物流与供应链期末复习整理

-物流：物品从供应地接受地的实体流动过程。根据实际需要，将运输、储存、装卸、搬运、包装、流通加工、（配送）、信息处理等基本功能实施有机结合。第三方物流：由物流的供方和需求方之外的第三方完成的物流运作方式。供应链：围绕核心企业，通过对信息、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，再由销售网络把产品送到消费者手中，最终将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网络链结构模式。供应链风险：供应链上的企业在运营过程中，由于各种不确定因素使其实际收益发生偏差的大小及可能性。核心竞争力：企业长期形成的、蕴含在企业特性中、独具的以及支撑企业过去、现在、未来的竞争优势，并使企业在竞争环境中长时间地取得主动的核心。企业外包：企业为了获得比单纯利用内部资源更多的竞争优势，将其非核心业务交由合作企业完成。多式联运：联运经营者受托运人、收货人或旅客的委托，为委托人实现两种或两种以上运输方式的全程运输，以及提供相关运输物流辅助服务的活动。运输合理化：在物品从生产地到消费地的运输过程中，要从全局利益出发，力求运输距离短、运输能力省、运费低，中间转运少、到达速度快、运输质量高，并充分、有效的发挥各种运输工具的作用和运输能力，这是运输活动所要实现的目标。越库运输：物品在物流环节中，不经过中间仓库或站点储存，直接从一个运输工具换栽到另一个运输工具的物流衔接方式，也称直接换装。不合理的运输方式：空驶 2.对流运输（相向或交错） 3.迂回运输 4.重复运输5.倒流运输 6.过远运输 7.运力选择不当 8.托运方式选择不当 9.超限运输物流的分类：企业物流和第三方物流 第三方物流的作用：降低库存，减少成本，提高效率，简化交易结构和流程，提高服务水平，形成规模效应。供应链的类型：1.精益型供应链-功能型产品（主要面向基本需求，特点：生命周期长、需求稳定、产品改型变异程度小。如粮食）核心：消除一切形式的浪费2.敏捷型供应链-创新型产品（主要面向创新性需求，特点：生命周期短、需求不稳定、产品改型变异程度大。如时装）核心：提高产品柔性（品种）牛鞭效应：订货量的波动程度沿供应链不断增大形成原因：当供应链上的各级供应商只根据来自其相邻的下级销售商的需求信息进行供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象，到达最源头的供应商（如总销售商，或者该产品的生产商）时，其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差。危害：导致产品库存积压严重、服务水平不高、产品成本过高以及质量低劣等对策：1.提高预测准确性；2.实现信息共享 3.订货分级管理 4.缩短提前期5.合理分担库存 6.形成业务集成传统物流运作模式的四个主要缺陷：1. 企业内部物流职能被分割 官僚化层级管理导致企业物流管理职能分散，采购、生产、销售往往都是分开管理的，这样就会导致企业内部运作效率低下，不能实现物流集约化效益。2. 库存太大 传统供应流程上的库存缓冲，使供应商、制造商与零售商都有库存，常常导致一方面库存不断增加，另一方面在需求出现时又无法及时满足，企业会因物流系统管理不善而丧失市场机会。3. 反应迟缓，物流服务水平不高 物流运作过程中缺乏对信息的及时、有效的沟通，影响了物流服务速度和水平，不能有效地支持产品销售。4. 风险大 由于企业内部的人为割据导致物流管理的四分五裂以及业务链过长，经手的部门和人员过多。同时库存大，反应缓慢，库存浪费严重，企业经营风险增加。现代物流与传统物流的区别传统物流只提供简单的位移，现代物流则提供增值服务传统物流是被动服务，现代物流是主动服务传统物流侧重点到点或线到线的服务，现代物流构建了全球服务网络传统物流是单一环节的管理，现代物流是信息管理传统物流是人工控制，现代物流是信息管理传统物流无统一服务标准，现代物流实施标准化服务业务外包的原因：1. 分担风险2. 加速重构优势的形成3. 减少企业难以管理或失控的辅助业务职能4. 使用企业不拥有的资源5. 降低和控制成本哪些业务要外包：非核心业务供应链风险的特点：1. 必然性与客观性 供应链自身存在风险，各企业存在利益冲突和信息不对称，必然导致风险的发生。供应链会受到自然环境如自然灾难和战争影响。2. 偶然性和不确定性 我们不能确切知道风险何时发生，危害性有多大，存在偶然性，同时供应链风险存在于多个环节，受很多因素影响，很难确定风险的发生。3. 多样性和复杂性 供应链风险的种类非常多，不同类别的风险产生的原因和效果各有不同，导致了多样性和复杂性4. 传递性与放大性 供应链是一个链状和网络组织，风险会在各企业传递，并且会对整个系统造成破坏，影响整个供应链的正常运转5. 此消彼长性 不同的风险存在相互联系，减小一项风险可能会引起另一项风险加剧。供应链风险产生的原因：外部原因：自然灾害、政治动荡、社会信用机制的缺失、政策、市场的不确定性内部原因：信息方面的不确定性、经营方面的不确定性、制度的.、运输的.、利润分配.、企业文化差异.、通讯网络方面供应链风险管理的对策1. 供应链风险管理的预警体系设计 对供应链的各种风险进行监测，使供应链管理者了解和掌握风险信息，以便采取风险防范措施，提高供应链的经济效益。2. 减少供应链风险的柔性策略 战略规划：设计稳健的供应网络，采用延迟策略，建立企业间的信息共享，增加市场柔性。 战术规划：增加供应商的柔性、物流柔性，采用柔性储备 其他措施：1.健全供应链企业之间利润共享和风险分担的激励机制2.建立风险应急处理机制3.供应链各企业共同制定风险防范计划运输的基本方式1.铁路运输 特点：运输能力大 连续性强 过短距离的运输中，速度不如公路运输适用于：大宗低值货物的中长距离运输，集散货物与罐装货物运输，大量货物的一次高效率的运输2.公路运输 特点：机动灵活，投资少，优点是门到门运输。缺点是运载量较小，效率低。适用于：近距离小批量的货运。水运，铁路运输难以到达的长途，大批量货运，以及铁路水运难以发挥优势的短途运输。3.航空运输特点：航线直速度快，可以飞越各种障碍，做长距离不着陆运输，保证贵重，急需或时间要求很强的小批量物品的运输 缺点是载运能力低，单位运输成本高，受气候条件的限制，可达性差适用于：价值高，运费承担能力强的物品，急需的物品，鲜活易腐等物品，邮政运输4.水路运输优点：可以利用天然水道，线路投资少，节省土地资源，可实现大吨位运输，降低运输成本 缺点：速度慢，受天气影响适用于：大批量，长距离的运输，5.管道运输优点：采用密封设备，运输过程中避免散失、丢失等，也不会消耗其他运输设备的动力，运输量大，连续作业适用于：批量大且连续不断运送的物品供应链环境下的库存协调策略1. 供应商管理库存（VMI） 是指按照双方达成的协议，由供应链的上游企业根据下游企业的物料需求计划、销售信息和库存量，主动对下游企业的库存进行管理和控制的库存管理方式。实施VMI策略的两个前提：一方面，要求供应链上下游供需双方建立信任的战略伙伴关系，另一方面，需求方应和供应商共同建立VMI执行协议框架和运作规章，建立起对双方有利的库存控制系统。2. 联合库存管理 是指供应链成员企业共同制定库存计划，并实施库存控制的供应链的供应链库存管理方式。实施方法：1）构建供需协调机制。统一供需双方的目标，明确各自责任，建立合作沟通的渠道。1.建立共同合作目标。2.建立联合库存的协调控制方法。3.建立信息共享系统 4.建立利益分配激励机制2）应用成熟的技术3）做到快速响应。是指供应链成员企业之间建立战略合作伙伴关系，利用电子数据交换等信息技术进行信息交换与共享，用高频率，小批量配送方式补货，以实现缩短交货周期、减少库存、提高顾客服务水平和企业竞