宏达物流集团供应链物流内部整合分析

-宏达物流集团供应链物流内部整合分析摘要：供应链物流的概念是上世纪八十年代从国外引入的，在我国的发展相对滞后，目前，我国企业供应链物流不畅，成本居高不下，一定程度上削弱了企业的竞争力，阻碍了企业的长期发展。 本文通过对供应链物流的相关理论的梳理，结合企业供应链物流整合模型的构建和仿真技术，对宏达物流集团在面临日益激烈的竞争时对企业内部物流整合的必要性和措施。关键词：供应链物流管理 内部物流整合精选资料ABSTRACT The concept of supply chain logistics has been introduced to our country in 1980s,It was developing relatively slow. Nowadays, our supply chainlogistics has problem of poor circultion along with high cost, its weakening corporations competitive force and blocking corporation from long-term growing. This paper present necessity and measure of inner-enterprise logistics integration thru supply chain logistics related theory combine with actual state of minor enterprises, where minor enterprises were facing increasingly fierce competition.Key words : supply chain logistics inner-enterprise logistics integration 目录第一章 引言51.1选题背景51.2 研究的目的及意义51.3课程设计分工61.4 调查情况6第二章 理论基础72.1 供应链物流的概念72.2 第三方物流理论72.3产业组织理论72.4供应链物流内部整合的外部环境82.5供应链物流内部整合的内部因素82.6供应链物流内部物流整合的实施程序9第三章 宏达物流集团调查分析123.1 宏达物流集团概述123.1.1 基本情况123.1.2 公司主营业务123.1.3 资产构成123.1.4 经营模式12第四章 供应链整合建模及仿真154.1 模型分析154.1.1 供应链模型假设154.1.2 供应链整合模型构建164.2 参数估计204.2.1 模型参数估值204.3 供应链整合模型的案例分析214.4 本章小结24第五章 宏达集团供应链物流整合措施265.1 培育第三方物流业务265.1.1仓储业务265.1.2加工配送265.1.3航空物流265.1.4保税物流265.1.5出口代理265.1.6商业贸易265.2 建立国内物流市场网路接点275.3 省属企业物流业务再整合275.4本 章 总 结27致 谢29参考书目30第一章 引言1.1选题背景随着经济全球化及一体化的发展，众多的公司将视角转向全球市场，包括全球的供应市场和需求市场。从而形成了异地采购，本地加工，异地销售的供应链物流业务模式。这种业务模式促进和发展了国际物流产业，各跨国公司利用国际物流服务提供商提供的服务使得原材料、半成品和产成品能顺利的通过海运、空运、多式联运模式运达世界的各个角落，实现企业的业务流转。随着经济全球化及一体化的进程，全球范围内的市场竞争也越来越激烈。越来越多的企业清晰地意识到实施供应链物流管理的重要性，以提升企业的核心竞争力，快速地进行市场反应，更好地提供优质、高效的客户服务。跨国公司的业务模式对其供应链系统提出了极高的要求。供应链系统就是把制造商、供应商、服务商、中间商和其他供应链伙伴连接在一起，构成了完整的业务流程。随着企业管理和服务的功能不断延伸，企业经营所面临的业务内容也越来越复杂，活动越来越细化。客观上要求企业在物流管理上不仅仅是针对某项活动或某几项活动进行有效的运作和管理，而是能通过有机地整合各种物流资源、活动和相应的业务以及信息等，来从事全方位系统化的供应链物流管理。现如今，对于大多数的企业而言，物流所涵盖的内容和环节，绝大部分早已存在，只是没有很好的整合和系统的管理，原来分散于企业不同部门和下属机构之中，彼此之间本应该有机协调配合却被不科学的体制割裂开来，于是导致了物流成本的居高不下。因此，亟需把所有有关物流系统的内容和环节有机地整合起来，使之最大限度地提高运作效率，降低运作成本，这也是企业物流系统整合的驱动力之所在。1.2 研究的目的及意义物流整合最重要的功能就是为供应链上的企业提供最优的供应链解决方案，从而使企业的成本最低和效益最大。它可以通过提高整个供应链的影响力，提供综合的供应链解决方案，为其顾客带来更大的价值，同时，它也能在解决企业物流的基础上，整合社会资源，解决物流信息充分共享、社会物流资源充分利用等问题。1.3课程设计分工1.总体框架设计、摘要编写、数据统计分析2.目录整理，引言编写，理论知识收集3.理论基础及总结编写4.宏达物流集团情况编写1.4 调查情况1调查时间：2012年4月15日2012年5月20日2调查地点：成都市3 调查对象：宏达物流集团股份有限公司4. 调查要点：（1）企业情况；（2）供应链情况；（3）仓储货物数据；（4）发货运输及配送情况；5. 步骤：第一阶段：采取实地咨询进行资料收集和信息反馈，对各企业情况有个大概的了解。第二阶段：调查研究及其数据分析。第三阶段：根据分析结果，提出供应链物流内部整合意见，完成设计。第二章 理论基础2.1 供应链物流的概念供应链物流(Supply Chain Logistics)是为了顺利实现与经济活动有关的物流,而协调运作生产、供应活动、销售活动和物流活动，进行综合管理的战略机能，是以物流活动为核心，协调供应领域的生产进货计划、销售领域的客户服务和订货处理业务，以及财务领域的库存控制等活动。2.2 第三方物流理论第三方物流 是相对于“第一方”发货人和“第二方”收货人而言的。3PL既不属于第一方，也不属于第二方，而是通过与第一方或第二方的合作来提供其专业化的物流服务，它不拥有商品，不参与商品的买卖，而是为客户提供以合同为约束、以结盟为基础的、系列化、个性化、信息化的物流代理服务。最常见的3PL服务包括设计物流系统、EDI能力、报表管理、货物集运、选择承运人、货代人、海关代理、信息管理、仓储、咨询、运费支付、运费谈判等。由于服务业的方式一般是与企业签订一定期限的物流服务合同，所以有人称第三方物流为：合同契约物流。第三方物流内部的构成一般可分为两类：资产基础供应商和非资产基础供应商。对于资产基础供应商而言，他们有自己的运输工具和仓库，他们通常实实在在地进行物流操作。而非资产基础供应商则是管理公司，不拥有或租赁资产，他们提供人力资源和先进的物流管理系统，专业管理顾客的物流功能。广义的第三方物流可定义为两者结合。2.3产业组织理论产业组织理论(Industrial Organization),研究市场在不完全竞争条件下的企业行为和市场构造，是研究产业内企业关系结构的状况、性质及其发展规律的应用经济理论。该理论的核心问题是：在保护市场机制竞争活力的同时充分利用“规模经济”，即：某一产业的产业组织性质是否保证了该产业内的企业有足够的竞争压力来提高技术、改善经营、降低成本。是否能充分利用规模经济来使该产业的单位成本处于最低水平。现代产业组织理论的三个基本范畴：市场结构、市场行为和市场成果。而且，三者之间存在着相互作用、相互影响的关系。一方面，从短期看，市场结构决定市场行为，而市场行为又决定了市场绩效；另一方面，从长期来看，市场绩效对市场行为以及市场行为对市场结构也具有一定的反作用。人们普遍认为，结构对行为、行为对绩效的影响是主要的；而绩效对行为、行为对结构的影响是相对次要的。2.4供应链物流内部整合的外部环境自我国加入WTO以来，经营领域已经全面对外开放，无论是从技术上，资金上，还是在管理、经营上，国内企业与大型的跨国公司都有很大的差距。因此，我国企业要想在未来的竞争环境中立于不败的地位，首先必须了解所面临的外部环境，以及在该环境下可能带来的机遇和挑战。概括地讲，当前国内企业所面临的外部环境主要表现在下述的“三化”方面。（1）“全球化”的经营模式：企业经营全球化，不仅表现在全球各国企业间的跨国界、跨社会制度、跨政治、跨经济的企业间的“强强联姻”，而且还使各个国家在经济上相互渗透、相互依存；（2）“信息化”的管理手段：现代信息手段发挥越来越重要的作用，时间、空间的限制越来越小；（3）“知识化”的核心竞争力：企业的竞争越来越多的体现为“知识”的竞争，依靠科技的进步，提高产品的“知识”含量（包括使用新技术、新材料、新工艺等），并由此来提高产品的附加值，已经成为企业开拓市场的法宝。2.5供应链物流内部整合的内部因素就目前我国的企业而言，无论是流程式还是离散式的企业；无论是单件生产、多品种小批量生产、少品种重复生产还是标准产品大量生产的制造，企业内部都会遇到以下问题：（1） 生产上所需的原材料不能准时供应或供应不足。 因采购、库存与生产配合不够密切，客户需求的多变，生产计划不得不跟着变动，加工时只能紧急订货来应急，采购人员压力较大，原材料供应有可能不够及时，甚至造成生产线停产。（2） 零部件生产不配套、积压严重。 由于生产计划安排困难，生产进度不均衡，生产的零部件不配套，生产线上用的零部件可能要转给其他产品去使用，这样，将会使产品与产品之间、产品批号之间产生错综复杂的关系，甚至原来待用的零部件会成为呆滞物料，产生零部件的积压，占用不必要的仓储空间。（3） 产品生产周期过长，劳动生产率下降。生产上所需的零部件缺乏库存管理，使零部件不配套，将会引起生产活动的紊乱，生产周期变长。（4） 资金积压严重，周转期长。 为了保证生产的不停产及应付紧急订货，往往会以加大库存的方法应付，致使零部件和产品积压会增多，库存资金的积压严重，资金周转天数增加。（5） 市场和客户的需求多变、使企业的经营和计划系统难以适应。 生产与采购部门希望有一个长期稳定的生产计划，以确保长期稳定的人力和物料供应，确保物料供应的优秀外协厂商，以提高生产效率。然而，在竞争市场中，客户需求多变是必然的和正常的，为了满足客户的多变的需求，必然会引起生产计划的多变、人力多变、物料供应多变，企业的经营和计划以及物流能力难以适应。2.6供应链物流内部物流整合的实施程序物资的相关性分析物资的相关性是物流整合必须先行考虑的因素，企业集团各子公司原材料、包装材料、半成品、成品等的储存条件、配送要求等限制因素的相似性是物流整合可行的条件之一，当然，物流整合更强调的是流程的统一掌握和控制、规模效应等。并且，一般情况下，企业集团各子公司经营的产品都是具有一定相似性的，所以，一般不会成为物流整合战略的障碍。在决定进行物流整合之前，企业集团须首先评估各成员企业物资的相关性，这是因为，物流整合既为价值链创造合作收益，同时也不可避免地产生合作成本。合作成本的存在将可能抵消合作收益，使合作价值减少甚至消失。因此，准确评估之后才可利用相关性消除各成员企业为备不测而分别保持的安全库存量等，使合并后的费用及资金占用极大降低。运作现状分析内部整合首先要进行现状分析，分析内容包括：现有的人员架构、业务架构；现有的资源；现行的采购、库存、配送等流程；现行的信息和报表分析等。现状分析过程应协调有关各方参与，以充分掌握现状，才足以在将来通过变革指导和帮助企业掌握新的系统和业务流程。关键问题整理同类模块合并对现状进行充分把握之后，应结合行业最佳实践，分析、改善、定义业务流程，设计业务流程解决方案，重组业务流程。在这个过程中，最重要的环节就是进行关键业务整理。另外，为简化流程，应关注集团内，特别是跨部门业务的重复运作，进行同类模块合并。未来流程设计及软硬件配置未来设计主要包括：未来人员架构、业务架构；未来应掌控的资源；未来的采购、库存、配送等流程；未来的信息和报表分析。另外，物流整合需要规划和建立系统环境以支持系统实施，主要包括系统规模确定，软、硬件配备等工作。 内部整合结果经过企业内部物流整合，企业的实物配送、生产支持和采购业务的资源计划、分配和控制过程将得到系统的管理，企业的物流与市场营销、生产、管理等各职能部门相互配合、共同保证企业总目标的实现。企业超越现有的组织机构界限，将供货商和用户纳入管理范围，作为物流管理的一项中心内容,利用物流的自身条件建立和发展与供货商及用户的合作关系,形成一种联合力量,以赢得竞争优势。第三章 宏达物流集团调查分析 3.1 宏达物流集团概述3.1.1 基本情况宏达物流集团是由物资集团、川煤集团、华西集团和川商集团四家企业以各自现有物流资源为基础，完全按照市场化方式组建的股份有限责任公司。公司的成立是四川省首次系统性整合省内相关物流资源的重大举措，力争成为西部规模最优、实力最强、影响力和带动力最大的国有控股上市物流公司。公司现内设办公室、资产财务部、人力资源部、发展规划部、经营管理部五个职能管理部门，以及物资储运公司、神仙树仓库、川煤供销公司、华西物流公司和川商物流中心五家子公司。3.1.2 公司主营业务公司主要提供钢材、机电、有色金属、纸品、饮品、化工产品等仓储物流服务以及为部分化工、生活日用品企业提供配送服务，并随时根据客户需要为其度身定做各种物流方案。3.1.3 资产构成四川省物流产业股份有限公司占地约386.34亩，建筑面积约182亩。库房类型齐全有大型立体库、平方库、层间库、铁路行车库、轻钢结构彩钢板库、跨铁路线仓库、露天货场等。其中库房面积约114228平方米，货场面积约58187平方米。各类运输车辆、装卸机械、生产设备共计90余台，此外公司拥有四条铁路专用线共约2000米。3.1.4 经营模式1、“双主业”发展：物流产业经营物流地产开发2、“多板块”经营：形成以物流经营、地产开发、资本运作、商业贸易、工业生产等多板块经营业务，培育公司规模支撑和利润支柱。3、营业总收入：到2012年，力争营业收入总额达到18亿元，其中：综合性物流业务（含物流商贸）收入占60；物流地产开发收入占30；其它投资收入占10。3.2 2008年公司经营活动分析以下为08年度公司在业务总量、业务总收入、业务环节及客户构成的各项数据及分析：（表一：各单位业务量及收入统计）2008年度宏达物流集团各单位经营管理数据表公司名称年度入库量（吨）年度出库量（吨）年度吞吐量（吨）2007年度吞吐量（吨）去年同期比（%）营业收入（万元）去年同期比（%）利润额（万元）2007年度利润额（万元）物资380846393552774398775717-0.17%12449.55%1641神仙树24465825586050051842999916.40%919.7714.00%13665川煤111732113551225283302393-25.50%690-8.00%-476华西13227613227626455221777421.48%421-4.75%-28.3143川商34470370667153666384.67.76%38210.40%100.0291合计903982932305183628717922672.45%3656.775.16%176.71246根据上表，08年度公司在业务量和业务收入较07年度有所上涨，受经济形势衰退及钢材和塑料行情的走低，物资储运公司及川煤储运公司在业务量及业务收入上略有下滑，其他三家以生活资料为主营业务的公司在各项经济数据上稳步上涨。（表二：各环节业务量及业务收入表）2008年度四川省物流产业股份有限公司各业务经营管理数据表业务类别业务量07年同比业务收入07年收入占比同比仓储183628717922672.45%1054.83944.5130.1%0.116801装卸1961.141820.7155.9%0.077129配送13.250.4%1.64专线246.69330.077.0%-0.25261物业租赁及其他业务230.37117.516.6%0.960429由上表看出，仓储和装卸业务是公司的主营业务和收入来源，并且逐步带动配送、加工等业务的发展；但仓储和装卸在物流服务链中，劳动密集度高，利润率较低，导致公司业务结构相对单一，配套能力有所欠缺，暂未形成公司的市场核心竞争力。第四章 供应链整合建模及仿真4.1 模型分析4.1.1 供应链模型假设假设供应链为四级结构，即由供应商（第一级）、制造商（第二级）、分销商（第三级）和客户（第四级）组成。其中核心制造企业设有多家工厂，其他各级也分别包含多个可选成员（如图 4-1 所示）。每家供应商提供多种原材料，每个工厂可以生产多种产品，每个分销中心也能够存储并发送各种产品。4.1.2 供应链整合模型构建这里所要构造的供应链整合模型主要从战略的角度，综合考虑多产品、多级结构的采购-生产-分销系统的集成化网络设计，结合供应链成本、容量柔性等性能指标，及供应商、工厂、配送中心的能力约束来设计供应链网络，并要求符合配送中心的吞吐量限制以及满足客户需求。该模型能够优化供应链各级结构中的物流，给出供应商、工厂、配送中心的最优数目及其选择，以及配送中心和客户- 46-第四章 供应链整合建模及仿真区之间的最优配置关系。该模型的目标函数包括供应链成本达到最小化，同时要求满足一定的容量柔性，因此是一个多目标规划求解模型。在给出供应链整合模型前，首先介绍模型中会出现的各符号的含义以及模型的输入输出变量（如表 4-1 所示）。总成本 Z 的混合整数线性目标函数的计算公式(4-1)分为四个部分：1.供应商开发成本及原料采购费用和原材料从供应商到工厂的运输成本；2.工厂运营相关的固定成本和可变成本；3.配送中心持有产品和进行仓储的可变成本，以及产品从工厂到配送中心的运输成本；4.产品从配送中心到客户区的运输成本。目标函数要求总固定成本和可变成本最小化。柔性指标在供应链的分析中常常用来衡量系统所能承受的、来自成员企业的容量波动和计划波动的能力。柔性指标通常包括反映供应链的产品数量可以多大程度改变的容量柔性(Volume Flexibility)、反映配送计划可改变程度的配送柔性(Delivery Flexibility)、反映供应链的产品类型可以多大程度改变的混合柔性(Mix Flexibility)、反映供应链引进和生产新产品的能力的新产品柔性(New Product Flexibility)等等。为了简单起见，这里仅考虑供应链容量柔性。供应链的容量柔性包括生产环节的容量柔性和配送环节的容量柔性，其值分别用企业最大生产能力及配送处理能力与其实际利用量的差额来表示。容量柔性 W 的线性目标函数计算公式(4-2)分为两部分：1.工厂的容量柔性，由工厂的产能与其利用量的差- 49-第四章 供应链整合建模及仿真额表示，即表示可用的工厂产能；2.配送中心的容量柔性，由配送中心的总吞吐量与客户需求量的差额表示，即表示可用的配送能力。特别的，该整合优化模型中加入了一个容量柔性指标的约束公式(4-4)要求供应链容量柔性大于所指定的最低指标。选取这个约束的理由如下：(1)该约束能够帮助求解供应链整合优化模型；(2)该约束对最优解的得出没有特定要求；(3)该约束能简化求解过程，能够将多目标规划问题转化为单目标最优化问题。采用该约束可以使界定对象取值范围的分析变得有序。的取值反映了不同对象对决策者的相对重要性。约束(4-5)到(4-15)的含义分别如下：约束(4-5)考虑到原料供应的约束，保证每个供应商提供的原料数量在其能力许可的范围之内；约束(4-6)表示原料供应的数量要满足产品生产的要求；约束(4-7)表示每个工厂生产的所有产品的总量不能超出其最大生产能力；约束(4-8)表示工厂生产一种产品的最低和最高产量限制；约束(4-9)表示配送中心吞吐能力的最低和最高限制，并保证客户区的配送仅由开设的配送中心负责；约束(4-10)表示每个客户区能且仅能分配给唯一的一个配送中心；约束(4-11)确保从每个工厂运出的产品数量等于该工厂所生产的产品数量；约束(4-12)确保所有的客户区需求都要得到满足，如运送到客户区的产品数量应该等于所预测的平均的需求量；约束(4-13)表示每个配送中心的所有需求都应该得到满足；约束(4-14)表示输出的所有变量都为非负数；约束(4-15)表示决策变量的数值只能取 0 或 1。4.2 参数估计4.2.1 模型参数估值1. 容量柔性指标的取值范围 由决策者指定所期望的最低柔性水平可得出供应链整合优化配置的最优解决方案。然而，有时决策者需要考察多个非受控状态下的解决方案，进行相应的权衡，之后再作出决策。特别地，在缺少特定目标的情况下，这种情况更加常见。通过变化产生多个非受控解决方案可以完成该情况的决策分析。在前面所给出的供应链整合优化模型中，尽管指标对容量柔性 W 的限制十分直观，但- 50-第四章 供应链整合建模及仿真对变化范围却并没有明确给出。可以采用下面的方法确定的取值范围： 1) 将设为零，判断此时得到的容量柔性 W 的值。 2) 如果 W 的值还不够大，则继续寻找可行解；如果 W 的值已经满足要求，则停止求解。 3) 为选择增量，调整的值，继续寻找可行解。 4) 如果最优解已经找到，则停止求解，否则返回步骤 3。若容量柔性稍有增加，成本 Z 就增加时，则达到最优。 2. 产能利用的权重因子 w2和w3的确定 决策者分别为工厂和配送中心的容量柔性进行评估，从而指定 w2和w3的权重。权重可解释为一个对象与其他对象相比较的“相对重要性或价值”。这里， w2和w3是根据决策者的偏好决定的， w2和w3大，说明决策者更为关注制造环节的柔性；反之则说明配送环节的柔性更受关注。因此，供应链整合优化模型相当于一个最佳的折中解决方案，也就是说，最优解是与决策者的特定偏好结构相关联的。4.3 供应链整合模型的案例分析 本节将采用上述供应链整合模型，通过案例来说明4.2节中提出的优化方法，同时证明该模型的实用性和有效性。本案例的供应链体系中包含 3 种原材料、2种产成品、5 家供应商、3 家工厂、4 个配送中心和 5 个客户区。本例中，供应链整合模型包含 32 个 0-1 决策量和 75 个整数变量。首先，考虑最基本的情况（场景 1），对容量柔性没有约束的情况下，由供应链整合模型可得，须从备选供应商中选择其中三家，并只需开设 1 家工厂和 2家配送中心。以场景 1 为基准，可以做一系列的性能指标分析工作。场景 2 对容量柔性进行了敏感性测试，在此场景中，容量柔性指标增加到 200，结果表明需增设 1 家配送中心，增加的容量柔性导致了成本的上升。前两个场景中，工厂和配送中心的柔性所分配的权重相等，场景 3 中，赋予工厂容量柔性更大的权重，结果表明需增设 1 家工厂。可以发现，在同样要求容量柔性大于 200 的情况下，场景 2 要求增设 1 家配送中心，而不是增设工厂。场景 3 的总成本高于场景 2 的总成本，因为增设 1 家工厂的固定成本高于增设 1 家配送中心。敏感性分析的场景如表 4-2 所示。场景 4 到场景 8 表示在工厂和配送中心的柔性权重相等的情况下，逐渐增加容量柔性指标所导致的供应配置的改变。使用 LINGO 软件 9.0 版本，采用 4.2.2 节所述的仿真过程对在上述 8 个场景进行模拟，均得到全局最优解。采用 2.0GHz 奔腾双核 CPU 运行 LINGO 程序，平均迭代次数 1664 次，所占用的内存空间为 64k，平均求解时间为 1 秒。本案例不仅验证了 4.2 节中所提出的优化方法的可行性，还通过在不同场景下对供应链总成本进行估算并对容量柔性进行权衡，验证了上文中所建立的供应链整合模型的有效性。表 4-3 对以上 8 个场景的结果进行了总结。本案例不仅验证了 4.2 节中所提出的优化方法的可行性，还通过在不同场景下对供应链总成本进行估算并对容量柔性进行权衡，验证了上文中所建立的供应链整合模型的有效性。表 4-3 对以上 8 个场景的结果进行了总结。下面来研究供应链成本与容量柔性的关系。考虑 7 个场景的情况（场景 1、2、4、5、6、7、8，参见表 4-2），容量柔性从 150 增长到 1050。图 4-2 反映了其分析结果。该图显示了成本和容量柔性之间的权衡，并为提高供应链绩效提供决策支持。例如，容量柔性在从 350 增加到 600 时，总成本为 26530。当容量柔性超过 600 时，总成本突变到 31530。在该区间，容量柔性指标可以取得大一些，接近 600，因为对容量柔性指标的增加几乎不会付出成本代价。4.4 本章小结 本章依照假设的供应链结构，构造了多产品、多级结构的采购-生产-分销供应链整合模型。该模型能够对供应链各级结构中的物流进行优化，给出供应商、工厂、配送中心的最优数目及其选择，以及配送中心和客户区之间的最优配置关系，目标是使供应链总成本最小化，同时满足一定容量柔性。之后利用 LINGO软件进行模型的求解，结合仿真试验，对不同场景下的供应链总成本进行了估算并对容量柔性进行权衡，总结出供应链成本与容量柔性之间的数量关系，从而得到供应链性能指标之间的规律，能够对供应链的决策起到指导作用。第五章 宏达集团供应链物流整合措施5.1 培育第三方物流业务5.1.1仓储业务公司主要以二仙桥、神仙树库区的传统仓储业务为基础，进行资源统筹，调整优化，细分市场，逐步形成生产资料（大宗货物）、生活资料、铁路专线等三大功能业务，避开内部同业竞争，各自发挥所长，适度扩大经营规模。业务功能分区为： 生产资料（大宗货物）原物资储运、煤炭储运 生活资料原川商物流、神仙树仓库 铁路专线原华西物流5.1.2加工配送根据客户需求，在二仙桥库区和近郊新基地建设35个配送中心，投入部分专业车辆，联合协作伙伴，开展生活资料、快速消费品、轻便生产资料等专业加工配送业务。5.1.3航空物流依托双流航空物流中心，与省属航空、机场企业形成紧密合作，拓展航空代理、货运、中转、仓储、配送业务。5.1.4保税物流争取地方政府支持，力争在西部部分中心城市、国家级经济技术开发区的保税区内设立一批保税仓，开展保税物流增值服务。5.1.5出口代理与开展境外业务的省属企业建立战略协作，为其在海外的机构、项目开展专门的物资配送、材料设备出口、产品代理等海外物流业务。5.1.6商业贸易依托仓储库区、货场条件，利用丰富的客户资源，巩固现有的中石油塑料市场。再新设一批专门市场，开展大宗材料、紧俏商品供销和汽车销售等商贸业务。5.1.7信息咨询争取省市政府立项，加快建立省内区域性的物流业务公共信息网，为四川建成西部物流中心作功能配套，打造集物流业务查询、交易、资源配置为一体的公共商业信息网络。通过校企合作，集中一批高校的专业人才，组建信息咨询技术中心，既为物流公共信息网提供技术支撑，同时，大力拓展第三方物流技术咨询业务。5.2 建立国内物流市场网路接点发展区域接点，构建市场网络。经营业务市场区域布局拟实施“三级网络”战略：一级以成都为大本营，在省内主要经济总量较大的地市州设立办事处，逐步形成省内物流市场网络接点。 二级以成都为中心，辐射西部各省（市）府城市，视情设立区域公司，扩大物流业务。 三级跟进珠三角、长三角、环渤海经济圈等经济发达地区，在广深、上海、京津等发达物流产业中心逐步布点设立区域公司或办事处，与西部对接构建全国物流业务市场网络。5.3 省属企业物流业务再整合按照省委九届四次全会打造“一枢纽、三中心、四基地”的战略要求，抓住发展机遇，争取省国资委政策支持，力争在新一轮四川经济大发展中，结合新项目、省属企业的新发展，通过再次整合重组、出资合作、业务协作等多种方式，取得省属国有企业物流业务的份额。5.4本 章 总 结集团物流不论自营还是外包，都需要先进行内部物流的整合。物流整合就是对于物流