绩效管理问题解答

-绩效管理问题答题第一章 绩效与绩效考核1、 什么是绩效？试从不同角度对绩效概念进行界定，并指出你最倾向的观点及理由。答：管理学视角：组织为实现其目标展现在不同层面上的有效输出，包括个人绩效和组织绩效。经济学视角：等价交换，绩效与薪酬是员工和组织之间的对能承诺关系。社会学视角：按照社会分工所确定的角色承担相应的职责。2、 什么是绩效考核?绩效考核是指考核主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工任务完成情况，员工工作履行程度和发展情况，并将评定结果反馈给员工的过程。第二章 从绩效考核到绩效管理1、 论述绩效考核与绩效管理的主要差异。绩效管理是通过对员工的工作进行计划、考核、改进，最终使其工作活动和工作产出与组织目标相一致的过程。绩效考核是绩效管理和绩效考核的区别：1、两者地位不同：绩效管理是人力资源管理的核心内容；而绩效考核是绩效管理的核心。2、过程的完整性不同：绩效管理是一个完整的管理过程；而绩效考核是绩效管理过程中的局部环节。3、侧重点不同：绩效管理侧重于信息沟通与绩效提升，强调事先沟通与承诺；而绩效考核侧重于判断与评价，强调事后考核。4、出现的阶段不同：绩效管理伴随管理活动的全过程；而绩效考核只出现在特定时期。5、 为什么说绩效管理体系应该是一个封闭的系统？请论述绩效管理循环包括的关键环节，以及各环节之间的关系。因为只有当绩效管理是一个封闭的系统时，它才是可靠的和可控时，同时也是不断提升和改善的保证。只有连续不断的控制才会有连续不断的反弹，而只有连续不断的反馈才能保证连续不断的提升。绩效管理循环包括以下几个环节：确定绩效评价的目的建立工作期望设计评价体系绩效形成过程督导工作绩效评价实施绩效评价面谈制订绩效改进计划绩效改进指导。从绩效管理的流程上看，确定绩效评价的目标、建立工作期望、制订绩效改进计划和设计绩效评价体系，无疑是属于前馈管理控制；绩效形成过程的督导和绩效改进指导属于过程管理控制；而绩效评估、绩效面谈和制订绩效改进计划属于反馈管理控制。其中，制订绩效改进计划是前馈与反馈的联结点。第三章 绩效管理的基本流程1、绩效管理的基本流程是什么？你认为目前中国企业普遍缺失的是哪些环节，带来的后果是什么？流程：1、绩效计划与指标体系构建；2、绩效管理的过程控制；3、绩效考核与评价；4、绩效反馈与面谈；5、绩效考核结果的应用。如何建立有效的绩效考核体系”曾被称作中国企业十大管理难题。在人力资源管理与咨询的实践中，笔者也感到绩效管理的方案好做，困难在于实施。第四章 绩效计划与指标体系建设1、什么是绩效计划？制定绩效计划的原则是什么？绩效计划是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程。SMART原则其实是五个英文字母的开头，分别是：（S=Specific、M=Measurable、A=Attainable、R=Realistic、T=Time-based）1. 绩效指标必须是具体的（Specific） 2. 绩效指标必须是可以衡量的（Measurable） 3. 绩效指标必须是可以达到的（Attainable）4. 绩效指标是实实在在的，可以证明和观察(Realistic) 5.绩效指标必须具有明确的截止期限（Time-based）2、 什么是绩效指标？什么是绩效标准？两者之间的区别与联系是什么？绩效指标指单位根据部门/个人从哪些方面的工作产出进行衡量或评估。绩效标准是指在各个绩效指标上分别应该达到什么样的水平。绩效指标是评判依据，绩效标准是评判细化标准。3、 设计绩效指标的原则、依据分别是什么？原则：定量指标为主，定性指标为辅原则 少而精原则 可测性原则 独立性与差异性原则 目标一致性原则依据：绩效评价目的 被评价人所承担的工作内容和绩效标准 取得评价所需信息的便利程度6、 提取绩效指标的方法有哪些？工作分析法 个案研究法 业务流程分析法 专题访谈法 经验总结法 问卷调查法第五章 绩效管理的过程控制1、在绩效考核过程中，可能会产生什么问题？如何克服这些问题？传统意义上的考核中，组织往往是单纯地依赖定期的、既成的绩效评估方法，考核更多的只是关注结果和形式，忽略了对各种过程的控制和督导，是一种只问结果不问过程的考核管理方式，而员工改善绩效的动力仅仅是来自利益的驱动和对惩罚的惧怕。而这种不问过程的考核如过于强调近期绩效、根据自我感觉感情用事、误解或混淆绩效目标、缺少足够清晰的绩效记录资料等等自然会带来诸多弊病，这不仅仅让前期的绩效计划付诸东流，使得后期的绩效评估面谈无法进行，更使下至普通员工上至高层领导都对绩效考核充满疑惑，使得整个绩效管理失控。所以，我们不仅仅要注重绩效考评的结果，也要对绩效管理过程进行严格的控制把关。在绩效控制中，注意进行持续有效的沟通，记录真实有效的绩效信息，及时进行双向反馈，对员工提供必要的指导，以及根据需要调查绩效目标，否则，绩效考核只能是一些数字和表格。2、 如何对绩效形成的过程进行有效控制？一、 持续的绩效沟通, 二、绩效信息的收集和分析 三、提供绩效目标实现过程中的反馈 四、提供指导和支持 五、根据需要调整绩效目标3、绩效考核过程控制中，应该就那些关键细节或过程做好有效的沟通和记录？第六章 绩效考核与评价1、相对评估法包括哪几种方法，各种方法是如何考核的？ 包括简单排序法，交错排序法，配对比较法，强制分布法。在使用简单排序法进行绩效考核时，考核者只要简单地把一组中的所有员工按照总业绩的顺序排列起来即可。 交错排序法是把需要进行考核的所有下属人员名单列举出来，然后将不是很熟悉因而无法对其进行考核的人的名字划去，用表格来显示在被考核的某一特点上，哪位员工的表现是最好的，哪位员工的表现又是最差，再在剩下的员工中挑出最好的和最差的，依次类推，直到所有必须被考核的员工都被排列到表格中为止。 配对比较法是将每一位员工按照所有的考核要素与所有其他员工进行比较，根据配对比较的结果，排列出他们的绩效名次，而不是把各被考核者笼统地排队。 强制分布法是将被考核者按照绩效结果分配到一种类假于正态分布的标准中去，要提前确定准备按照一种什么样的比例将被考核者分别颁布到每一个工作绩效等级上去。2、绝对比较法包括哪几种方法，各种方法是如何考核的？答：绝对评估法主要包括自我报告法、业绩评定表法、因素考核法、360度考核法。 1) 自我报告法是利用书面的形式对自己的工作进行总结及考核的一种方法。这种方法多适用于管理人员的自我考核，并且测评的人数不宜太多。自我考核是自己对自己一段工作结果的总结。让被考核者主动的对自己的表现加以反省和考核。2) 业绩评定表法主要是在一个等级表上对业绩的判断进行记录。这个等级被分成几类（通常是一个5级或7级的量表），它常常采用诸如优秀、一般和较差这些形容词来定义。当给出了全部等级时，这种方法通常可以使用一种以上的业绩考核标准。业绩评定表受到欢迎的原因之一就是它简单、迅速。3) 因素考核法是将一定的分数按权重分配给各项绩效考核指标，使每一项绩效考核指标都有一个考核尺度，然后根据被考核者的实际表现在各考核因素上评分，最后汇总得出的总分，就是被考核者的考绩结果。此法简便易行而且比排队更为科学。4) 360度反馈为了给员工一个最正确的考核结果而尽可能地结合所有方面的信息，这些方面包括：上司、同事、下属、客户和自我。尽管最初360度考核系统仅仅为了发展的目的，特别是为管理发展和职业发展所用，但这种方法正逐步运用于绩效考核和其他管理用途。6、如何提高绩效考核的可靠性?在考核方案的实施过程中，可以从前馈控制、过程控制、反馈控制和正确利用考核结果四个角度为保证绩效考核的公正性和公平性提供一些建议。前馈控制包括树立绩效管理的思想、明确绩效考核的目的、设计系统的指标体系和有效的考核标准；过程控制包括的选择正确的考核方法和时间，加强对考核者的培训；反馈控制即重视考核过程中的沟通和反馈，绩效考核的一个核心就是沟通，而且整个绩效考核过程就是一个持续的沟通过程，在整个绩效管理循环中，每一个环节都少不了绩效沟通，而正确处理和利用考核结果包括对考核结果进行调偏处理和正确利用考核结果。第七章 绩效反馈1、什么是绩效反馈，绩效反馈的目的是什么？绩效反馈是绩效管理过程中的一个重要环节，它主要通过考核者与被考核者之间的沟通，就被考核者在考核周期内的绩效情况进行反馈，在肯定成绩的同时，找出工作中的不足并加以改进。功能体现在：（1）使员工了解绩效目标完成情况；（2）使员工认识到自己在本阶段工作中取得的进步和存在的缺点；（3）制定绩效改进计划；（4）修订或协商下一个绩效管理周期的绩效目标和绩效计划。3、 绩效面谈主要讨论哪些内容？ 第一， 谈工作业绩。第二， 谈行为表现。第三， 谈改进措施。第四， 谈新的目标。第八章 绩效考核结果应用4、 什么是绩效改进，其指导思想是什么？绩效改进是指确认工作绩效的不足和差距，查明产生的原因，制定并实施有针对性的改进计划和策略，不断提高竞争优势的过程。指导思想：对员工现实工作考核 融入部门日常管理工作 帮助下属改进绩效、提升能力第九章 基于目标管理的绩效考核1、什么是目标管理法？目标管理是指由下级与上司共同决定具体的绩效目标，并且定期检查完成目标进展情况的一种管理方式。由此而产生的奖励或处罚则根据目标的完成情况来确定。目标管理法属于结果导向型的考评方法之一，以实际产出为基础，考评的重点是员工工作的成效和劳动的结果。4、目标管理考核法的优势和不足体现在哪些方面？优势：形成激励；有效管理；明确任务；控制有效；不足：强调短期目标；目标设置困难；目标商定可能会带来管理成本的增加；目标管理倾向于Y理论，对于员工的动机作了过分乐观的假设；缺乏必要的“行为指导”。第十章 基于KPI的绩效考核2、什么是KPI？KPI设计的基本思想是什么？企业中再导入KPI时有哪些必要条件？即关键绩效指标，是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。 基本思路：1、企业的战略是什么？我们首先要明确企业的愿景和战略，并且形成企业的战略方针。而且，它还必须回答“如何去实现愿景与战略？”2、根据岗位业务标准，哪些是重要的导致企业成功的因素？关键成功因素是指公司擅长的、对成功起决定作用的某个战略要素的定性描述。同时找到“我们如何去抓住它？”3、确定关键绩效指标、绩效标准与实际因素的关系。在提取KPI的过程中，不仅要包含财务KPI，还应该包含非财务KPI。4、关键绩效指标的分解。通常，企业关键绩效指标由以下几个层级构成，一是公司级关键绩效指标，它是由公司的战略目标演化而来的；二是部门级关键绩效指标，它是根据公司和部门职责来确定的；三是由部门关键绩效指标落实到工作岗位的业绩衡量指标。必要条件：1、搜集并分享背景资料，2、确