人力资源与规划ppt课件

.,1,人力资源管理师培训,HR,.,2,一、人力资源管理师职业鉴定分数分布1、题型与分数知识卷：职业道德（总分50X20%）与理论知识（总分100X80%）其中理论知识：单选（60X1分）+多选（30X1分）+判断（10X1分）=100分技能卷：改错（2X5分）+简答（3X10分）+图表分析（2X10分）+综合分析（1X30分）,.,3,二、人力资源管理师工作要求（6大模块）鉴定细目,理论知识（80分）+操作技能（100分）=180分人力资源规划（13+16=29分）招聘与配置（13+15=28分）培训与开发（9+14=23分）绩效管理（10+10=20分）薪酬福利管理（17+22=39分）劳动关系管理（18+23=41分）,.,4,三、人力资源管理师职业鉴定分数分布,2、基础知识鉴定细目全部分布在理论考试部分（20分），其中劳动法（4分）人力资源管理（2分）劳动经济学（4分）统计学知识（3分）计算机知识（3分）写作知识（4分）,.,5,第一章人力资源规划本章重点1组织结构的类型2影响和制约组织结构的因素3组织设计的要求与原则4部门结构的模式5组织结构分析6组织信息的收集与处理（助师）7工作岗位分析及设计8人力资源规划的步骤（助师）9审核劳动组织定额、定员10工资项目预算,.,6,.,7,总经理,财务部,行政部,生产部,市场部,研发部,一车间,二车间,质量管理部,（二）直线职能制,.,8,总经理,财务部,行政部,工程部,市场部,研发部,西北公司,西南公司,东北公司,质量管理部,（三）事业部制,.,9,第一节组织结构的设置与调整第一单组织结构的设置一、组织机构的类型(一)直线制特点P1优点及缺点P1-2(二)直线职能制特点P1优点及缺点P1-2(三)事业部制特点P1优点及缺点P1-2(四)矩阵制特点P1优点及缺点P1-2(五)分公司与子公司,.,10,总经理,职能部门1,项目A,项目B,项目C,职能部门2,职能部门3,职能部门4,.,11,三、企业劳动组织(一)劳动组织的概念及任务(二)劳动组织的内容四、工作岗位分析的概念和作用五、劳动定员管理六、劳动定额管理七、劳动定员定额的标准,.,12,第四单元企业人员供需平衡分析一、企业人力资源供求平衡二、企业人力资源供不应求三、企业人力资源供大于求,.,13,案例一某公司主要经营油漆、壁纸以及自己生产的其他产品。李总上任后将直线制改造为事业部制。公司分三个事业部，各自拥生产、营销、销售的业务。这三个部门除了和公司外的竞争者外，彼此之间也展开了竞争。开始执行这种结构时效果相当不错，销售额增长了50%。然而，最近人们发现了一些问题，譬如，在同一客户那里同时可以看到三个部门的业务代表在进行业务洽谈，同一天公司会有若干辆运货车给同一个客户运送公司的产品。公司的管理层对实施事业部制产生了分歧，公司董事长也不像以前那样支持李总的做法了，但三个部门的经理坚决支持李总，甚至到了摊牌的地步。李总认为，如果推动集中式管理，肯定会引起三个部门经理的反对，打击他们的积极性，如果坚持分散管理，管理层又可能出现不和。1、请阐述事业部的缺点。2、李总究竟该怎么办呢？,.,14,二、影响和制约组织结构的因素1、信息沟通2、技术特点3、经营战略4、管理体制5、企业规模6、环境变化,.,15,三部门结构的不同模式1、以工作和任务为中心直线制直线职能制矩阵制2、以成果为中心事业部制和模拟分权制3、以关系为中心（略）,.,16,四、部门结构的选择1、企业规模的大小，2、各部门的工作性质3、外部环境和复杂程度和变化速度4、企业的技术状况5、企业成员的素质状况6、服务和后勤部门的设计往往要配合整个企业的工作效率，靠近服务地走社会化服务趋势,.,17,副总裁,总裁,董事长,审计监察部,经营委员会,中兴通讯组织结构图,.,18,第二单元企业组织机构的调整与分析一、组织结构调查需要资料:工作岗位说明书;组织体系图;管理业务流程图二、组织结构分析组织结构现状与分析:内外环境变化导致的战略和目标的改变,从而增加新职能或改变原职能;关键性职能;各职能的性质和类别,.,19,案例三某电子产品公司的组织结构及各部门数见下图。总经理直接负责财务部和办公室的工作，并直接管理家电、电信及机械控制产品等3个部门的生产工作。下设副总经理2名，其中1名副总经理负责企业的行政部、人力资源部的工作；另一副总经理负责研发部、销售部以及企业规划部的运作。随着企业的不断发展壮大，高层管理者日益感到现行的组织结构的制约，许多新的问题开始显露；如产品无法满足客户的需要，产品销售出现了下滑趋势；管理人员人浮于事的现象比较严重；各部门之间，尤其是生产部门与职能部门之间的矛盾与冲突时有发生。在管理咨询专家的建议下，企业领导决定按照事业部的方式对组织结构进行调整和变革，以达到提高管理效率，增强企业竞争能力的目的。1、请描述原有组织结构的主要问题。2、该公司组织结构应该如何进行调整？,.,20,总经理人,副总人,副总人,家电产品部,电信产品部,机械控制产品,人力资源部,行政部,研发部,销售部,企业规划部,财务部,办公室,.,21,案例四某高新技术企业按业务的分类,成立了三个针对不同产品的事业部,各事业部下设销售团队、技术支持团队和研发团队.各部门的业务收入和成本都是独立核算的,但需要平摊后勤部门(行政部、人力资源部、财务部)所产生的成本.目前,公司共有员工134人,其中三个事业部100人,后勤部门30人,高层领导4人.由于成立时间不到3年,客户资源还不够稳定,所承接的业务量波动较大.因此,在工作繁忙时有些员工,尤其是研发和技术人员,会抱怨压力过大,各事业部经理也会抱怨合格人手太少,招聘来的人不能立即适应项目的需要;但在工作任务相对清淡的时期,经理们又会抱怨本部门的人力成本太高,导致利润下降.绘图该公司组织机构图并说明公司供需上存在什么问题?提出建议.,.,22,相关知识:一、企业战略与组织结构的关系1、组织战略的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段2、企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场都发生了变化，应采取适合的组织发展战略，对组织结构做出相应的调整3、战略前导性和结构滞后性,.,23,二、企业组织机构外部环境1、政治法律环境2、经济环境3、科技环境4、社会文化环境5、自然环境,.,24,第二节企业人员计划的制定一、工作岗位分析的基本方法(一)工作岗位分析的任务(二)工作岗位分析的主要内容二、岗位工作设计的改进岗位分析的中心任务三、改进岗位工作设计的内容四、岗位设置的基本原则岗位设置的注意事项五、岗位工作设计的基本方法岗位工作设计的目标岗位工作设计的前提,.,25,第二单元企业人员供给分析一、企业内部人力资源供给二、企业外部人力资源的供给预测,.,26,第一节组织结构的设置与调整第一单元组织结构的设置一、组织机构的类型(一)直线制特点P1优点及缺点P1-2(二)直线职能制特点P1优点及缺点P1-2(三)事业部制特点P1优点及缺点P1-2(四)矩阵制特点P1优点及缺点P1-2(五)分公司与子公司,.,27,股东会,董事会,总经理,监事会,市场总监,投资部,市场部,销售部,开发部,工程总监,技术部,工程部,设备部,质量管理部,财务总监,财务部,审计部,行政总监,行政部,人力资源部,办公室,工程企业,物业企业,商贸企业,装饰企业,.,28,德尔菲法调查汇总表（单位：十人）,.,29,第三单元企业人员需求分析一、集体预测方法二、回归分析方法三、劳动定额法四、转换比例法五、计算机模拟法,.,30,第三节企业人力资源管理制度与费用预算一、人力资源制度规范的类型二、制定人力资源管理制度的基本要求1、从实际出发2、从需要出发3、建立在法律和社会道德规范上4、系统和配套5、合情合理6、先进性,.,31,第二单元人力资源费用预算的编制与执行一、工资项目的预算进行三个方面的分析（1）分析当地政府有关部门发布的最低指导线（2）分析当年同比的物价指数（3）分析当地政府有关部门发布的工资指导线二、人力资源部门的费用预算,.,32,案例二：某高校技术企业按业务的分类，成立了三个针对不同产品的事业部，各事业部下设研发团队、销售团队和技术支持团队，各部门的业务收入和成本都是独立核算的，但需要平摊后勤部门（行政部、人力资源部和财务部）所产生的成本。目前，公司共有138人，其中三个事业部104人，后勤部门30人，高层领导4人。由于成立时间不到三年，客户资源还不够稳定，所承接的业务量波动较大。因此，在工作任务繁重时有些员工，尤其是研发和技术人员，会抱怨压力过大，各事业部经理也会抱怨合格人手太少，招聘来的人不能立即适应项目的工作需要，但在工作任务相对较少的时期，经理们又会抱怨本部门的人力成本太高，导致利润率下降。1、绘制该公司的组织结构图。2、该公司在人员供需状况上遇到了什么问题？请为公司提供解决问题的建议。,.,33,工作分析调查表,.,34,企业战略规划,新战略下的组织机构,核查现有人力资源,人力需求预测,人力资源供给预测,人员供需平衡分析,供求平衡,供求平衡,供求平衡,内部人员自然流失内部流动（晋升、降职、平调）跳槽,信息库法管理人员接替图法马尔可夫模型,影响需求因素：市场需求技术工作时间教育、培训,预测方法：集体预测回归分析劳动定额法转换比率法计算机模拟法,调岗晋升、外聘加班提高劳动生产率聘用临时工,辞退精简提前退休轮训减少工作时间平衡工作量,人力资源规划工作流程,.,35,案例五何仁现任和平公司人力资源部经理助理。11月中旬，公司要求人力资源部在两星期内提交一份公司明年的人力资源规划初稿，以便在12月初的公司计划会议上讨论。人力资源部经理王生将此任务交付给何仁，并指出必须考虑和处理好下列的关键因素：1、公司的现状。公司现有生产及维修工人850人，文秘和行政职员56人，工程技术人员40人，中层与基层管理人员38人，销售人员24人，高层管理人员10人。2、统计数字表明，近五年来，生产工人的离职率高达8%，销售员离职