项目管理办法-工作管理ppt课件

项目管理,计划、进度和控制的系统方法,5/14/2020,本课程主要内容,资料来源：ProjectManagementBodyofKnowledge2004，ProjectManagementInstitute,项目控制,范围计划,时间计划,成本计划,沟通计划,人力资源计划,质量计划,采购计划,风险计划,项目启动,项目收尾,项目执行,主要图书资料,项目管理基础,互不相同独特性,有时间的始终临时性,有很多不确定因素不确定性,需要付出努力逐步实现渐进性,Project项目,有明确的产品、服务或结果目的性,哪些是项目？,1.每天上班。2.产品研发。3.企业年检。4.提高产品质量。,产品项目都有一个有形的输出产品：软件、建筑物、水坝、飞机、用户手册等,服务项目没有有形的、结构性的可交付成果。它的输出是一个为别人做的工作实体：会议、宴会、婚礼、假期旅行等,结果性的项目也没有一个有形的、结构性的可交付成果。它的输出是一个过程的结果，这个过程产生一个产品或一个结论：癌症研究、新药物开发、文化变革等,项目管理基础,有限的资源,项目目标,项目管理计划组织指挥控制协调评价,开始,结束,项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理，即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。,项目目标,项目的目标,成本,质量,时间,范围,项目的目标,项目管理六要素,利益关系人Stakeholder“thebigpicture”,Suppliers,EngineeringTeam,Agencies/Regulators,OtherPMs,FactoryWorkers,UnionBoss,Government,Stockholders,Creditors,TheBoard,GeneralPublic,TheCustomer,项目管理基础,有限的资源,项目目标,项目管理计划组织指挥控制协调评价,开始,结束,项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理，即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。,有限的资源,开始,结束,项目的生命周期,一般项目生命周期,结束阶段,中间阶段,启动阶段,资源的投入,时间,项目管理的5个标准过程,计划,执行,控制,启动,结束,项目初始化,项目计划,项目执行,项目控制,项目结束,项目章程项目范围初步描述,项目发起人,工作描述（SOW）合同,企业环境,组织过程标准,组织文化项目管理信息系统人力资源池,政策、程序、标准、已定义的过程、指导方针、历史信息、教训吸取,项目管理计划,可交付物、变更请求、执行变更需求、执行纠偏活动、执行预防活动、执行错误修正、绩效信息,接受需求变更、拒绝需求变更、接受纠偏活动、结构预防活动、接受错误修正、项目管理计划更新、项目范围描述更新、建议纠偏活动、建议预防活动、绩效报告、建议错误修正、预测、确认错误修正、接受可交付物,用户,组织过程标准更新,最终产品、服务、结果,项目管理过程概貌,项目管理过程概貌,计划,启动,阶段一,控制,收尾,计划,计划,计划,计划,阶段二,阶段三,阶段四,阶段五,执行,项目管理过程概貌,项目生命周期,项目决策阶段,设计阶段,施工阶段,动用前准备阶段,保修阶段,招投标阶段,输入,输出,建设项目生命周期的不同阶段,集成,范围管理,人力资源管理,采购管理,时间管理,质量管理,成本管理,风险管理,项目管理9个知识领域,沟通,沟通,使项目按时完成必须进行的各项过程,使项目在批准的预算内完成，而对成本进行规划、估算、预算和控制的各个过程,实施组织为了满足项目需要而确定质量方阵、目标与责任的过程与活动。通过方针与程序，及自始至终连续不断的过程改进活动来实施质量管理,组织与管理项目团队的各个过程,为提高有利于实现项目目标的事件发生概率并增强其后果，降低不利于实现项目目标事件发生的概率并减轻其后果，而进行的项目风险管理规划、风险识别、分行、应对和控制的过程。,为完成项目工作，从项目团队外部购买或获取所需产品、服务或成果的各个过程,项目管理知识体系的二维结构,项目管理VS战略管理,战略管理,项目管理,运作管理,项目管理的发展历史,重点是项目的防卫、费用、时间质量和采购等方面的管理,更加重视人力资源、沟通、风险和整体管理,美国项目管理协会出版项目管理知识体系指南（PMBOK）为现代项目管理形成的里程碑。,现代系统论、控制论、信息论的方法融入项目管理。计算机技术的广泛使用,项目管理其他概念及总结,项目及项目的特点项目生命周期、里程碑项目管理项目管理九大知识领域项目管理五个标准过程项目干系人（Stakeholder）基准计划（Baseline）可交付物（Deliverables）,项目启动,资料来源：ProjectManagementBodyofKnowledge2004，ProjectManagementInstitute,项目控制,项目执行,范围计划,时间计划,成本计划,沟通计划,人力资源计划,质量计划,采购计划,风险计划,项目收尾,项目启动,项目启动,建立项目章程,集成,建立初级范围描述,集成,项目选择方法,评选规则和程序,方案2,方案4,方案1,方案3,方案5,方案6,最终方案,确定：nN，rR求：NPV净现值,确定：NPV0，rR求：n动态投资回收期,确定：NPV0，nN求：r内部收益率,评选规则和程序,各种需求,调研,概念、创意,现实问题,各国资本预算方法,投资回收率ROI建成投产后，在运营正常年获得的净收益与项目总投资之比。,项目章程（项目立项书）,用户、项目发起人的需求和涉众的要求、期望,商业需求、项目初步描述、项目必须要实现的产品需求,项目目标或存在的原因,明确项目经理和授权等级,总体的里程碑计划,利益相关人分析,职能型组织及其参与,组织、环境和外部假设,证明项目正确的商业论据，如投资回报之类,项目总体预算,组织、环境和外部约束,项目经理的职责,实现项目目标,组织,领导,控制,评估,沟通、协调,环境、氛围营造,计划,项目经理的角色,项目经理,上级领导,用户,项目,内部机构承包商供货商建筑师设计师监理师咨询顾问,最终结果的负责人,项目执行组织的代表,项目与这些结构单元间的界面,管理者和领导者,项目经理的技能,项目经理的技能,常规管理技能,项目管理技能,专业知识技能,商务知识,项目管理工具,领导,沟通,谈判,解决问题,组织影响,计划,执行,控制,确立方向带领队伍激励和监督,定义问题决策,财会,税务,保险,采购,合同,营销,进出口,时间计划,费用预算,项目评估,配置管理,业务知识,业务技能,心中无招手中无招,心中无招手中有招,心中有招手中有招,心中有招手中无招,项目启动,建立项目章程,集成,建立初级范围描述,集成,项目假设,需求认可,项目范围说明书,项目和产品目标,产品或服务需求和特点,验收标准,项目边界、不在范围内,项目需求和可交付物,项目约束、限制,初步的项目组织,初步的风险定义,初步的WBS,成本数量级估计,进度里程碑,项目框架管理需求,项目计划,资料来源：ProjectManagementBodyofKnowledge2004，ProjectManagementInstitute,项目控制,项目执行,项目收尾,项目启动,范围计划,时间计划,成本计划,沟通计划,人力资源计划,质量计划,采购计划,风险计划,项目计划核心过程,范围定义,范围,活动定义,时间,活动排序,时间,制订时间计划,时间,建立WBS,范围,资源规划,时间,活动时间估算,时间,费用预算,费用,制订项目计划,整体,费用估算,费用,风险管理规划,风险,范围规划,范围,范围计划,范围定义,范围,活动定义,时间,活动排序,时间,制订时间计划,时间,建立WBS,范围,资源规划,时间,活动时间估算,时间,费用预算,费用,制订项目计划,整体,费用估算,费用,风险管理规划,风险,范围规划,范围,项目范围管理,范围定义,范围,建立WBS,范围,范围规划,范围,项目范围管理,范围定义,范围,建立WBS,范围,范围规划,范围,项目范围管理,范围定义,范围,建立WBS,范围,范围规划,范围,项目范围管理:WBS,美国国防部某项目WBS顶层结构,装修,墙面,电气,供水,顶,照明,供电,通讯,侧面,地面,门,窗,平整,涂料,电话,电视,网络,门窗,平整:表面处理刮平贴布,负责人:工期:原料:费用:交付成果验收标准:约束限制:假设,工作包,项目范围管理:WBS,项目范围管理：工作包,工作所属的子项目名称,控制单元编码,日期和修改版次,应完成的目标和任务,前提条件、紧前工序,工序描述,责任人,其它参加者,工期,费用,控制单元编码：编码不仅把不同的项目单元区别开，而且要保留它所有特征，如所属的子项目，所属区域、专业功能、要素等。在项目实施过程中的网络分析，成本管理、数据的储存、分析、统计都靠编