浅析跨国公司在华的人力资源本土化战略

-浅析跨国公司在华的人力资源本土化战略【摘要】经济全球化促进了跨国公司的兴起和发展, 在新的竞争环境中,跨国公司面临着新的机遇和挑战,从而产生了本土化经营。跨国公司人力资源本土化不仅为跨国公司本身带来了许多好处,而且也对我国经济起到了积极作用。同时我国也应加大对本土人才的培养力度,提高我国人力资源的总体水平。【关键词】跨国公司;人力资源管理;本土化战略随着世界经济一体化进程的加快,更多的企业走向了跨国经营的道路。国外的企业走进中国市场,中国的企业也走向国际市场。同在本国经营相比,跨国经营企业面临着更加复杂的经营环境,怎样适应与母国有着极大差异的市场和管理环境对于跨国企业来说,就显得尤为重要,本土化战略就是解决这一问题的关键。“本土化”包括生产经营本土化,科研开发本土化,人力资源管理本土化,市场观念本土化等。其中, 人力资源本土化己成为在华跨国公司要考虑的重要战略目标。1、 跨国公司人力资源本土化发展现状自跨国公司投资之日起，就己经在寻求资本(包括人力资源)的最优化配置。跨国公司在华人力资源的本土化经历了一个由低到高的演进过程：第一阶段，人力资源本土化仅局限在低端劳动力层面。20 世纪8090 年代，跨国公司对在国内招募的一般劳动力，从事生产制作、加工和服务工作，并对雇员进行初级就业培训，以提高员工素质，而高级技术人才和管理人才都由母公司外派的外籍职员担任。第二阶段，人力资源本土化向高端位移，并开始了大量的人力资本投资。进入2000 年以来，跨国公司的人力资源结构发生重大变化，即高级人力资源本土化趋向更加明显。跨国公司积极在我国著名大学、科研院所招聘本科生、硕士和博士，同时大力吸收海归人员，很多高级职位和主要管理岗位均由中国人担当。与此同时，跨国公司加大了人力资源开发力度，通过各种形式、不同层次的培训来提高人才素质，还开展了技术交流、员工职业生涯设计、构造工作团队、塑造企业文化、创建学习型组织等，激活人力资源，将人力资源的本土化推向高潮。随着今后越来越多的跨国公司在华设立研发中心、运营中心甚至全球中心，仍然需要大量的科技人员与管理人员。根据中美商贸发展委员会己经公布的在华外企人力资源状况分析调查报告显示，在受访跨国公司的研发中心中，来自中方的研发人员平均已经占到95，高级专业技术人员的本地化程度可见一斑。2、跨国公司本土化经营的动因跨国公司之所以有实力打入我国市场，是由于他们具有先进的生产技术和管理制度，然而当他们进入到异域市场后也不得不考虑自己的劣势，即自己所属国家文化与本土的差异，在与本土企业的竞争中能否继续保持优势。人力资源是生产要素中最活跃的部分，将其本土化的战略必将有助于跨国公司在华的发展。外部动因: (1) 适应东道国的环境。跨国公司本土化是为了增强对经营环境的适应。据研究,跨国公司建立合资企业最主要的动因是为了了解当地政治经济和文化风俗习惯。跨国公司进入当地生产和经营反映出当今跨国公司已日益关注在经营环境中如何充分地同社会融合;(2) 风险转移。企业在进行对外直接投资过程中面临着种种风险,主要有经济风险(汇率风险、利率风险、通货膨胀风险等) 和政治风险(如政治动荡风险、国有化风险、政策变动风险等) 。跨国公司的企业经营活动不受某一国家和地区经济萧条、政治变动、资源短缺的影响,风险被转移到不同的地区; (3)跟随战略。企业之间的竞争已扩大至全球范围且竞争日趋激烈。在某一跨国公司领先进入一国的情况下,其它跨国公司最典型的反应就是紧紧跟随领先企业,以防领先企业对市场资源进行独吞; (4) 定制生产方式的出现为满足差异提供了技术保证。这就使跨国公司“必须做到将全球协作与非常明确的本土化特征相结合从而达到将全球性品牌同当地购买者的满意与热情支持相结合”。内部动因: (1) 寻找新的市场。企业在本国处于衰退阶段的成熟产品在某些国家中是正在发展的新市场。按照国际产品生命周期理论,同一产品在不同的市场上处于生命的不同阶段,在发达国家处于成熟或衰退期的产品,在发展中国家可能处于引入期或成长期。(2) 降低成本。在资源与劳动力丰富的国家和地区,其资源成本会比其他地区低。同样,能源和运输成本也和企业所在地与市场距离的远近有关。此外,资金利息率和税收也影响企业成本,这在不同的国家有不同的标准,经营人员的本土化可以大大降低其成本。(3) 更加自如地运用东道国的资金、人力和技术。跨国公司凭借内部化的优势在全球范围内调配备种资源,并且利用比较优势在全球范围内形成新的分工体系。(4) 建立有效的营销渠道。跨国公司进行跨国经营最大的困扰是没有自己的营销渠道,这一缺陷可以在本土化过程中得到弥补。(5) 使品牌更具亲和力。著名营销专家劳瑞莱持指出:“未来的营销是品牌互争长短的竞争,唯一拥有市场的途径是先拥有市场优势的品牌”。跨国公司品牌本土化是增强市场优势的重要途径,通过对东道国国情的了解,根据消费本土化,无疑使品牌更加贴近市场,贴近消费者的心理。3、跨国公司在华本土化经营中的人力资源战略(1) 聘用本土员工。包括两个层面:一是高级人才本土化;二是一般人才本土化。在高级管理人员层面,跨国公司的一项十分重要的策略是重用华人精英,特别是具有中国背景的海外留学人员。在一般管理人员层面,跨国公司基本实现了本土化。 (2) 高校掘才。在中国高校招聘高素质人才是外资公司人才本土化的主要策略。如宝洁公司和联合利华公司每年都要从国内名牌大学中选聘优秀毕业生到公司工作,许以优厚的待遇和良好的职业生涯设计。(3) 员工培训。很多跨国公司通过设立“管理学院”或“培训中心”来加快人才本土化进程。如摩托罗拉组建了摩托罗拉大学,开设了通讯技术、工商管理、市场营销等专业,每年该公司都要挑选一批国内大学生进行培训,学习有关业务知识及公司的企业文化,培训的短期目标是使他们成为中高级管理人员,长远目标是成为高级管理人才。目前,摩托罗拉大学已培养出了100 多名代替外籍主管的国内高级管理人才。另外,一些跨国公司还积极与国内高校合作,共同建立培训基地,仅清华大学就有跨国公司培训中心14 个,而IBM 则与我国20 多所大学有合作。(4) 开设研究院。高素质的技术人员、研究人员、管理人员无疑会成为跨国公司猎取本土人才的主要目标。正如韩国三星集团总裁所言:“我们在中国设立研究院,主要是因为中国目前拥有很多通讯方面的优秀人才,这是韩国所缺少的。”(5) 争夺人才幼苗。发达国家纷纷制定争夺人才尤其是高科技人才的计划。特别是美国,把争夺人才的目标转向了青少年。美国微软公司一旦发现有培养前途的儿童,便立即找上门“, 争夺人才幼苗”。英特尔公司近年来已投资5 亿美元,预计在今后3 年内,培训40 万名教师以备他用。还有一些跨国公司如宝洁公司在国内中小学校或大学设立奖学金,可口可乐公司经常在学校食堂派送可口可乐,使中国的学生从小就耳濡目染跨国公司文化,从而使员工的本土化植根于认同基础上。4、我国应对跨国公司人才本土化的策略跨国公司在华人力资源本土化的趋势为提升我国的人力资源提供了契机，但同时也给本国企业带来了压力和挑战，如何利用这一机会变压力为动力增强我国人力资源质量，改善人才结构，为整个经济的发展提供丰富的人力资源是我们应当思考的主要问题：（1）度重视国内人才资源开发，努力创造一个公开、平等、竞争、择优的良好的用人环境。随着跨国公司投资增加和人才本土化的推进，有利于改善我国人力资源结构，促进国内人力资源的开发。从我国人力资源整体看，跨国公司吸收高级人才的比例在逐步上升，比例虽小，但质量极高。在此形势下，要使我国成为“人才高地”，就必须更新观念，改革传统的人才管理体制和机制。为此，政府应转换管理职能，加快人事制度改革步伐，努力创造一个公开、平等、竞争、择优的良好的用人环境。（2）不断优化宏观科研环境和人力资源环境。跨国公司大多倾向于在科研政策和环境宽松、人力资源丰富、服务设施完善的东道国设立研发机构。但是我国目前在科研环境方而还存在很多的问题，如科研水平较低、配套设施不完善、知识产权保护不力等等，这些都成为跨国公司进行投资的障碍。另外由于我国的技术水平不高直接制约了“技术溢出”效应的发挥。因此，为了提高外商直接投资的档次和“技术溢出”效应的充分发挥，从政策角度来看还应该采取以下的措施：第一，增加科研的投入，加强人力资源开发，完善科研环境。只有不断的增加科研投入，才能在资金上支持我国整体技术水平的发展，加强吸引外来投资的区位优势，我国企业也才能充分吸收跨国公司的“技术溢出效应”。第二，知识产权保护是促进跨国公司向中国转移新技术的关键，因此，政府应该进一步加大对知识产权保护力度，完善知识产权保护制度和管理体制。（3）国内企业在加大对研发投入的同时，还应实施人才管理机制和激励创新。中国企业研发投入严重不足己经成为制约科技创新和人才开发的瓶颈。只有加大对研发资金的投入力度，创造良好的研发环境，才能吸引和留住高素质的研发人员，从而开发出具有自主知识产权的技术产品与跨国公司竞争。（4）积极与跨国公司开展技术交流和合作。通过学习、消化和吸收，不断提高本土企业的创新能力：通过实施管理创新和分配机制改革，建立起有效的激励机制和薪酬体系。创造尊重知识、尊重人才的文化氛围，营造出“拴心留人”的环境，最大限度地激发人才潜能，真正做到事业留人、感情留人、待遇留人，真正发挥人才第一生产力的作用。（5）对我国短缺的国际化人才，要制定移民政策、外国专家保护政策，引进发达国家科技人才。充分利用跨国公司研