第2章--国际竞争及其主要类型

-第2章 国际竞争及其主要类型主要内容： 国际竞争与国际竞争力 国际竞争主要类型 企业国际竞争战略选择 引例竞争故事1 鹿群与狼美国阿拉斯加国家动物园的鹿苑里，曾养殖几百只梅花鹿，尽管环境幽静，水草丰美，又没有天敌，而几年以后，鹿群非但没有发展，反而病的病，死的死，竟然出现了负增长。后来他们买回几只狼放置在公园里，在狼的追赶捕食下，鹿群只得紧张地奔跑以逃命。这样一来，除了那些老弱病残者被狼捕食外，其它鹿的体质日益增强，数量也迅速地增长着。后来，人们把这种奇特的动物“保护”方式称为“逆向关怀”。启示：流水不腐，户枢不蠹。人天生有种惰性，没有竞争就会固步自封，躺在功劳簿上睡大觉。竞争对手就是追赶梅花鹿的狼，时刻让梅花鹿清楚狼的位置和同伴的位置。跑在前面的梅花鹿可以得到更好的食物，跑在最后的梅花鹿就成了狼的食物。按照市场规则，给予“头鹿”奖励，让“末鹿”被市场淘汰。 竞争故事2 鲶鱼效应西班牙人爱吃沙丁鱼，但沙丁鱼非常娇贵，极不适应离开大海后的环境。当渔民们把刚捕捞上来的沙丁鱼放入鱼槽运回码头后，用不了多久沙丁鱼就会死去。而死掉的沙丁鱼味道不好销量也差，倘若抵港时沙丁鱼还存活着，鱼的卖价就要比死鱼高出若干倍。为延长沙丁鱼的活命期，渔民想方设法让鱼活着到达港口。后来渔民想出一个法子，将几条沙丁鱼的天敌鲶鱼放在运输容器里。因为鲶鱼是食肉鱼，放进鱼槽后，鲶鱼便会四处游动寻找小鱼吃。为了躲避天敌的吞食，沙丁鱼自然加速游动，从而保持了旺盛的生命力。如此一来，沙丁鱼就一条条活蹦乱跳地回到渔港。2.1 国际竞争与国际竞争力2.1.1 国际竞争国际竞争的前提与动力：（1）国际竞争关系不平等时期 自由资本主义时期，对殖民地的暴力掠夺； 帝国主义时期，通过商品输出带动资本输出，残酷掠夺殖民地。（2）二战后-国际经济关系的相对平等成为国际竞争的根本前提；-经济全球化成为国际竞争扩展到全球的强大动力。国际竞争日趋激烈： 竞争的范围：劳密资密、技密；传统产业高科技、服务业；有形产品无形。 竞争的内容：市场技术、人才、战略伙伴。 营销策略：价格营销整合、服务。 竞争主体：单个企业企业集团、跨国公司。 竞争形式：单一竞争竞合。国际竞争的特点： 国际竞争不同于自由竞争（优胜劣汰），是一种有保护（主权国家）的竞争； 国际竞争不同于垄断（排斥竞争）竞争，是在政府保护下的强化竞争。2.1.2 国际竞争力的概念国际竞争力：一国的某企业或产业甚至国家本身开拓国际市场，应对国际经济变化的机会和能力。国家国际竞争力：一个国家创造增加值和国民财富的可持续增长的综合能力，是国家竞争优势和综合国力的重要体现。产业国际竞争力：该产业的技术水平、产业的相互关联和支持程度。企业国际竞争力：公司在世界市场上均衡地产出比竞争对手更多财富的能力。既是其营销能力的体现，更是其技术和管理水平、产品品种和质量直至品牌等各种因素的综合实力商务体现。 国际竞争力是一个综合性的系统概念，至少包括国家、产业、企业三个层次。2.1.2 国际竞争力的内涵 国际竞争力是竞争力资产与竞争力国际化过程的统一。 资产=固有的（自然资源）+创造的（如基础设施） 国际化过程：将资产转化为经济结果，然后通过国际化所产生出来的竞争力过程。 国际竞争力取决于5种不同因素的组合：变革因素、变革过程、环境、企业自信心和工业序位结构（下页）。企业国际竞争力是现实竞争力和潜在竞争力的有机统一（15页）。国际竞争力取决于5种不同因素的组合变革因素包括人力资源、金融活力及自然资源；变革过程本身则依赖于工业效率、企业内部的创新与企业的外向性；环境涉及经济活力、市场导向、政府干预程度及社会与政治稳定性；企业自信心反映了企业经理们对其所在国（或地区）国际竞争力的评价与判断；工业序位结构反映了各国（地区）十大出口工业在国际市场上贸易份额中所占的比重及其贸易额的增减变化状况。企业竞争力概念的三层含义 产品或服务优势：具有价格、质量、品牌、服务、企业形象等吸引顾客的特性。 形成产品或服务优势的深层原因：企业拥有价值性、超强稀缺性和独特性的资源。 产品和服务以及资产特性状况：价值性、稀缺性、持续性、超强性、独特性，它决定着企业能否持续生存和发展， 。2.1.3 企业的竞争力、核心竞争力与国际竞争力企业的竞争力是企业功能领域上的竞争能力，是一种相对的优势，其稳定性也相对较差。企业的核心竞争力是使竞争对手在一个较长时期内难以超越的竞争力，具有较长的周期和较高的稳定性，能使企业保持长期稳定的竞争优势，获得稳定的超额利润。（企业核心竞争力的构建过程是以企业的一般竞争力为基础，并对其进行整合，使其上升为更“高级”的竞争力的过程。同时核心竞争力有利于增强一般竞争力。）企业的国际竞争力是企业在特定的国际竞争环境中成功地进行设计、生产和销售产品及服务的能力，是与国际上同类企业比较的生产经营能力，与核心竞争力不同的是它所处的环境是整个国际经济的大环境。 企业核心竞争力理论企业核心竞争力理论的概念与起源概念：企业核心专长（Core Expertise）又称核心能力（Core Competence）或核心竞争力（Core Competitiveness）， “核心竞争力是在一组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。”起源：1990年，普拉哈拉德和哈默在哈佛商业评论（Harvard Business Review）上所发表的“The Core Competence of the Corporation”。 国内外成功企业核心竞争力的表现 可口可乐“品牌”（“消费者买的是水，我们卖的是品牌”） 沃尔玛“后勤物流配送能力”和“吸引客户的忠诚” 海尔产品创新（日事日毕、日清日高、人人都管事、事事有人管、质量零缺陷、服务零距离、运营零成本）案例1：本田公司的核心竞争力 本田公司的最终产品：汽车、摩托车、雪地车、快艇等。 产品特点：省油、易发动、易加速、噪音低和振动小。 本田公司的核心产品：轻型低能耗发动机。 本田公司的核心技术：轻型低能耗发动机生产技术。案例2：佳能公司的核心能力 佳能的最终产品：复印机、打印机、传真机、医用仪器等。 核心技术：60年代后期在精密机械技术、光学技术、微电子技术有绝对优势。 三者结合构成了图像化方面的核心竞争力核心能力的特征：核心能力可使企业拥有进入各种市场的潜力 案例分析：卡西欧在显示技术方面的核心能力，使得其可参与计算器、微型电脑、掌中电视、监视仪等领域的生产和经营。宝马收购劳斯莱斯公司，正是看重了它在驱动力、减噪、安全性等方面的核心能力，通过收购可将其纳入自己的核心能力体系。 核心能力决定着企业如何实行多角化经营、如何选择市场进入模式差别化竞争优势的源泉。核心能力应能为最终产品用户带来实惠 例如：本田发动机节省油、易发动、加速、噪音低、振动小；索尼的核心能力是微型化，它给用户的利益是随身携带；摩托罗拉基于对无线通讯娴熟的掌握，向顾客提供“无约束”通讯的利益。 核心能力具有市场价值，能为消费者带来价值创造或价值附加。 核心能力应不易被竞争对手所模仿 核心能力是不同技能的有机融合，是独一无二，是长期经营过程中积累形成的，打上了公司特殊组成、特殊经历的烙印，具有原创性，专有性，只要保护好，其他公司难以模仿。 使人学不会、学不全、学不像。问：企业文化能复制吗？核心能力可以叠加 案例：本田公司虽然是靠摩托车起家的，但它并未把自己的前途局限于摩托车。由于本田把自己设想成发动机和传动系统方面世界领先者，它充分利用这方面的核心能力不断开发出小汽车、园圃割草机、园用拖拉机、船用发动机和发电机等产品。一种核心能力可以作为一种或几种技术成分，成为更高层次核心能力的组成部分。可扩展技能源向外发散、衍生新产品。识别和判断核心竞争力的标准： 价值高； 稀有（独一无二）； 难以模仿和学习； 难以被替代。涵义： 具有高价值的、稀有的、难以被模仿和替代的，使企业能在竞争中取得优势并得到可持续生存与发展的能力。成功范例：宝洁核心竞争力的演变宝洁的第一核心竞争力技术。 “婴儿纸尿裤”，洗衣粉。在20世纪30年代，第二核心竞争力品牌管理。“象牙牌”香皂，从而使营销从商品时代进化到品牌时代。20世纪80年代中期，第三核心竞争力“ECR”（高效消费者回应）战略作为指导一切的最高战略。在“ECR”的战略下，宝洁公司将财务、IT、物流、市场、市场研究等多个部门从后方的支持部门，改变为为客户直接提供服务的第一线部门，从而与战略零售伙伴形成全方位、多部门的合作。 2.2 国际竞争的主要类型国际竞争的分类标准竞争参与者类型（是否有跨国公司介入，跨国公司在其中是否是主导地位）竞争参与方式（进出口贸易在生产销售中是否占很大比例）全球市场竞争跨国公司占主导地位 国际贸易在该行业的生产、销售中占据相当大的比重 产品以技术与资金密集型为主，规模经济和经验曲线效应明显； 跨国公司占据优势，产业寡头竞争激烈； 产品的研、产、销在世界范围内统筹规划； 行业决策具有很强的政治影响力。 多国市场竞争跨国公司占主导地位 国际贸易在该行业的销售中占很小的比例 以直接投资的方式为主； 市场管理技术成为竞争优势的重要来源； 发展中国家处于劣势。大宗贸易市场竞争跨国公司在大宗贸易市场上作用有限，生产厂商中甚至没有超大型跨国公司 国际贸易在生产、销售中占据较大的比重 产品以资源与劳动力密集型为主； 政治敏感性高。波特的竞争战略理论 主要观点：战略的核心是获取竞争优势，而影响竞争优势的因素：产业的吸引力；企业在产业中的相对竞争地位。因此，竞争战略的选择应基于以下两点考虑： (1)选择有吸引力的、高潜在利润的产业。 (2)在已选择的产业中确定自己的优势竞争地位。在一个产业中，不管它的吸引力以及提供的盈利机会如何，处于竞争优势地位的企业要比劣势企业具有较大的盈利可能性。而要正确选择有吸引力的产业以及给自己的竞争优势定位，必须对将要进入的一个或几个产业结构状况和竞争环境进行分析。成本领先战略成本领先战略关键是在向顾容提供产品和服务时获得比竞争对手更低的成本n 战略选择n 成本领先者无意尝试成为产业创新者n 成本领先者将产品定位于吸引“普通”顾客n 成本领先者最高目标是提高效率、降低成本成本领先战略的选择 通过建立持续的成本优势，实现低成本 实施低价格 吸引价格敏感者，增加销量，扩大市场占有率和挤占竞争者市场份额，形成市场规模竞争优势（长虹） 不实施低价格 增加服务，增加消费者价值，吸引、稳定消费者，建立用户忠诚的竞争优势（海尔） 获取高的单位销售量利润，研发新产品、形成新的竞争优势（华为）成本领先战略的陷阱与风险陷阱最大陷阱过度削价：销量和市场份额虽提高，但利润急剧下降；有时甚至为抢夺市场，大幅度降价的同时，还大量赊销，造成财务风险过大或陷入财务状况恶化； 阱二:不重视采取措施保持住独有性和领导性的成本优势； 阱三：追求低成本，简化了产品和服务过于简单、平庸而吸引不了顾客； 阱四：长期信奉低成本，漠视顾客需求的变动。风险新加入者可能后来居上。新新加入者通过模仿、定点超越和购买更先进的生产设备，使效率更高、成本更低，从而后来居上，使企业丧失成本优势。技术进步降低企业资源的效用。过去的设备投资或产品学习经验无效；丧失对市场变化的敏锐洞察力。产品价格虽低，却不为顾客欣赏和需要；受外部环境的影响大。产品的关键部件价格上涨，导致成本上升，竞争优势被削弱。差异化战略差异化战略应满足： 购买者认可差异化产品和服务价值 竞争对手很难跟进和模仿 购买者愿意支付产品和服务的价格差异化企业可以为独特的产品创造需求、收取溢价，带来更高的收入和赢利能力在何处创造差异化？ 采购活动 产品 R&D 和产品设计 生产工艺与技术 生产制造 后勤和分销 市场营销和顾客服务案例分析：微笑希尔顿的“差异化战略” 希尔顿的发展史 希尔顿从5000美元起家，在1949年10月，将当时世界上规模最大、最高档豪华、最宏伟壮丽的饭店在美国纽约有“旅馆皇后”之称的华尔道夫阿斯托利亚大饭店划为希尔顿王国的一员。 接着，希尔顿又将具有“旅馆皇帝”之称的史蒂文斯大饭店掌握在自己手中。 1954年10月，希尔顿收购了拥有8家一流旅馆的美国“纽约斯塔特拉连锁旅馆”的控制权。 20世纪50年代，希尔顿已不满足于仅仅在美国本土创业。他又在全世界营造自己的“旅馆帝国”。截至20世纪70年代末，他在世界大都市所拥有的饭店已有近百家。 80多岁时，拥有数十亿美元资产的希尔顿仍不断地从美国这个州飞到那个州，从世界这个国家飞到那个国家，视察希尔顿饭店，鼓励希尔顿员工。每到一处，他的口头禅便是：“你今天对客人微笑了吗？”这是他近60年经营生涯中不变的神圣理念。 正是依靠“一流设施，一流微笑”，希尔顿“旅馆帝国”覆盖了全美50个州、遍布世界五大洲。也正是“一流设施，一流微笑”的经营要略，使希尔顿成功地推动了世界旅馆业的国际化、现代化的发展进程。 诠释希尔顿的“微笑” 许多人不信，不就是“宾至如归”吗？不就是咧嘴笑吗？结果，大多数属于东施效颦。远的不说，20世纪80年代在中国的许多商店、旅馆大厅都悬挂着“宾至如归”的牌匾，应该是从希尔顿的书里借来的，牌子挂起来了，只是招牌下那些脸上的表情还是很僵硬，嘴角的笑意是那么的勉强，以至于顾客被尊为“上帝”了还是一幅受宠若惊的样子。谁都想拥有一个“简单、容易、不花本钱而行之可以长久的办法”，对于希尔顿是微笑，而微笑被生搬硬套地移植到别的地方，笑得也许挺甜，但那是放了糖精的笑。如果哪个企业想要学习希尔顿的微笑，必须自己去种一片甘蔗林。差别化战略的陷阱与风险陷阱强调的独特性被顾客认为没有多大价值，反而引起厌倦。企业为失败的独特性付出额外成本；缺乏独特性的来源，以至对手很快复制，结果导致为差异化做的努力失败；不重视价值信号的作用，忽视向顾客暗示或宣传差别化的价值顾客不认同差别化的价值，或感知价值大大低于真实价值；过度差别化成本大幅度上升高价顾客难以接受；或差别化属性超出了顾客的需求，造成功能浪费同样难以接受；索要太高的价格附加顾客不得不放弃对物品的独特性的追求。风险低成本与差别化战略的企业间成本差距过大，前者的价格优势对顾客的吸引力很大差异化不能再吸引顾客；买方对差别化的需要程度下降；随着产业成熟，厂商间差别渐小差别化优势不再明显低成本将击败差别化。集中战略集中战略核心在于重点开发某一狭窄目标市场的差异化需求n 战略选择n 市场选择的依据:n 地理因素n 顾客的类型n 产品线的细分n 企业将自己定位为:n 低成本企业orn 差异化企业集中战略成功关键 将资源集中于市场的一个狭窄部分 比竞争对手更好地服务于购买者 选择购买者具有特殊偏爱和需求的产品、技术和服务 发展独特的能力满足细分市场购买者需求集中战略与竞