绩效沟通反馈

-绩效沟通反馈的注意事项一、绩效沟通反馈的原则1. 反馈是经常性的管理者对下属的绩效反馈应该是经常性的。原因在于：第一，一旦管理者发现下属工作中存在缺陷，就应该立刻提出并予以纠正，这样才能避免给企业正常工作造成影响，同时也有助于下属及时改进工作方法，提高工作技能；第二，下属在正式的绩效考核之前就应该知道自己的绩效水平，这样对于最后的绩效考核结果也不会感到奇怪，更容易接受。2. 多问少讲爱发号施令的管理者很难实现从上司到帮助者或伙伴角色的转换。所以，管理者在与下属进行绩效沟通是应多问少讲，把80%的时间留给下属来谈他工作中取得的成绩、遇到的困难，20%的时间留给管理者对下属进行发问、指导。3. 肯定成绩，关注行为，对事不对人在绩效沟通反馈中，首先应肯定下属取得的成绩，其次指出下属绩效不佳的原因，要将绩效沟通反馈集中在具体的事情上，而不是员工个人身上，要避开对下属的价值进行贬低或表示怀疑，更不能有人格上的侮辱。4. 将重点放在解决问题上绩效反馈应是管理者和下属一起找出绩效中好的部分，继续保持和提高，差的部分原因何在，并针对如何解决达成共识。5. 反馈应该具体管理者和下属一起制定具体的绩效改进目标及时间计划，这样有利于提高下属的满意度，激发其实现目标的动机。具体的时间计划有助于绩效改进的及时性。2、 绩效沟通面谈的要点1. 确定恰当的时间选择管理者和下属都空闲的时间，最好不要在接近下班时间，急匆匆的面谈会影响沟通反馈效果的。2. 选择合适的面谈场所最理想的面谈场所应该是中立性的地方。如果是改进性建议面谈，可以选择在自己的办公室；如果是因为下属工作不力，最好是在会议室或其他中立性的地方。3. 提前将面谈事宜通知下属管理者应提前一段时间亲自通知下属面谈的时间、地点、目的等，使其有时间对自己的工作进行审查，分析自己工作中存在的问题。4. 事先设计要采用的方式（1）先谈下属的优点，再谈工作中需要改进的地方；（2）每次只讨论一项，没有获得下属的同意或未达成一致意见前最好不要进行下一项；（3）在提出自己的意见前，先让下属说出自己的观点。5. 事先准备好提问的内容为使面谈能更多的了解下属的工作绩效情况，找到下属的优点和需要改进的地方，管理者应事先准备好要提问的事项。6. 以绩效事实为依据，帮助下属制定个人发展规划在绩效沟通面谈的过程中，管理者要注意营造融洽的气氛，清楚地说明沟通面谈的问题，注意倾听下属所表达的观点和计划，以绩效事实为依据，避免冲突，根据企业发展目标、部门发展指标等帮助下属制定发展计划。对于绩效考核优秀的下属，管理者要鼓励其上进，为其参谋规划；对于绩效考核差的下属，管理者要帮助其分析原因，制定改正措施；对于年资较老的下属，管理者要对其表示尊重，充分肯定其贡献，关心、帮助其制定个人发展规划。3、 绩效考核误区的影响因素1. 晕轮效应晕轮效应在绩效考核中的表现就是，管理者对下属进行绩效考核时，往往会把绩效指标中的某一方面或与考核无关的某方面看得过重，以下属的某一特征为基础，形成对下属的整体评价，从而影响整体考核结果。举个例子，如果管理者对某个下属印象不错，即使他犯了错误，也会尽力替他辩护；如果管理者对某个下属有成见，就算他做出很大成绩，依然会觉得他不顺眼。因此，管理者在对下属进行考核时，应严格按照绩效考核合同中相关指标及其权重，客观、公平、公正地进行打分。2. 首因效应首因效应也叫优先效应，是指考核者常受被考核者最初表现的影响而对其形成好的或不好的第一印象，之后受这个印象的影响，较容易接受与最初判断相符的信息，而忽略相反的信息。3. 近因效应一般情况下，人们对近期发生的事情印象深刻，而对发生时间较长的事情印象较浅。因此，在进行绩效考核时，考核者往往会重点关注被考核者近期的业绩和表现，以此代替其在整个绩效考核期的总体业绩和表现而做出歪曲的评价。所以，作为考核者的管理者应该每月或每半月对下属进行一次考核，最后在季度末对每月度的考核结果进行加权求平均值，这样考核结果会更客观、公平。四、克服绩效考核误区的方法1.关键绩效指标量表法目前公司主要的考核依据就是采用关键绩效指标量表法进行考核。2. 关键事件法管理者将下属在具体工作过程中表现非常好的行为与非常不好的行为分别记录下来，并及时与下属进行沟通、辅导，改进提高下属的工作绩效。五、绩效沟通面谈应遵循的SMART原则1.S（Specific）直接面谈沟通要直接而具体。对于考核者来说，无论表扬还是批评，都应有具体、客观的结果和事实、数据来支持，使被考核者明白哪些地方做得好，成绩和优点是什么；哪些地方做的不好，差距和缺点在哪里，以便有针对性地改进和提高。这些事实、数据的来源应该是考核双方共同认可的考核内容及标准。2.M（Motivated）互动面谈是一个双向沟通的过程，管理者应鼓励下属多说，引导其总结出绩效优秀或不佳的原因，并有针对地发扬或改进，对其好的意见和建议应充分听取，以达到很好的互动效果。3. A（Actual）基于工作沟通面谈主要针对被考核者的工作绩效和工作表现，是具体的工作行为。而不应该讨论被考核者的个人甚至对被考核者的人格加以指责。4. R（Reasonable）分析原因面谈需要考核者之处被考核者的不足之处，但不能一味指责，而应该与被考核者共同分析绩效未达成的原因，并努力给予指导和建议，使被考核者感到这些是合理的、可接受的。5. T（Trustful）互相信任在面谈过程中，考核者与被考核者之间应该建立一种彼此信任的氛围。考核者认真倾听被考核者的想法和建议，了解被考核者在绩效实现过程中遇到的难题和问题，并及时指出其不足之处、提出改进建议。被考核者也要敞开心扉，认真总结绩效不佳的原因，提出相关改进计划。只有这样才能达到绩效沟通面谈的效果，使被考核者得到切实、有效的绩效改进指导。反之，如果双方互不信任，则面谈很容易在紧张、冷漠、充满敌意的氛围中进行，双方似乎都在演戏，最终也达不到面谈的目的。六、绩效沟通面谈的技巧1.晓之以理，动之以情（1）体谅。当下属对自己的失误行为作出解释时，管理者要对下属的处境、行为表示理解和同情，可以采用一个真诚的微笑、一个赞许的点头、一句充分的肯定等将理解和同情表达出来，以表示对下属的支持和鼓励。（2）建议。管理者不要对下属进行人格的指责，不要挫伤下属的自尊和自信。最好是管理者和下属一道，由下属主动分析原因，提出解决问题的措施，制定绩效改进计划。这样，一方面下属感到自己是企业的主人，增强主人翁意识和责任感；另一方面由下属主动制定的绩效改进计划，其更有意愿执行。2.营造宽松的氛围沟通面谈时，设计一个好的开场白，先谈下属工作绩效中好的一面，可以为整个绩效沟通面谈营造一个宽松的氛围。3. 倾听与表达考核者常犯的错误就是喜欢扮演审判者的角色，总是不停地告诫与训斥被考核者。这样容易引起被考核者的方案与抵制，促使他们为自己辩护。其实考核者应该将80%的时间用于倾听被考核者的解释，在倾听时应集中精力、耐心，并换位思考，用少量的时间提出建设性的意见。即使在剩余的