《制定决策》PPT课件

第六讲,制定决策:管理者工作的本质,2020/5/14,惠州学院经管系齐韦wc,2,学习目标,阅读和学完本章后，你应该能够：概括决策制定过程的步骤解释为什么决策制定在组织中如此普遍描述理性决策制定者对比完美理性和有限理性决策制定方法解释直觉在决策制定过程中所扮演的角色识别两种类型的决策问题以及用于解决这些问题的两种类型的决策区分确定型、风险型和不确定型决策条件描述不同的决策风格,2020/5/14,惠州学院经管系齐韦wc,3,制定决策在两个或者更多的方案中做出选择所有的组织成员都在制定决策决策制定过程八个基本步骤步骤1-识别决策问题问题-开始于现状与希望状态之间的差异必须有采取措施的压力管理者不太可能将某些事情作为问题，如果他们不具有必要资源,制定决策,2020/5/14,惠州学院经管系齐韦wc,4,决策制定过程,识别决策问题,“我的销售代表需要一台新电脑”,确认决策标准,价格重量保修屏幕类型可靠性屏幕尺寸,为决策标准分配权重,可靠性10屏幕尺寸8保修5重量5价格4屏幕类型3,开发备择方案,AcerCompaqGatewayHPMicromediaNECSonyToshiba,实施备择方案,Gateway,评估决策结果,分析备择方案,AcerCompaqGatewayHPMicromediaNECSonyToshiba,选择备择方案,AcerCompaqGatewayHPMicromediaNECSonyToshiba,2020/5/14,惠州学院经管系齐韦wc,5,步骤2-确认决策标准决策标准-什么与制定决策有关步骤3-为决策标准分配权重决策中必须为每一项标准分配权重步骤4-开发备择方案列出可供选择的决策方案，能够解决决策所面对的问题无需对它们进行评估步骤5-分析备择方案对每一种方案的评价是将其与决策标准进行比较,2020/5/14,惠州学院经管系齐韦wc,6,步骤6-选择备择方案从所有备择方案中选择最佳方案步骤7-实施备择方案实施-将决策传送给有关的人员和部门并要求他们对实施结果作出承诺参与决策的制定过程是人们倾向于支持决策的执行如果没有适当地被实施，决策可能失败步骤8-评估决策结果确定问题是不是得到了解决,2020/5/14,惠州学院经管系齐韦wc,7,管理职能中的决策,2020/5/14,惠州学院经管系齐韦wc,8,作为决策者的管理者,理性的决策制定决策是前后一致的，是追求特定条件下价值最大化的管理者设想做出理性的决策理性假设-决策者应该:是完全客观的和符合逻辑的仔细地定义问题有清晰和具体的目标选择最可能实现目标最大化的决策方案决策的制定符合组织的最佳经济利益管理决策的制定不完全符合这些条件,2020/5/14,惠州学院经管系齐韦wc,9,理性假设,2020/5/14,惠州学院经管系齐韦wc,10,有限理性决策行为只是在处理被简化了的决策变量时才表现出某种程度的理性，这种简化是由于个人处理能力的局限性造成的满意的-所接受的决策方案只是“足够好”承诺升级-一种在过去决策的基础上不断增加承诺的现象，尽管有证据表明，已经做出的决策是错误的拒绝承认最初的决策存在某些缺陷,2020/5/14,惠州学院经管系齐韦wc,11,直觉的作用直觉决策-一种潜意识的决策过程，基于决策者的经验以及积累的判断不依靠系统性的和详尽的问题分析是理性分析的补充,2020/5/14,惠州学院经管系齐韦wc,12,直觉是什么,2020/5/14,惠州学院经管系齐韦wc,13,问题和决策的类型结构良好的问题-一目了然的、熟悉的、易定义的程序化决策-用于处理结构化的问题对管理者斟酌决定的要求最小化提高组织效率程序-相互关联的一系列顺序的步骤，用以对结构化的问题做出反应规则-明确的陈述，告诉管理者能做什么和不能做什么政策-提供了引导管理者沿着特定方向思考的指南,2020/5/14,惠州学院经管系齐韦wc,14,结构不良的问题-新颖的、不经常发生的、信息模糊的和不完整的问题非程序化决策-用于处理结构不良的问题引起已形成习惯的反应更频繁地发生在高层管理者上现实世界中很少有哪个管理决策是完全程序化的或完全非程序化的,2020/5/14,惠州学院经管系齐韦wc,15,问题类型、决策类型和组织层次,程序化决策,非程序化决策,2020/5/14,惠州学院经管系齐韦wc,16,决策制定条件确定性-每一种方案的结果是已知的理想胜于现实风险性-能够估计出每一种备择方案的可能性或者结果期望值-每种可能情况下的有条件的回报将期望的收入乘以每一种结果的概率,2020/5/14,惠州学院经管系齐韦wc,17,不确定性-不能肯定他的结果，不能对概率做出合理的估计决策者的心理定位最大选择乐观的最大最大选择最小选择悲观的最大最小选择最小最大-最小化其最大遗憾,2020/5/14,惠州学院经管系齐韦wc,18,决策风格决策制定方法上的差异表现为两个不同的维度思维方式-理性的与直觉的不同模糊承受力-一致型和某种顺序的需要与同时处理许多不同想法的不同区分出四种不同的决策风格命令型-快速、有效率的、有逻辑的分析型-谨慎，具有适应和处理新情况的能力概念型-能够寻求解决问题的创造性方案行为型-寻找决策的接受,2020/5/14,惠州学院经管系齐韦wc,19,决策制定风格,分析型,命令型,行为型,概念型,2020/5/14,惠州学院经管系齐韦wc,20,管理员工队伍的多元化,制定决策中的多样化优势-多元化的雇员:提供新鲜的观点对问题作出不同的解释更愿意尝试新的想法缺点-多元化的雇员:在问题的讨论上花费更多的时间沟通可能会成为一个问题使决策过程更复杂和具有更大的模糊性很难达到一个一致的结论,2020/5/14,惠州学院经管系齐韦wc,21,对管理决策的总结,2020/5/14,惠州学院经管系齐韦wc,22,在棋界有句话：“一着不慎，满盘皆输；一着占先，全盘皆活”。它喻示一个道理，无论做什么事情，成功与失败取决于决策的正确与否。科学的经营决策能使企业充满活力，兴旺发达，而错误的经营决策会使企业陷入被动，濒临险境。纵观世界各国，经营决策失败的有之，当然，也不乏成功的案例。从以下的案例中我们会得到许多有益的启示。,相关知识扩展：,2020/5/14,惠州学院经管系齐韦wc,23,案例一：1985年，由马来西亚国营重工业公司和日本“三菱”汽车公司合资2.8亿美元生产的新款汽车“沙格型”隆重推出市场。马来西亚政府视之为马来西亚工业的“光荣产品”，产品在推出后，销售量很快跌至低潮。经济学家们经过研究，认为“沙格型”汽车的一切配件都从日本运来，由于日元升值，使它的生产成本急涨，再加上马来西亚本身的经济不景气，所以汽车的销售量很少。此外，最重要的因素是政府在决定引进这种车型时，主要考虑到满足国内的需要。因此，技术上未达到先进国家的标准，无法出口。由于在目标市场决策中出现失误，“沙格型”汽车为马来西亚工业带来的好梦，只是昙花一现而已。此例说明，科学经营决策的前提是确定决策目标。它作为评价和监测整个决策行动的准则，不断地影响、调整和控制着决策活动的过程，一旦目标错了，就会导致决策失败。,2020/5/14,惠州学院经管系齐韦wc,24,案例二：1962年，英法航空公司开始合作研制“协和”式超音速民航客机，其特点是快速、豪华、舒适。经过十多年的研制，耗资上亿英磅，终于在1975年研制成功。十几年时间的流逝，情况发生了很大变化。能源危机、生态危机威胁着西方世界，乘客和许多航空公司都因此而改变了对在航客机的要求。乘客的要求是票价不要太贵，航空公司的要求是节省能源，多载乘客，噪音小。但“协和”式飞机却不能满足消费者的这些要求。首先是噪音大，飞行时会产生极大的声响，有时甚至会震碎建筑物上的玻璃。再就是由于燃料价格增长快，运行费用也相应大大提高。这些情况表明，消费者对这种飞机需求量不会很大。因此，不应大批量投入生产。但是，由于公司没有决策运行控制计划，也没有重新进行评审，而且，飞机是由两国合作研制的，雇佣了大量人员参加这项工作，如果中途下马，就要大量解雇人员。,2020/5/14,惠州学院经管系齐韦wc,25,上述情况使得飞机的研制生产决策不易中断，后来两国对是否要继续协作研制生产这种飞机发生了争论，但由于缺乏决策运行控制机制，只能勉强将决策继续实施下去。结果，飞机生产出来后卖不出去，原来的宠儿变成了弃儿。此例说明，企业决策运行控制与企业的命运息息相关。一项决策在确定后，能否最后取得成功，除了决策本身性质的优劣外，还要依靠对决策运行的控制与调整，包括在决策执行过程中的控制，以及在决策确定过程中各阶段的控制。,2020/5/14,惠州学院经管系齐韦wc,26,案例三：美国国际商用机器公司为了从规模上占领市场，大胆决策购买股权。1982年用2.5亿美元从美国英特尔公司手中买下了12%的股权，从而足以对付国内外电脑界的挑战；另一次是1983年，又以2.28亿美元收购了美国一家专门生产电讯设备的企业罗姆公司15%的股权，从而维持了办公室自动化设备方面的“霸王”地位。又如，早在1965年，美国的一家公司发明了盒式电视录相装置。可是美国公司只用它来生产一种非常昂贵的广播电台专用设备。