车间绩效评估机制不够系统

-1. 车间绩效评估机制不够系统。2. 统计和监督不能清晰体现绩效评估的最终含义。3. 评估方法不够先进。工作标准不能很好的量化。4. 奖惩措施的制定和执行不能很好的体现。5. 无团队绩效和班组管理责任人。6. 无专人负责统计和监督以及绩效评估的评定。好像就这些，你再帮我想想，兄弟事情很着急！呵呵绩效评估的建设与创新-浅析管理人员绩效摘要：在目前的人事制度改革中，管理人员的绩效考核是一项非常模糊内容。目前大多企业中对管理人员绩效考核主要凭“打分”来衡量绩效，随意性很强，缺乏对管理人员绩效考核的有效和可行的方法。围绕企业管理人员的工作特点和管理人员绩效考核的现状，探讨分析企业管理人员绩效管理中存在的主要问题及其原因，并提出了对企业管理人员绩效考核体系的解决对策，为管理人员绩效管理提供解决思路。 关键词： 管理人员；绩效；考核 1 管理人员绩效考核问题的提出 在目前的人事制度改革中,管理人员的绩效考核是一项模糊且重要内容。首先，管理人员不像生产人员那样可以通过生产率、废品率、事故率等KPI量化的硬指标衡量绩效。其次，对管理人员来说，单位绩效不足以代表其工作绩效的全面性。比如，管理人员除了完成本部门任务外，与其他部门人员的协调与合作也是他们工作的重要部分，这部分工作的绩效很难用考评来反映。所以对管理人员的绩效考核应该是多维度、全方位的。由于判断式的绩效考核必然带来评定者主观因素的介入，各种各样的考核评估误差的产生，使得对管理人员的考核难以设计和操作，考核结果的可信度和说服力也难以令人信服。 2 企业管理人员绩效考核现状 21 绩效评估目的单一，内容空洞 目前，大部分企业对管理人员的绩效评估仅仅用于管理人员的晋升、工资、奖金的分配上，少有其他方面的考虑。绩效评估的首要目的是发展，即促进管理人员在绩效评估方面的不断提升和改变，其次能力的发挥，最后才是为人事决策提供依据。评估管理人员的绩效中，除了考察业绩外，对其实际能力培养方面没有具体指标，无法体现对管理人员能力的考察与管理，造成考核内容空洞，绩效评分主观，欠缺公平。 22 考核标准缺乏可操作性，流于形式 企业对管理人员的考核的结果往往分为若干个等次，（优秀、称职、不称职），这本无可厚非，但各个等次标准的差距却很难把握，因为缺少对管理人员过去业绩和行为实例的详细记录，也没有具体的事例可以遵循和参考指标。很多企业对绩效评估的原则、方法、程序和意义缺乏了解，评估时回避冲突，谁也不想得罪谁，应付了事。 23 忽视评估结果的反馈、沟通 绩效评估很重要的一点是能够通过绩效考评来了解管理人员的能力状况，以便有针对性地帮助管理人员职业生涯的发展。目前的情况是绩效评估的结果不能及时反馈给管理人员，没能表达出企业考核评估的期望。管理人员不明白自己的优势在哪里，劣势在哪里，哪些是需要改进的，哪些是需要维持的，今后职业发展没有一个指导性方向。 24 考核结果应用的片面性 很多企业的绩效评估结果应用很差，有的企业的评估结果与管理人员的晋级、职业发展联系不大，使考核流于形式，最终导致管理人员对考核不信任，使考核仅仅成为“走过场”。科学的绩效评估结果的应用，应该兼顾企业和员工的利益和发展要求，根据企业的实际情况提供可操作性强的考核，保证每次的评估结果能真正让员工认识到自己的差距并改进，认识到自身的优势并加以保持。这才是推行绩效评估的意义。 3 企业管理人员绩效考核存在问题分析 31 绩效考核主观性比较强 企业对员工考核一般缺乏详细的考核指标、标准，同时，也缺乏有效、系统的考核记录，考核者只是凭主观记忆对被考核者评分，评分时随意性比较大，存在较多的个人感情因素。这是我目前大多数企业绩效考评中存在的问题，是人事制度管理的遗留问题。随着现代企业大环境改变的进一步深入，员工在企业中的作用越来越被重视，传统的绩效考评方法已经不能适应现代企业的发展，但是由于传统管理的影响，绩效考核仍然受旧的人事制度的影响，考核指标不健全，人为主观因素很大，考核具有很强的主观性。 32 指标缺乏灵活性 目前，企业员工考核指标体系受以前的人事制度的影响较大，并且已经明显不能适应当今企业发展的需要。 企业是在发展变化的，特别是在市场竞争越来越激烈的环境下，企业应该提高自身的管理水平和竞争能力来应对市场的变化。绩效管理作为企业人力资源管理的重要组成部分，其指标也应该不断变化，以适应企业生产经营发展变化的需要。 33指标确定缺乏科学性 选择和确定什么样的绩效考核指标是绩效考核中一个较难于解决的问题。大多企业管理人员绩效考核以员工的德、能、勤、技进行考核是很好的，但是对于如何科学地确定绩效考核及考核的指标具有可操作性，考虑不完善。很多企业的绩效指标中，几乎没有体现具体任务；，所采用的考核指标多为描述，考核时多依赖考核者的主观感觉，缺乏客观性。 34 对考核定位的模糊与偏差 考核的定位是绩效考核的核心问题。所谓考核的定位实质就是通过绩效考核来解决什么问题。考核的定位直接影响到考核的实施，定位的不同必然带来实施方法上的差异。 大多企业绩效考核定位模糊，主要表现在考核缺乏明确的目的，仅仅是为了考核而进行考核，这样做的结果通常是考核流于形式，耗费了大量的时间和人力物力，结果不了了之。4绩效考核解决策略 41 针对考核过程的主观性，主要的对策是加强透明管理 （1）建立规范操作制度。实施绩效管理必须建立健全公平、公正的制度，以制度的形式对绩效管理的内容、指标、方法以及绩效考核结果的反馈、运用加以明确规定。在正式开始考核以前，做好考核表格的设计、宣传等准备工作，在考核过程中，要始终对考核的公正性加以监督，考核结束后，允许员工提出申诉意见，要确保考核活动公平、公正进行。要坚定不移地运用好绩效考核结果，使员工切实感到绩效管理带来的压力和动力以及自身行为的调节作用。绩效考核结果的运用是绩效管理生命的动力。 （2）培养文化、营造氛围。由于员工心理和情感方面的原因，绩效管理只有在一定的文化氛围中才能得到员工的理解、支持与参与，因此，企业要注重包括绩效管理文化在内的企业文化建设，营造一种公平竞争、奖优罚劣、平等交流的良好文化氛围，消除员工的消极心理和各种顾虑，引导员工树立正确的荣辱观、价值观，从而推动绩效管理的实施。 42 明确绩效考核定位 管理人员是企业效益的主要创造者和生产经营活动的具体组织者，在企业中起着承上启下的重要作用，是企业运行的纽带。企业在对管理人员进行合理的绩效考核时要注意以下方面：一、绩效考核是人力资源管理的核心和基础，是为企业人力资源战略和规划服务的，绩效考核的有效性决定了人力资源体系是否运行的好与坏，人力资源体系化发展，需要建立与人力资源体系相适应的绩效考核体系；二、与企业的发展相匹配。企业在不同的阶段，会采取不同的战略，人力资源为企业战略服务，同样作为人力资源体系核心的薪酬体系也应随之变化，以适应企业的发展需要；三、要与企业管理人员需求相匹配。绩效考核体系作为激励的一项基本手段和方法，把绩效考核的结果与企业管理人员的发展结合起来是绩效考核的最好应用效果，这也是绩效考核的根本目的所在。43 管理人员绩效考核设计原则 绩效考核体系应以“科学、高效、易操作”为总体设计方针，并根据企业的实际情况，确定基本原则，首先，操作简便原则。无论多么完美的考核体系，为了保证考核操作的准确性，提高工作效率，便于全体员工熟知掌握，考核体系必须在操作方面尽可能简便和理解，程序上要清楚。其次，目的性原则。绩效考核作为人力资源管理的重要手段，要与公司的薪酬、培训、岗位升降等紧密结合，努力为公司的各项人力资源提供可靠的参考；绩效考核体系能对管理人员的工作绩效进行控制、管理和改善，从而实现企业管理人员的自我发展和企业经营管理的改善。最后，开放性和稳定性原则。开放性原则主要体现在考核体系中，一旦在运行过程中发现问题或其他更好的方法，可以在充分沟通的基础上进行相应的修改和完善。这些基本原则既是公司绩效考核体系改进的重要理论依据，同时又是系统在以后得到良好运行的必要条件。 44 建立科学的绩效目标 企业管理人员绩效考核的最终目的，是为了提高和改进全体管理人员的工作状态，充分调动他们的积极性，为实现企业的战略目标提供重要的支撑，在确定管理人员的绩效考核时，应紧密结合企业的战略目标，为企业战略目标的实现提供重要的人才支撑。企业在制定管理人员的绩效考核标准时，应首先把企业的整体目标进行分解，把企业整体目标分解到每位管理人员，形成管理人员绩效指标，并把绩效考核结果作为管理人员奖惩、薪酬的依据，使每个管理人员的绩效与企业的战略目标息息相关，依次作为管理人员绩效考核的依据，从而通过绩效考核，有效挖掘和激发管理人员的潜力，实现管理人员在企业的职业生涯发展。 45 健全绩效考核指标体系 1建立一套完善的绩效考核制度。该制度应该包括明确的考核流程，考核周期等。只有明确了考核制度，才能加强绩效管理的可操作性。 2它是以绩效计划、绩效考核、绩效反馈等组成的绩效循环过程，此循环过程要始终以相互沟通为基础，要让员工了解自己的不足，并能在具体的工作进行改进。 3建立一套绩效管理相配