提升管理能力

-管理者提升自身管理能力的有效方法1、 激励的能力优秀的职业经理人不仅要善于激励员工，还要善于自我激励。要让员工充分的发挥自己的才能努力去工作，就要把员工的“要我去做”变成“我要去做”，实现这种转变的最佳方法就是对员工进行激励。如果我们用激励的方式而非命令的方式向员工安排工作，更能使员工体会到自己的作的成就感。激励的方式并不会使你的管理权力被消弱。相反的，你会更加容易的安排工作，并能使他们更加愿意服从你的管理。作为一个职业经理人，特别是高层职业经理人，每天有很多繁杂的事务，及大量棘手的事情需要解决，另外，还要思考公司的发展和未来。即便如此，职业经理人还必须始终保持良好的心情去面对员工和客户。职业经理人的压力可想而知。自我激励是缓解这种压力的重要手段。通过自我激励的方式，可以把压力转化成动力，增强工作成功的信心。2、控制情绪的能力一个成熟的领导者应该有很强的情绪控制能力。当一个领导者情绪很糟的时候，很少有下属敢汇报工作，因为担心他的坏情绪会影响到对工作和自己的评价，这是很自然的。一个高层职业经理人情绪的好坏，甚至可以影响到整个公司的气氛。如果他经常由于一些事情控制不了自己的情绪，有可能会影响到公司的的整个效率。从这点意义上讲，当你成为一个职业经理人的时候，你的情绪已经不单单是自己私人的事情了，他会影响到你的下属及其他部门的员工；而你的职务越高，这种影响力越大。当职业经理人在批评一个员工时，也要控制自己的情绪，尽量避免让员工感到你对他的不满。为了避免在批评员工时情绪失控，最好在自己心平气和的时候再找他谈话。另外，有些优秀的职业经理人善于使用生气来进行批评，这种批评方式可能言语不多，但效果十分明显，特别适用于屡教不改的员工。这种生气与情绪失控不同，它是有意的，情绪处于可控状态。虽然控制情绪如此重要，但真正能很好的控制自己情绪的职业经理人并不多，特别是对于性情急噪和追求完美的职业经理人而言，控制情绪显得由为困难。有一个简单的方法可能会对控制情绪起到一些作用。当你非常气愤的时候，做可以这样做：默念数字，从1到20，然后到户外活动5分钟。3、幽默的能力幽默能使人感到亲切。幽默的职业经理人能使他的下属体会到工作的愉悦。职业经理人进行管理的目的是为了使他的下属能够准确、高效的完成工作。轻松的工作气氛有助于达到这种效果，幽默可以使工作气氛变得轻松。在一些令人尴尬的场合，恰当的幽默也可以气氛顿时变得轻松起来。可以利用幽默批评下属，这样不会使下属感到难堪。当然，对于那些悟性较差或顽固不化的人，幽默往往起不了作用。幽默不是天生的，幽默是可以培养的。再呆板的人，只要自己努力都可以逐渐变得幽默起来。美国前总统里根以前也不是幽默的人，在竞选总统时，别人给他提出了意见。于是他采用了最笨的办法使自己幽默起来：每天背一篇幽默故事。幽默不是讽刺，讽刺别人会使人厌恶，甚至产生对抗。讽刺式的幽默会让别人感觉你在利用别人的弱点或短处，会产生很不好的影响。4、演讲的能力优秀的领导者都有很好的演讲能力，特别是那些著名的政治家，无一例外是演讲的高手。演讲的作用在于让他人明白自己的观点，并鼓动他人认同这些观点。从这点出发，任何一名职业经理人都应该学会利用演讲表达自己。职业经理人演讲的对象不一定是很多人，可能仅仅是自己个别的下属；演讲的场所不一定是在会场上，很可能是在与下属沟通时。演讲的意义并不局限于演讲本身，演讲可以改善口头表达能力、增强自信、提高反应能力。这些素质会使你在对外交往和管理下属时使自己游刃有余。一个人的演讲能力主要与他的演讲次数成正比，与其他因素无关。也就是说，即便一个口才很笨拙的人，只要不断的去演讲，就会成为演讲高手。培养自己演讲能力的唯一可行办法就是去演讲，如果你比较胆怯，可以在人少的场合演讲。实际上，演讲最难的就是第一次，只要克服了心理障碍，演讲并没有什么难度。5、倾听的能力很多职业经理人都有这样的体会，一位因感到自己待遇不公而愤愤不平的员工找你评理，你只需认真地听他倾诉，当他倾诉完时，心情就会平静许多，甚至不需你作出什么定来解决此事。这只是倾听的一大好处，善于倾听还有其他两大好处：1、让别人感觉你很谦虚；2、你会了解更多的事情。每个人都认为自己的声音是最重要的、最动听的，并且每个人都有迫不及待表达自己的愿望。在这种情况下，友善的倾听者自然成为最受欢迎的人。如果职业经理人能够成为下属的倾听者，他就能满足每一位下属的需要。如果你没有这方面的能力，就应该立即去培养。培养的方法很简单，你只要牢记一条：当他人停止谈话前，决不开口。提身自身的管理能力方法有很多，需要管理者在工作的过程中不断总结与思考，只有不段进步才能在企业发展的过程中不被淘汰。(end)管理者如何提高管理能力导读：任何一个管理模式和管理制度都存在一个核心的人物作为灵魂，支撑这个模式和制度的运行。潜在力量和显像力量失衡时，将会导致管理上的动荡。管理是通过管人实现管事的目的，把人控制住了才能把事情控制住。管理就那么多的内容，说过来说过去还是那些内容。管理模式、管理方法、管理制度，工作气氛、员工态度。制定管理模式、管理方法、管理制度，是以目标为前提，提升执行力;建设工作气氛、员工态度，也是提升执行力。有许多人在遇到管理效果差的时候，总是在制度上做文章，结果还是没有出现明显的效果。问题出在哪里了?在这里我们先把专业能力和业务能力放在旁边，因为专业能力和业务能力强的人不一定具备管理能力。有些老板或者经理人整天忙的很，管理效果不一定好;有些老板或者经理人整天闲的很，管理效果不一定差。有些企业管理制度看起来很完善却没有见到对应的管理效果，而一些企业管理制度看起来一般却见到很好的管理效果。那么，管理的难度和问题到底在哪里?是管理者的问题还是制度的问题?是管理者重要还是制度重要?管理效果等于管理者加管理制度一个没有魅力、没有人品、没有能力的管理者不能管理好下属;一个性格懦弱、胆小怕事、缺乏主见的管理者不能管理好下属;一个性格暴躁、刚愎自用、教条固执的管理者不能管理好下属。这些人即是有再好的管理工具和管理制度也不能管理好下属。原因何在?因为他们缺乏对人的影响力和控制力。在幼儿园了，小孩子们都没有学过管理，但是就有一二个小孩子是娃娃头，能管住大家，有些孩子年龄小却能管住比他年龄大的孩子。是谁给予了这些娃娃头的权利和制度?其他孩子为什么会服从这些娃娃头?其实这里面并没有什么秘密可言，而是这些娃娃头具备了控制人管理人的能力。所以，有二种力量决定管理效果：一种是人控制人的潜在力量;另一种是制度控制人的显像力量。大到一个国家，小到一个企业，当失去一个核心人物时，这个国家或者企业的原有制度将面临考验，原有的制度有可能失去原有的尊严和威力。这说明一个现实：任何一个管理模式和管理制度都存在一个核心的人物作为灵魂，支撑这个模式和制度的运行。潜在力量和显像力量失衡时，将会导致管理上的动荡。管理是通过管人实现管事的目的，把人控制住了才能把事情控制住。所以，把人控制了，制度才能发挥作用，制度才能控制人。如果管理者缺乏控制人的能力，又企图搞一些制度来控制人，这是一个不现实的想法，效果甚微。所以，管理效果首先是管理者的问题，其次是管理模式和管理制度。管理者有了驾驭人的能力，管理模式和管理制度才能发挥最大效果;管理者没有驾驭人的能力，管理模式和管理制度的效果将被削弱，甚至无效。有些部门管理效果不好，管理存在问题;首先是部门经理控制人的能力出现了问题，其次才是制度出现了问题。有些企业管理效果不好，管理存在问题;首先是总经理或者老板控制人的能力出现了问题，其次才是制度出现了问题。有些管理者会不接受这个观点，不承认这个观点。总是认为下属应该遵守制度、应该服从制度。你表现好我就奖励你，你表现差我就处罚你。总是想寻找一些制度来管人。却不知道自己控制人能力的强弱决定着下属的态度。当管理者控制人能力强的时候，下属若出现失误或者错误的时候会有心理上的压力或惧怕心理，既是在制度不完善的情况下也同样会出现这种心理上的压迫。当管理者控制人能力弱的时候，下属若出现失误或者错误的时候会无所谓：“看你会怎么处理我?”既是在制度完善的情况下也同样会出现这种现象。比如，有些父母对孩子要求很严格，要求孩子好好学习，孩子就是不好好学习，父母是一点办法都没有了。这种现象表面上看是孩子不听话，实质上是父母控制孩子的能力弱了，虽然父母用了许多方法(制度)，但收效却很小。管理的难度和问题到底在哪里?在管理者控制人的能力的强弱。当管理者控制人的能力强的时候，再用上管理工具和做事工具，其管理效果会最大化。管理者若要提高管理效果，先强迫自己变，再要求别人变。先要提升自己控制人的能力，要在如何提升控制人上下功夫，找到控制人的潜在力量，这是一个改变自我的过程。其次是掌握管理工具和做事工具，制定适合的制度和程序，这是一个指导、要求别人的过程。这样做了就能挑战管理上的难度和问题，就能提高管理效果。如何有效提升管理者领导能力一个组织中绩效的产生由资源、流程和人员三个因素构成，而人的因素是最重要的因素。一个组织中不论有多少先进的设备、宽阔的厂房和优美的办公环境，不论有多完善的流程和管理制度，都必须有与之相匹配的高素质的“人”的行动去实现，人是企业生产经营活动的主体。而一个组织中人员的能力和行为文化是否适应组织的发展，领导力是杠杆解。领导层能否有效地激励其下属、并创造良好的氛围为下属提供有效的支持是影响人员素质提升的关键因素。目前，大多数企业一提到提升领导能力，首先想到的是领导艺术、企业文化、非人力资源经理的人力资源管理等，而并没有对真正的学习需求做系统化、客观的分析，然后请来某知名专家进行两天培训，参训人员在专家的启发下，深感热血沸腾，信心十足，但回到工作岗位上以后，很快就又回到原样。同时对培训后的效果一般只能是对老师讲课的内容、互动性、感染力以及会场的准备情况做一个简单评估。所以企业每年都会做很多的培训和学习，但真正的效果并不理想，企业的绩效也不能有相应的提升。因此建议在考虑领导能力提升时，更应该注重考虑哪些能力是有利于企业战略实施的，哪些能力是领导最缺乏的，用何种方式去提升领导能力更有效，领导能力提升的程度如何衡量？如果能将领导能力提升形成一个系统性的整体解决方案，将能够使之有的放矢，与企业的具体实践真正有效结合。领导力能力提升具体做法：第一步：建立领导能力模型和标准。一个人的能力主要分为两个层面，一是胜任力，即完成本职工作所需要的知识和技能；二是意愿和文化，即对公司核心价值理念的认同和承诺，即“想做事”和“能做事”，因此提升领导能力也应该按胜任岗位能力和意愿文化两个层面进行。因此应结合企业的战略要求和具体情况，基于各岗位的具体工作要求和企业核心价值理念设置领导层胜任能力和文化要求及标准，作为衡量领导能力是否胜任岗位要求的依据。第二步：根据领导胜任能力模型和标准，利用相应的工具对领导层胜任力现状进行评估，寻找目前领导层能力差距，根据这些能力差距设计所需提升的方面及内容。第三步：领导技能和专业技能学习。因为评估形成的能力差距是基于岗位具体工作的，因此利用在职培训的方式，可以采用不同的形式，比如学习管理平台、内部培训、外培、书籍、光盘、师傅带徒弟、标杆学习、行动学习项目等进行学习。在整个胜任力提升过程中，结合企业的重点工作成立跨部门专题项目小组，设定专题项目的目标，运将所学的能力应用到专题项目的推广。第四步：定期对领导胜任力进行评估，并与上期胜任力评估结果进行对比分析，就能够分析出经过学习后胜任力提升的幅度，并根据目前存在的能力差距进行下一阶段的标准设定、能力提升，循环往复，从而实现领导能力的持续提升。通过以上步骤，将使领导能力培养结合具体工作的需要，有针对性地持续提升，并实现可见的效果。提高管理者能力是提高企业管理水平的核心企业的管理水平决定了企业效益，管理水平越高，效益就越好，反之管理水平越低，效益就越差。管理水平的高低还可以通过管理活动尤其是管理者的管理行为体现出来，管理者能力越高，管理行为越科学，企业的管理水平就越高，效益也就越高。提高管理者能力有利于企业战略与企业规划的顺利实施。企业的高层管理者一般负责全局性、长期性的战略决策与战略规划。企业战略是否适当决定了企业发展的方向是否正确。战略制定好后，顺利实施也非常重要，这主要由人数较多的中层管理者采取具体的实施措施。管理者的能力取决于自身对企业战略、企业文化及管理工作的理解程度和应用能力，因此提高管理者能力有利于企业制定适合自身的企业战略和企业规划，有利于企业战略从理论层面到实际工作中的转化与落实。提高管理者能力有利于企业组织与内部沟通的顺利进行。企业是复杂的系统，包括不同要素、不同部门和具有不同专长的人，这些都属于企业资源。怎样以最合理的方式把这些资源配置起来，使之发挥最好的功能，对不同企业来说可能完全不同。而管理者就是确定如何组织与协调的主体，是与部门、个人沟通的润滑剂，因此提高管理者的工作能力，有利于企业形成最有效的组织体系，有利于企业内部协调与沟通的顺利进行。提高管理者能力有利于企业避免或降低各种风险损失。众所周知，投资可能带来收益，也可能带来损失，这就是风险。企业为客户提供产品或服务的过程，同时也是增值和盈利的过程。但盈利不是确定的，面对瞬息万变的环境，企业在经营管理中存在各种各样的风险，例如外部消费者需求的变化、内部人才流失的可能性等。而管理者能够通过内外环境的一些想象来判断现在或未来发生的变化，从而及时做出调整，因此提高管理者能力有利于企业的监督和控制，有利于企业避免或降低风险带来的各种损失。提高管理者能力有利于企业降低耗费、提高效率从而增加效益。企业是营利性组织，效益是其追求的首要目标。管理者的各种管理活动都是为了降低成本和费用，同时尽最大程度提高劳动生产率，从而开拓出更大的利润空间。提高管理者的能力，就增加了管理活动的有效性，再作用在普通员工身上，就会产生一种“乘数效应”，从而实现效益增加。综上，提高管理者能力有利于企业战略与企业规划的顺利实施，有利于企业组织与内部沟通的顺利进行，有利于企业避免或降低各种风险损失，有利于企业降低耗费、提高效率从而增加效益，是提高企业管理水平的核心。企业要提高管理水平，就必须提高管理者能力。如果不提高管理者的能力，企业的管理水平也难以提高。在日常工作中如何提升管理能力企业规模扩大后，管理成为重中之重。长远物流已由两三个分公司发展到现在的四大分公司、六个办事处，这就要求我们的管理不仅仅是提高工作效率，更重要的是协调整体运营的秩序。公司发展壮大之后，人多事多，人员的管理和各个部门的沟通、配合协调更是要花费大量的时间与精力，以至于沟通协调也逐渐被我们纳入到管理的职能当中来。为了使各单位和各职能部门的整体目标保持一致，我们就不得不在日常工作中加强管理，并提升我们的管理能力。下面向大家介绍一下当前长远物流管理中的一些心得：1、没有规矩不成方圆，严格按制度办事。 长远规模扩大后，首先是建立健全规章制度，完善业务流程，让任何一项工作都有据可依，这是整体运营具有的良好秩序和较高效率的基础；其次就是树立“制度大于总经理”的理念，在公司制度面前人人平等，这样才能保证规章制度和业务流程得到有效实施和执行。2、遵循两个基本点：坚持原则和善于妥协。 中国人有一个最大的弱点爱面子、讲情面，这也是我们企业管理的一大忌。作为长远的管理层，一定要坚持两个基本点，第一要坚持原则，坚持按制度办事，这样才能让大家信服；第二要善于妥协，当沟通存在分歧、部门之间目标存在差异，这时我们应以“满足客户需求”为导向，应遵循局部服从整体的原则，要善于妥协，这样问题就会迎刃而解。3、管理与我们的日常工作密不可分。管理的最终目标是使企业的各种资源分配更合理、工作更有序、效率更高，是与我们的日常工作密不可分的。通过日常工作为管理提供各种考核评估数据，为管理水平的持续提升提供有力的支持。因此，每一个管理者应重视日常管理数据的收集、积累，用数据说话，这是提升管理的基础。4、管理的问题实质上就是人的问题。企业管理的问题与员工的问题是紧密相连的。员工的心态、知识水平、行业经验、日常的行为习惯等等都在影响着管理的效果。因此，大中型企业人力资源管理水平的高低是至关重要的，它会对员工心态及日常行为习惯，企业与员工达成共同的愿景及员工的日常激励等起到沟通、宣贯和疏导的作用。员工的问题解决了，管理的问题就会变得非常简单。5、善于反思（成功的和失败的）是持续提升管理能力的动力。任何一个管理者或一个组织要善于定期进行反思，检查自己的目标执行情况、分析管理中存在的问题、制定调整和修正方案。从落实的实际出发，保证管理健康地向前发展。人通过不断反思，可以在自我管理中逐步成长，企业也是如此。6、管理人员要注重管理素养的培养，在日常管理中应遵循“要事原则”。做工作分轻重缓急，要抓主要矛盾，重要的事情先做。在ABC法则中，我们把A重要的工作放在首先要完成的位置。在日常管理中，A类就是最重要的工作，要优先安排，下大力气努力做好。切记：要事没干好，费力不讨好。7、管理者应起表率作用。作为长远的一个管理者要想管理好他人，需要首先管理好自己。作为一个管理者，在开始管理下属、行使管理职权之前，首先要学会自我管理，以身作则，这是我们的首要任务和做好管理工作的前提条件；其次，就要求作为领导的要善于传道、授业、解惑，这是降低管理难度的基础。8、管理能力的提升是整个团队能力的提升。一个舰队的行进速度，不是取决于头舰，而是决定于落在最后的舰艇。一个团队管理能力的高低不是取决于整个管理“木桶”最长的板，而是取决于最短的板。因此，结合长久和长远公司的管理模式和架构，整个公司管理能力的提升取决于总部各职能部门以及每一个分公司、办事处管理能力的提升，而不是取决于某个单位管理能力的提升。所以，公司管理能力的提升，涉及到我们每个管理者，也就是说公司的管理与每个管理者都有关系，管理者要调整好心态，摆正自己的位置，不要让自己成为整个团队管理链条上的短板。综上所述，提升管理能力不是一蹴而就的事情，需要我们每个管理人员共同努力，脚踏实地、真抓实干；树立具有共同愿景的管理理念，采用科学的管理思想和方法，坚持常抓不懈、持之以恒；坚持原则，坚持以人为本，而且要不断地反思自己的管理行为，不断地提高管理人员的综合素质，这样才能使我们的管理能力得到持续的提升。领导者管理能力讲座新时期如何提高领导者管理能力讲座第一讲领导的本质一、 领导概念1. 领导：作动词用为率领、引导；作名词用为做领导工作的人、领导者。领导的概念: 领导作为一个科学的概念,领导是一种活动,是一种领导者、领导集团为维护本阶级利益而开展的有目的的社会行为，是一种复杂而有秩序的行为过程，是引导和影响个人和组织在一定条件下，为实现其目标的行动过程。领导的分类：个体领导者，群体领导班子。领导的作用：领导者对群体活动起着组织、领导、指挥、协调作用。领导的含义：第一、领导的产生领导者是相对群众而存在，的没有群众就无所谓领导者。没有群众，也就不存在发挥什么领导作用，群众是领导存在的必要条件。任何一位有才能的领导者,一旦脱离群众必将失去领导作用；一旦背离人民群众必将被人民群众抛弃。所以领导者必须妥善处理领导者与被领导者之间的关系。可以说领导是因为群众的存在而存在。领导的生存条件来源于人民群众。第二、领导的权力一一领导职权是在一定历史条件下,在一定范围内,当你代表群众利益,率领群众实现组织目标时方可发挥作用,如果领导的滥用职权,惑以权谋私,将遭到群众的抵制,甚至通过合法程序罢免其领导职务,终止行使领导权力.所以,的领导者应当努力提高自身素质和修养,增强非权力性影响力,合理有效使用权力性影响力.批判那种认为大权在握任我把宰割、有权不用过时作废的错误思想.作为领导者必须清醒地认识到手中的权力是有限的,在行使职权时必须做到合理.领导的权威表现权力的准则发布简短的明了的命令，并且表现得好像别人得毫无疑问的服从它们。对那些你无法接受的反应，立即坚定地作出适当的回应,下达重复的命令，要求改正。把自己私人的生活和问题留待自己解决。不了询问你属下的私生活，除非这样对工作有直接的影响。以平衡的态度接受成功,但是表现出你所期待的成功，是在你要求的工作能被放在第一位上进行,把成功归于你的命令被服从的事实.用比正常略微缓慢的速度，清晰地提出问题，等候回答.当你和别人说话时,不要注意他们的眼睛,而看着他们前额的中央,眉毛上方半寸高的地方.这样他们就很难让你改变脸上的表现,.事先准备好一个谈话结束的结尾,这样示意谈话结束,使你免于显出笨拙的样子.不要尝试强迫别人立即行动,大部分人会觉得受到压迫,需要一点时间整理一下思绪,如果你显露权威，他们还是会行动,但是最好让人有缓冲期.不要期待在那些你采取不同手段对待的人当中，交到任何朋友,也不要试图想除去任何一个人.当你出错时不要承认这是个人的错误。发号施令,谨言慎行,言出必行,言行举止保持身份.第三、领导的过程领导的过程是领导者与被领导者在一定条件下交互影响的过程.在整顿领导活动过程中,领导为实现组织目标而去影响被领导者,表现出领导行为的方向性和有序性特点.但被领导者的素质与修养、觉悟程度、工作热情等,对实现领导意图,使领导充分发挥领导作用有重要影响,对帮助领导的完善领导行为,提高领导效能有积极作用.领导者往往是在特定历史条件下被推上领导活动舞台的,对被领导者,工作环境选择余地有限只能加强教育,因势利导,领导者要提高领导权威,使被领导者自觉接受领导意图,提高被领导者接受执行领导决定的自觉性,齐心协力完成任务.被领导者、工作环境也是领导效能的重要因素,领导者应关心被领导者的生活、工作,并加强对被领导者素质培训,注意工作方法,提高领导艺术,调动被领导者的工作积极性主动性创造良好的工作环境,以充分发挥领导才能，发挥整体效能.领导特点：方向性和有序性；影响领导工作效绩的因素：被领导者素质与修养、觉悟程度、工作热情等；工作环境自然环境（办公设备、教学条件、生活条件等） 人文环境（内部关系：干群、同事、师生等；外部关系：学校与社会、教师与家长等）。2. 毛泽东的领导观：出主意、用干部；动员群众、组织群众。评论:领导者自身没有什么特殊的力量，他的力量是借来的，而且,借势与借力的先后顺序也是不能随便乱动的，对于领导层来说，应该是先借势，然后才有在此基础上的借力。毛泽东:刘邦说过-论运筹帷幄之中,决胜千里之外,我不如张良;保国家,安抚百姓,筹粮饷,我不如萧何.带领百万大军.攻无不取战无不胜,我不如韩信.这三个人都是人中之杰,我能用他们,所以我取得天下项羽有一个范增而不能用,所以他被我擒拿因此毛泽东认为：领导的任务不外是决策和用人. 毛泽东对刘邦评论，高度概括了领导活动的本质特点，指明了领导者能力的渊源。我们可以看到，如果说出主意和决策是领导活动中关于事的方面，那么用人用干部就是领导活动中关于人的方面。毛泽东关于出主意用干部和决策与用人的总结，简明深刻的抓住了领导活动的核心与关键，指出了领导能力道地来自何处。二、 领导者的素质领导素质除了领导者个人的素质外,还包括领导层的群体素质,领导者个人素质是指构成领导者的品德知识才能和身体诸要素在限定时间和环境内的综合状态;领导班子的群体素质,是领导班子在年龄专业知识智能智慧性格气质功能等方面结构的合理程度.政治上的洞察力领导者是党的路线方针政策的执行者,因此要求各级领导者必须具有坚定的政治方向政治立场政治观点政治纪律政治鉴别力政治敏感性.如果政治的模糊不清就会在日益复杂的斗争中迷失方向,就不能正确执行党的路线方针和政策. 清晰明快的判断力作为领导者必须经验丰富,有科学的基础训练,广阔的科学知识,精深的专业知识和科学的思维方法,刺猬敏捷,能够既清晰又名外的宁静是非,抓住本质,才可能在不和直接比较的内容之间进行正确的判断,这是领导的正确制定和实施决策,妥善解决和处理矛盾的必要素质.特别是在众说纷纭,的意见分歧的关键时刻,能做到不徘徊,不犹豫,有主见,敢拍板.领导者应具有的基本的科学修养:1.了解系统论信息论和控制论的基本知识;2.熟悉经济学的基本知识;3.精通决策科学和领导科学;4.精通专业理论知识,主要是指对某一门专业理论的精通程度;5.了解数学历史地理等相关支持;6.随时掌握国内外,政治经济科技文教等新发展和新动向.关于决策能力:学校决策就是对学校全局性的,有关战略性利益的问题,在有所取舍,承担一定风险的,对不同方案的比较中进行一种自主选择的管理活动.决策的形成-提出问题;选择问题(全局性的问题;具有战略性利益的问题;有所取舍的问题;有一定风险的问题;自主选择的问题);收集材料;确立依据;民主参与;制定方案;选择方案;制订计划;实施计划;评价结果.领导与预见预测: 领导工作的核心和关键是领导决策,领导决策的前提和基础是预见预测.凡事则立,不预则废.缺少科学的预见预测根本谈不上科学决策,更不用说领导工作的科学化. 预见是领导者对客观事物和环境条件的发展变化的趋势作出的概观和前瞻,一般说来,预见是宏观的,定性的,定向的,而且是对较远未来的变化的一种把握,预测是领导者对客观事物和环境条件的发展变化的状态作出的具体测度.预见预测的作用:可以为领导决策提供目标;可以为领导决策提供途径和对策;可以鼓励士气;可以有利于早做准备. 科学的预见预测必须遵循客观规律:预测预见不是主观的猜测,而是既要符合事物发展的客观规律,又要符合认识事物的客观规律.任何事物都是有其内在的联系的,它的发展是有规律可循的.领导者不仅可以认识事物的过去和现在,而且可以根据他的过去和现在的意见它的未来.例:毛泽东:抗日战争三步曲-敌人进攻,我们防御;敌人保守,我们反击;敌人退却,我们反攻；组建东北边防军和抗美援朝. 团结群众的凝聚力人心齐,泰山移.领导者能否把全局工作搞上去,最根本的一点就在于能不能把群众最大限度地团结在自己周围,说话有人听,办事有人跟.只有善于凝聚人心鼓舞人心,才能统率、驾驭全局,带领群众披荆斩棘,一往无前,完成党赋予的使命. 统计表明,结婚证人的单身者更长寿.其中原因就是婚姻双方能够保持互相关怀.在生活和事业上能够团结友爱.中国有1句古话叫做家和万事兴,道理都是一样,凡是把事业推向鼎盛的,都与这个团体的领导之间和领导与群众之间的团结合作分不开的. 是否能走向和处于鼎盛期,从人际关系中便可以看出一般,人际关系如何,只需看它是否团结.凡是团结的,他们的情感都较为合谐,内部各方面协调有方,所有运作兴旺发达,干部和群众都知道发展方向以及如何紧跟目标前进.有一个案例介绍了一家公司走向辉煌的3个成功要素.一是,企业文化的核心要永远正确地对待人,二是,热情地对待员工使他们觉得公司不仅仅是他们的工作场所,他们还是公司的主持人,三是,努力创造家庭气氛,不仅在员工之间,而且还要伸展到社会.这三个要素的核心就是通过情感纽带把大家团结在一起.由于观念一致,这家公司才走向辉煌.从这个意义上讲,以情感为纽带的团结因素比合理的工作场地布局及科学的生产计划更重要,更能决定生产效率的价值. 东方人较为注重团结问题,大家庭的观念在东方社会显得尤为突出.部门经常看到和听到企业领导们靠着员工,的成为家的公司为下.实践证明,它的确能够增强企业的凝聚力,为企业创造更好的效益.而且在这样的环境中,对激发员工的创造性是一种奇妙的力量,这种情趣产生了融洽的气氛.在这样的管理原则指导下,领导们十分强调团结的力量,并把它看作是核心环节,看作是事业得到不断发展和成功的保障. 实现鼎盛,保持鼎盛,过回到鼎盛,是每位领导潜心规划,梦想和实践的目标.人们都知道,只有处于鼎盛期,才能形成主宰的力量;只有在鼎盛期,才能保持强盛的地位,而这些地实现,没有团结的力量是很难办到的.我们平时用一盘散沙来形容不团结.在实际生活中,闹分裂,搞不团结,往往使鼎盛走向衰败.太平天国农民起义就是一个明显的例子.对于大家团结一致,他们一口气打到了南京.可是在那里,他们就开始闹不团结,搞分裂,开始了内部相互残杀.结果失败. 人生在世,难免会与人产生某种的摩擦,即使彼此亲密无间的人,仍会有些难解的问题.在人际关系错综复杂的恶劣环境中,矛盾问题会像滚雪球似的越滚越大,以至于士气低落,效率下降.因此,所有人生问题中最棘手的工作过于人际关系中的团结,处理不好,它往往给个人带来无尽的祸患,把人们折磨的身心疲惫.处理得好,能使人互相信任和互相尊重,并为共同的利益的努力奋斗.毛泽东的团结艺术:遵义会议,对中央领导进行了改组,确立了毛主席在中央的领导地位,但是担任中央总负责人的是张闻天同志,会上只批判了军事路线的错误,没有批判政治路线的错误,很多同志觉得这样做还不够,经过半年多的实践,人们才放弃了原来的观点,才懂得了当时不谈政治路线,只谈军事上的指挥错误,受批评的同志就不多,有利于团结,当时只是解除了博古总负责人的职务和李德的军事指挥权,中央政治局的其他同志还在领导岗位上,博古同志也保留在政治局内.到了同张国焘斗争的时候,人们更加认识到毛主席这个决策的无比正确,假如在遵义会议上提出政治路线问题,受批判的同志就多了,会对革命事业不利,而军事斗争是当时决定革命生死存亡的关键问题,红军的处境又非常危险.毛主席这样的决策,既可与集中精力考虑军事上的问题,又维护了党的团结,这样,后来同张国焘的军阀主义,逃跑主义,分裂主义斗争时,政治局基本上做到了团结一致. 率先垂范的感召力（人格魅力）喊破嗓子不如做出样子,这是许多领导在实践中的切身体会,也是不少领导者在事业上有所成就的关键所在.严于律己,宽以待人就会赢得人心.以身作则率先垂范就能众望所归.相反,指手划脚夸夸其谈只能成为脱离群众的孤家寡人.关于人格魅力：与一个作为自然人的人格不同，领导者的人格是一种自觉的建构起来的社会性的东西，领导者人格，不是受出生等自然的与生理的因素制约，而是受领导活动的内在结构和社会环境等社会因素的制约，领导者人格不是自然形成的，而是人为创造的。这个人为的创造，也是一个开放的无限进程。人格是一个结构性的东西，领导者人格由知识，学问，使命感三个方面的要素构成，知识涉及到社会与自然的关系，既天人关系。学问涉及到人与人之间的关系，即人际关系。最低限度的使命感是对领导活动的内在要求的一种自我意识，而积极意义上的使命感，则表现为领导者对他的事业的执著追求，表现为对事业的一种强烈的献身。通俗地说，在领导者的人格构成中，知识是头的方面，学问是心的方面，而使命感则是命的方面，大致地说，头对应于人格中的知，心对应于人格中的情，命对应于人格的意。这里的意，一个是对领导活动的自我意识，一个是献身于领导活动的意志。此外，广义上的命，也含有偶然性，命运的意思。领导者的人格魅力，对于领导者对它作为领导者的人格日的自觉地将过，这是领导者人格魅力的主体的和主观的方面，在这个方面，领导者能够各有特点。如，有些领导者的人格魅力情感型，有些领导者的人格魅力是知识型的，而有些领导者的人格魅力是强烈使命感型的。 能言善辩的说服力身教重于言教，但言教决不可以少。如果领导者拙于言辞，抓不住事物的主流和本质，不能有理有据地进行说服、开导、鼓励和教育，则难达到预期目的。说服形式：讲好道理，表扬奖励，有效批评。讲好道理：1.以事喻理道理的理性愈强，愈要注意让事实讲话。否则就会因为教育对象缺乏感性体验，影响对“理”的理解、消化和吸收。用事实充实大道理，还可以避免说大话、空话，联系实际把理论讲实。 2.以小见大思想是有差别、层次的，讲道理要有层次。缺少层次，一下子跨越几个台阶，会让人感到道理离得很远，接受不了。讲者应擅长于小事情中讲蕴含着的大道理，于近边事情中讲可望及的远道理，于谦表事情中挖掘可触摸的深道理。3.反诘设问把大道理分解成若干个问题，用问话提出。一则引发兴趣，启发大家共同思考；一则用以创造一种平等和谐的气氛，使人们觉得不是在灌输大道理，而是在共同探讨问题。这种方法，便听得为想，变被动接受为主动反思，在抛砖引玉、换位思考中，让系铃人自己解铃。4.迂回引导正面一时想不通，不妨搞些旁敲侧击，相好大道理很重要的一点是要学会剥茧抽丝，逐步引导，层层深入，最后图穷见匕，将大家的思想统一和升华到一个新的高度。有时也可借题发挥，讲出醉翁之意不在酒的道理。这样可以避免把讲道理变成简单的演绎论证，使教育对象的接受。5.理在情中有时讲道理，教育对象并非的道理本身不接受，而是的讲道理的人感情上合不来，这时讲道理人要善于联络感情，要注意反省自己有无令对方反感的地方，及时克服和纠正。尤其当对方抵触反感情绪较大时，首先要以诚相待，要在理解、尊重、关心的基础上，在讲道理。6.巧用名言一句含有哲理的名人名言，可以发人深省，给人启迪，把大道理和名人名言巧妙地结合，可以把道理讲的耐人寻味，富有吸引力。7.谈心渗透大锅饭不觉香，讲道理仅靠在公共场合讲，受当时环境气氛的影响，一些人可能听不进去。为了避免这种现象，有时就要开小灶，选择一个恰当的场合，与对方真诚平等的谈心交流。8.语言感染的实用教育对象的口而为出发点，充分发挥口语的魅力，把道理讲得有声有色，生动活泼。美妙的语言是道理磁石般的外壳，它能吸引听众去深入理解内核，要做到这一点，首先要树立自信心，相信正确道理的威力；还要注意语言的信念，努力提高表达的技巧。9.点到为止话讲得罗嗦就让人厌烦，听得进去，有些领导生怕人听不懂，翻来覆去地讲一个道理，结果适得其反。正确的方法，是应该视情因人而定，针对实际要讲内容，该讲的一定要点到，同时还要注意留下充分的思考的时空，让对方去领悟消化。10.言行结合一些领导讲道理，对方之所以不服，很重要的一条就在于讲的人自己做得不好。做得好才能赢得讲。把单纯地讲道理变成诸于行动的边讲边做，让人再看服中，更好的信服，自觉得接受道理，只有这样，才能收到此时无声胜有声的最佳效果。表扬奖励：原则之一：领导赞扬要公平。领导赞扬下级，实际上是把奖励给了下属，需要公平公正。有的领导不能摆脱自私和偏见的束缚，对喜欢的下属极力的表扬，对自己不喜欢的下属即使有了成绩也看不到，甚至把集体参与的事情归于自己或某个下属，常常引起下属们不满意，从而激化了内部矛盾。这样的领导不仅不总结经验，而以一人难称百人心为自己解脱，实在是一种失败。要做到公正的赞扬下属，必须妥善处理好几种情况。第一种，称赞有缺点的下属的公正有的下属缺点明显,比如工作能力差,与同事不和,冲撞领导等等,这些缺点一般都被领导所厌恶,其实,有缺点的人更需要赞扬,称赞是一种力量,它可以促进下属弥补不足,改正错误.领导的冷淡和无规则,使这些人失去了动力和力量,无助于问题的解决,在一般人心目中常常这样认为,受到领导称赞的人应该没有很多缺点,受到赞扬应该把自己的缺点改掉,才能与领导的赞扬相符,同事看了也提不出意见.第二种，称赞比自己强的下级要公正现代社会中什么能人都有，许多单位不乏功高盖主的下属，一些下属在某些方面超过领导，从而使领导出于一种不利局面，小肚鸡肠的人容不下这些强人，对这些强人或超过自己长处的人不敢表扬，这也是不公正的。第三种，对自己喜欢的下级，称赞时要把握好分寸领导与下属交朋友很常见，每个领导都有几个比较得力的下级，不仅工作合作愉快，而且志趣相投，称赞这样的下属要不偏不倚，把握好分寸，不能心情一高兴就夸奖几句，喜欢之情溢于言表，很容易引起其他下属不满，与其说是向着自己喜欢的下属，倒不如说是害他，有的领导怕别人看出与某个下属关系密切，而不敢表扬，这也是错误。第四种，不要把集体的功劳归于一个人，也不要据为己有。单位的工作成绩往往是下属和领导集体智慧的结晶，是齐心协力的结果，评功论赏时要表扬集体，不能归于一人，否则有失公道。原则之二：当众赞扬要得体领导称赞下级，可以公开夸奖，也可以私下时鼓励和肯定。但如在众人面前大加夸赞，也可能会给榜样带来麻烦和困扰，使称赞作用适得其反。很多领导往往有一种误解，以为在众人面前大力夸赞，受表扬的人会心存感激，实则不然，作为领导，必须认识到这一点。在众人面前过分赞扬某个人，会使很多人不快，被称赞人会感到不安，其余的人会产生嫉妒，你的称赞越多越重，他们的嫉妒就会越强烈，如果你的称赞有些言过其实，会使他们都鄙视你，直至怀疑你的称赞是否别有用心。聪明人在当众被称赞时，通常说声表示感激地谢谢，就及时离开，与其说是害羞，倒不如是不习惯周围的人嫉妒的眼光。因此，在众人面前夸奖人必须注意:1.是否会令被称赞的人产生不必要的困扰，如周围人的嫉妒。2.称赞是否恰到好处？比如你要考虑称赞得是否实事求是。奖励的八性：1.具体性，即对具体的人和工作奖励，并使人们明白为什么得奖，怎样才能获奖。2.及时性，什么时候作出成绩就什么时候给奖，这样能够激发持久的工作热情。3.广泛性，获重奖的人毕竟是少数，小规模的象征性的奖励是积极的庆功表彰。4.经常性，定期的奖励会失去作用，因为人们可对它作出预测，不可预期的间歇性的奖励效果更好，人们为了经常地得到奖励，就要经常鼓励工作。5.关心性，纯物质刺激其作用终难持久，而当管理者用宝贵时间关心下属，应成为强有力的手段，关心比奖励本身更为重要，这也就是常说的更有人情味。6.多样性，物质奖励以外还应有精神奖励，荣誉称号，承认人的个性，自立性，对创新工作的保护，提拔担任更重要的工作，给机会深造。7.公开性，奖励硬是奖一个带一批，而秘密给奖，容易产生神秘感，增加相互间的猜忌，影响工作的积极性和团结，并且获奖者不能做横向比较，只能作自我纵向比较，不易造成力争上游的气氛。8.合理性，有大贡献的给予重奖，这样能鼓励人们心理做好更大的贡献，不过奖励不当，小功大奖，大功小奖，不如不奖。 灵活机动的应变力新时期的工作任务，要求各级领导必须能尽快地进入角色，有较强的适应性。不管遇到什么问题，都能沉着冷静，灵活机动，牢牢把握事物发展的主动权。 开拓进取的创造力善于提出新问题，勇敢地探索、顽强的实践；同时又具有善于解决新问题的能力。固步自封、继续守旧的领导永远打不开朝气蓬勃的新局面；瞻前顾后、求稳怕乱的领导的永远干不出大事业。只有奋力开拓、积极进取、真抓实干的领导才能担当历史的重任，才能在新形势下选准自己的坐标，实现人生的价值，并带领广大教职工，完成奋斗目标。 正确果断的决策力在客观环境不断变化面前，能够及时地作出正确的抉择，抓住机遇，发展自己；领导者在动员被领导者的全部智慧和能力的条件下，善于利用外部条件，为自己所要达到的最终目标服务。领导与决策:领导决策,就是领导者在被领导者的参与下,对组织未来行动的目标途径所作出的选择和决定, 决策的重点是选择.决策要四问四答:一问为什么要做这个决定?决策的目的是什么?价值是什么?最后实施的结果是什么?二问未来要干什么?三问如何去干?四问如何去变,怎样应变?领导决策的原则：1.决策要深谋远虑，明确大目标。2原则性和灵活性巧妙地结合起来。3全方位多层次考虑决策问题，善于系统思考，4.审时度势抓住有利时机。5.关键时刻，力排众议，敢于负责。例1:拿延安换取全国胜利。例2：重庆谈判。三、 领导方法（艺术）领导艺术中心问题，就是知人善任，善于调动各类人员的积极性。对下级要充分调动其积极性，使其心情舒畅，劲头十足，无后顾之忧，努力干好工作；对同级乐于积极配合，使各方协调一致，形成一股有利于实现目标的最佳合力，发挥领导整体效能。用人所长，制造和谐的氛围人的知识、才能、气质、思想状态、其兴趣、习惯各有不同，成熟程度各异，因此，对于人的使用必须因人而异，制造和谐的氛围。1.用人所长领导者在选人配岗时，要选择合理的年龄结构，知识结构，智能结构，专业结构，素质结构，组成即符合以人为本的原则，又具有和谐氛围的领导集体。在选配管理层人员时，既要考虑建立具有智能型的决策指挥中心，就要注意建立具有充满活力的管理实施体系，选用人员必须用人所长。如：决策中心，必须配备有高瞻远瞩的战略目光和出众的组织才能，专业知识，的勇于开拓创新的人；执行系统，必须配备善于领会领导意图的忠实实干的人，保证执行时坚决不走样；监督系统，必须配备公正，敢于坚持原则，熟悉业务，能密切联系群众的人；反馈系统，必须配备实事兴趣广泛，具有坚持和追求的真理精神，没有权力欲望的人。用人特长的方法：扬长避短是用人的策略，重点在于充分的扬长，虽然扬长和避短是用人过程中对立统一的两个方面，但其中的扬长是起决定性作用的主导方面。因为人的长处决定着一个人的价值，能够支配构成人价值的其他因素，通过扬长不仅可以避短抑短补短，使人的才干和能力朝着用人目的所需要的方向不断地发展。按特长领域区别使用主观和客观的局限性，决定了任何人只能了解熟悉和精通某一领域里的知识和技能，因此人在知识和技能方面的特长具有明显的领域性特征，一个人不管他在知识和技能上发展得多么突出，成长的多麽卓越，也只能在他所适应的领域具备特长，一旦离开它适应的领域来到不适应的领域，这些知识和技能上的特长就可能不会显示出优势，失去特长的意义。用人必须根据人的特长领域性，坚持区别对待，因人而异的法则，用人时先要了解和弄清楚使用对象的特长是什么，这种特长适用于哪个领域，按照人的特长派用场，使工作领域的人特长对口，工作领域和人的特长二者中，应该考虑的重点放在人的特长这一方，要因人而用，不要唯用责人，更不要削足适履，人为的强求人家改变或放弃自己的特长勉强去适应工作，善于用人的领导的，总是针对人的特长领域，安排适当的工作，分派适合的任务，以发挥人的特长优势，朱元璋打天下的时候，从浙东得到四贤，他根据他们各自专业的不同使用，刘基善谋，将他留在身边，参与军国大师，宋濂长于写文章，便叫他搞文化，叶琛和章溢有政治才干，派他俩去治