目标管理的实施PPT课件

目标管理的实施,一种科学的优秀管理模式,梁斌QQ&微信：542477213,1,.,目录CONTENT,1.目标管理的概念,目标管理的由来、特点、实施及在管理体系标准中的体现。,3.目标的管理,目标的沟通理解、分解、实施方式、动态管理和诊断、评价、考核、改进。,5.目标管理的常见误区,对目标管理的常见误解和问题。,4.目标管理的审核,目标管理审核的要点、方法和判定。,2.目标的制定,目标的分类、制定原则、制定依据、制定步骤和修订。,2,.,第1章,目标管理的概念,3,.,1.目标管理的概念,目标管理是管理大师彼得杜拉克（PeterF.Drucker，又译“彼得德鲁克”）提出并倡导的一种科学的优秀管理模式。,彼得杜拉克（1909.11.192005.11.11），现代管理学之父，其著作影响了数代追求创新以及最佳管理实践的学者和企业家们，各类商业管理课程也都深受彼得杜拉克思想影响。,1954年，杜拉克提出了一个具有划时代意义的概念目标管理（ManagementByObjectives，简称为MBO)，它是杜拉克所发明的最重要、最有影响的概念，并已成为当代管理学的重要组成部分。,“目标管理的最大优点也许是它使得一位经理人能控制自己的成就。自我控制意味着更强的激励：一种要做得最好而不是敷衍了事的愿望。它意味着更高的成就目标和更广阔的眼界。目标管理的主要贡献之一就是它使得我们能用自我控制的管理来代替由别人统治的管理。”,4,.,1.目标管理的概念,目标管理,根据注重结果的思想,提出组织在一定时期的总目标,根据总目标确定各自的分目标,组织最高管理者,组织最高管理者,各部门和员工,在获得适当资源配置和授权的前提下，积极主动为各自所负责的分目标而奋斗,各部门和员工,使组织的总目标得以实现,各部门和员工,5,.,1.目标管理的概念,确定总体目标,1,目标分解,2,资源配置,3,检查和反馈,4,目标管理的四个阶段,6,.,1.目标管理的概念,使组织的运作有了明确的方向使每个人都明确了努力的目标,目标管理模式的优点,结合了人性管理的思想，促使权力下放强调员工自我控制，可以充分激发员工的积极性,为业绩的检查反馈和效果评价提供了更为客观的基础,7,.,1.目标管理的概念,彼得杜拉克（PeterF.Drucker）,凡是工作状况和成果直接地、严重地影响着组织的生存和繁荣发展的部门，目标管理都是必需的。,8,.,1.目标管理的概念,目标管理思想在ISO9000标准中的体现,ISO9000：2015质量管理体系基础和术语,3.7.1目标Objective,要实现的结果。,1：目标可能是战略性的、战术性的或运行层面的。2：目标可能涉及不同的领域（例如：财务、健康与安全以及环境的目标），并可应用于不同层次（(如：战略、组织整体、项目、产品和过程)。3：可以采用其他的方式表述目标，例如：预期的结果、预期结果、目的、运行准则、目标，或，或使用其它意思相近的词语(如：目的、终点或指标)。4：在管理体系中，组织制定的目标，与方针保持一致，以实现特定的结果。5：这是ISO/IEC导则，第1部分的ISO补充规定的附件SL中给出的ISO管理体系标准中的通用术语及核心定义之一。,注,9,.,1.目标管理的概念,目标管理思想在ISO9000标准中的体现,ISO9000：2015质量管理体系基础和术语,3.7.2质量目标QualityObjective,与有关的目标。,1：质量目标通常依据组织的方针制定。2：通常，在组织内的相关职能、层级和过程分别规定质量目标。,注,与目标管理思想中的“目标分解”要求一致。,10,.,1.目标管理的概念,目标管理思想在ISO9000标准中的体现,ISO9001：2015质量管理体系要求,6.2目标及其实施的策划,组织应在相关职能、层次、过程上建立目标。目标应：a)与方针保持一致b)与产品、服务的符合性和顾客满意相关c)可测量（可行时）d)考虑适用的要求e)得到监测f)得到沟通g)适当时进行更新组织应将目标形成文件。,在策划目标的实现时，组织应确定：a）做什么；b）所需的资源（见7.1）；c）责任人；d）完成的时间表；e）结果如何评价。,与目标管理思想中的“资源配置”、“检查与反馈”要求一致。,11,.,1.目标管理的概念,目标管理,程序和过程,按照PDCA程序,企业中的上级和下级一起商定组织的共同目标,决定上下级的责任和分目标,以此作为经营、评估和奖励每个层次与个人贡献的标准,管理思想和法则,强调：以人为本千斤重担人人挑,采取一系列有效的方法手段,完成策划的结果评价和寻找改进的时机,达成并推进目标,12,.,第2章,目标的制定,13,.,2.目标的制定,企业目标,企业全体员工提供关注焦点,帮助企业有目的地、合理地分配和利用资源,达到策划的结果,14,.,2.目标的制定,有魅力的目标,激发员工的工作热情,引导员工自发地努力为实现企业的总体目标做出贡献,提高产品质量,改进工作业绩,其他激励方式不可替代,15,.,2.目标的制定,（1）,目标分类,企业目标,按阶段,按级别,中长期目标,短期目标,年度、季度、月度、周,总体目标,分解目标,20年、10年、5年、3年,按职能,质量目标,安全目标,经营目标,目标,16,.,2.目标的制定,（2）,目标制定的基本原则,1,目标应根据企业的经营方针制定。,2,目标应在分析现状的主要问题的基础上制订，根据企业当前的实际情况，选择重点、关键项目作为目标。,3,目标应能够具体量化，应设立可测量的目标值。,4,目标应略高于现有水平，并确认经努力可实现。,5,目标应兼顾企业的长远考虑和当前需要、企业利益与社会效益、企业发展与员工发展。,17,.,2.目标的制定,（2）,目标制定的基本原则,2,目标应在分析现状的主要问题的基础上制订，根据企业当前的实际情况，选择重点、关键项目作为目标。,目标选择原则,以重要性为考虑前提,不考虑：是否财务性；是否容易数量化。,具有特定性,并非一般日常例行性运作和操作（重要的日常例行运作和操作除外）。,考虑职责分配,按部门的主要职责决定目标所关注的重点。,18,.,2.目标的制定,（2）,目标制定的基本原则,2,目标应在分析现状的主要问题的基础上制订，根据企业当前的实际情况，选择重点、关键项目作为目标。,企业目标的内容（按职能分）,质量目标,安全目标,生产目标,经营目标,财务目标,人力资源目标,研发目标,目标,19,.,为组织、层次、个人的评判业绩提供标准,为员工提供自我控制提供依据,目标应尽可能量化,2.目标的制定,（2）,目标制定的基本原则,3,目标应能够具体量化，应设立可测量的目标值。,如何采集指标样本？,数据应如何处理？,计算的公式是什么？,考核的频次如何？,目标文件应明确的内容,让员工明确工作业绩须达到的程度,20,.,2.目标的制定,（2）,目标制定的基本原则,4,目标应略高于现有水平，并确认经努力可实现。,目标值的设置原则,经过相当的努力之后，可以达到,唾手可得，失去对员工的激励作用和背离企业的发展需要。,不能,高不可攀、好高骛远和脱离实际,目标值,适宜且有挑战性,不断激励员工的积极性和创造性,实现其增值效果,满足企业与时俱进的发展追求,21,.,引导企业真正地走向卓越,目标有生命力,2.目标的制定,（2）,目标制定的基本原则,5,目标应兼顾企业的长远考虑和当前需要、企业利益与社会效益、企业发展与员工发展。,目标应全面,综合平衡各方面愿景、考虑和利益,得到各方面的充分拥护和支持,使员工团结一致共同努力去实现,22,.,2.目标的制定,（3）,目标制定的依据,1,顾客需要和市场情况,2,对顾客、对社会的承诺,3,法律法规的要求,4,本行业市场竞争对手的情况,5,与本行业有关的社会经济发展动向和政府宏观管理调整,6,中长期发展规划和经营目标,7,经营方针和宗旨,8,管理评审的结果,9,上一年度未实现的目标及存在问题,23,.,2.目标的制定,（3）,目标制定的依据,1,顾客需要和市场情况,针对企业的特点,分析企业现状与顾客需求之间存在的差距,找出满足顾客需求的关键点,及时转换成过程控制要点,科学合理地制定目标,使目标具有前瞻性,充分适应市场现状和未来顾客及相关方发展的趋势,24,.,2.目标的制定,（3）,目标制定的依据,2,对顾客、对社会的承诺,在企业目标中体现对顾客、社会的承诺,目标全面性的体现,作为社会“企业公民”的义务,促进企业的业绩和发展,25,.,2.目标的制定,（3）,目标制定的依据,8,管理评审的结果,对目标适宜性、充分性和有效性进行评审,提出纠正措施,改进目标,保持适宜性、充分性和有效性,充分发挥目标管理的作用,26,.,2.目标的制定,找出企业工作目前需关注的关键问题,对关键事项进行分析，确定问题的范围,由所存在的问题引出目标,根据目标建立原则，提出多个目标备选方案，提交高层领导讨论后确定,1,2,3,4,文件化目标,（4）,目标制定的步骤,目标制定的步骤,27,.,2.目标的制定,（4）,目标制定的步骤,找出企业工作目前需关注的关键问题,1,对市场调查、管理评审、围绕工作难点问题统计分析,明确企业与先进同行、顾客的需求等方面存在的差距和不足,找出有重大影响的关键事项,通过审核结果、不合格情况、纠正或预防措施等发现存在问题,找出企业的弱项,找出目标所要解决的不合格、缺陷、不足和与先进的差距等问题,需重点关注的关键问题,28,.,2.目标的制定,（4）,目标制定的步骤,对关键事项进行分析，确定问题的范围,2,分析对关键事项影响的重大因素,充分考虑其资源、人员等配置情况,纳入到目标中,重要的问题,必须解决的问题,考虑问题对企业的影响程度,29,.,确保在实施过程中具有较强可操作性,2.目标的制定,（4）,目标制定的步骤,由所存在的问题引出目标,3,根据企业存在问题制定的具有针对性和挑战性目标,发现产品的合格率较低,以新的合格率水平为目标,发现企业成本损失率太高,以新的成本损失率水平为目标,发现,以新的水平为目标,30,.,2.目标的制定,（4）,目标制定的步骤,根据目标建立原则，提出多个目标备选方案，提交高层领导讨论后确定,4,由下至上,再由上至下,文件化目标,31,.,2.目标的制定,（4）,目标制定的步骤,目标制定的简化步骤,企业各层次,责任职能部门,企业负责人,统计、检查本阶段本层次分解目标实现情况制定本层次下一阶段的分解目标草案,整理、汇总提出下一阶段总体目标草案,评审、确认,批准、发布,修正分解目标,32,.,2.目标的制定,（5）,目标的修订,目标存在不合理性或目标已实现,企业组织机构发生重大变动,与目标相关的法律、法规和其他要求发生变化,相关方提出特殊要求,目标的主、客观情况发生变化,原设定目标的条件部分或全部丧失,原设定目标无法实现,修订目标,33,.,第3章,目标的管理,34,.,3.目标的管理,（1）,目标的沟通和理解,最高管理者,必须将目标传达到组织内各适当层次的有关人员,确保目标的最终实现,沟通,目的,方式,使员工理解目标要求、解决不一致，相互沟通和充分理解目标,最高管理者在适当的层次上进行传达/贯彻以文件的形式下发，组织学习,35,.,知道自己的努力方向,明白应该干什么,清楚怎样干,了解需要干到什么程度,3.目标的管理,（2）,目标的分解,目标要自上而下地层层分解，并落实到岗位,各职能和层次的员工,目标措施,把目标转化或展开为各自的工作任务,自下而上地层层保证目标的实现,全体员工,充分调动全员参与实现目标的积极性,确保目标的具体落实和实现,36,.,3.目标的管理,（2）,目标的分解,注意,充分考虑各部门之间的配合和协调关系,不能因为某个分解目标定得过高或过低、出现资源等划分不合理的现象，而影响总目标的实现,目标分解到哪一层次，要视组织的具体情况而定，关键是能确保目标的落实和实现,37,.,3.目标的管理,（2）,目标的分解,目标层层分解,各层次分解目标实现,保证总体目标实现,科学措施与方法,目标措施与方法,实施计划,可能遇到的障碍及对策,目标负责人,实现方法,完成时间,执行人,确保目标充分、有效实现,38,.,3.目标的管理,（2）,目标的分解,目标分解示意图,39,.,3.目标的管理,目标分解方式,各层次根据企业的目标，在制定本层次实现责任目标的措施的同时，将本层次的责任目标分解至内部的下一层次，建立下一级目标。,二级目标应在企业的目标基础上进行分解，一般可使用“目标分解一览表”以明确分解目标的负责人、统计方法、完成及统计时间、执行人等。,必要时，应就目标的分解和落实，企业内上下层次签订责任书，规定目标的实施要求和经济考核办法。,（2）,目标的分解,使用目标分解一览表,建立分解目标,规定考核办法,40,.,3.目标的管理,（2）,目标的分解,年度目标指标分解表管理体系：编号：,编制：审核：第一责任人批准：,41,.,3.目标的管理,（3）,目标管理的实施方法,目标样本采集,1,目标实施前，应确定：,怎样收集样本,多长时间收集一次,如何记录和传递,由谁来收集,样本的代表性,数据的准确性和真实性,确保,目标计算方法,2,要明确规定并严格执行：,目标计算方法,计算方法,避免随意变更：,数据范围,42,.,3.目标的管理,（4）,目标的动态管理,目标动态管理,密切跟踪本层次责任目标措施的实施情况,定期统计、分析本层次责任目标,对偏差及时实施纠偏措施,攻关：问题点难点,各层次,职能部门,责任层次,对目标值的发展趋势进行分析,发现不良趋势时：督促责任层次采取纠正措施及时跟踪验证实施效果,定期监测本职能目标完成情况，统计目标实现值,由管理评审会议就目标实现情况作决策,将目标监测情况及有关建议报告管理评审会议,43,.,3.目标的管理,（5）,目标统计的建议,目标统计方式,纯数值型,比率型,任务型,直接以目标项的实际数值作为统计值,确定比率的分母和分子的指标项，以分子指标项的实际数值除以分母指标项的实际数值，其所得比率作为统计值,以任务在统计期内是否有效完成为统计值,44,.,3.目标的管理,（5）,目标统计的建议,注意,目标统计台账,分级建立目标统计台账,建立总目标台账,建立各层次分解目标台账,指定责任人员负责统计,“真实客观”原则,目标统计工作,将目标统计的真实客观性纳入目标考核内容,坚持“真实客观”原则，如实统计，不得弄虚作假,45,.,3.目标的管理,（6）,目标的诊断、评价与考核,目标的诊断,考察,检查、督促,指导和协调,不定期考察目标实现的可能性，对影响目标实现的不可预见情况，采取应急对策和调整措施,及时检查、督促目标的实施,对各层次的目标实施进行业务指导和协调对各层次重视程度和实施情况进行评价，提出改进建议,46,.,3.目标的管理,（6）,目标的诊断、评价与考核,每阶段终期，就本层次目标的实现情况（目标值）、措施、难点和问题点、相关协调情况进行评价,基层,依据评价结果制定出本层次下一阶段目标，提出改进措施和建议，形成目标报告,职能部门,汇总并作综合评价,制定下一阶段的一级目标,目标评价,47,.,3.目标的管理,（6）,目标的诊断、评价与考核,定期对各层次目标实施情况进行考核,将考核结果与经济责任挂钩,目标考核,作为绩效考核的依据,目标考核内容,结果,过程,改进,目标实现值与设定值的偏差,目标的重视程度、为实现目标而制定的措施及其实施过程,目标的诊断、评价及持续改进,48,.,3.目标的管理,（6）,目标的诊断、评价与考核,要让员工认识到,双赢,有利于企业的发展,有利于员工的职业生涯发展,目的,目标绩效考核,更好地满足顾客、企业、员工等共同发展的需要,49,.,目标需通过管理评审等多种方式进行评估和改进,3.目标的管理,（7）,目标的改进,顾客需求的不断变化,企业发展的内外环境的瞬息万变,根据目标的适宜性、充分性、有效性的评价结果,找出发展中的新问题,按照PDCA循环的要求进行调整,不断改进目标,50,.,第4章,目标管理的审核,51,.,4.目标管理的审核,（1）,审核要点,目标是否与企业的总体经营方针相适应、相协调？,目标是否体现了对满足产品要求、使顾客满意、持续改进管理体系等作出了承诺？,目标的分解是否适宜？,目标是否具有可测量性？测量方法是否明确？,目标是否能圆满实现？,目标是否能圆满实现？,各部门的目标指标是否相互协调？,目标是否结合行业、产品、服务和企业的特点？,目标的持续适宜性是否得到必要的评审？,管理体系是否与目标相适应并保证其实现？,目标是否得到适当的控制（包括批准、发布、评审、修改等）？,是否保存了证实目标得到控制的必要证据和记录？,协调性,适宜性,改进,记录,目标审核要点,52,.,4.目标管理的审核,（2）,审核的方法,文件审查,1,查阅管理制度和包含目标的文件，审核目标的：内容分解情况可测量性适宜性,最高管理者审核,2,通过对最高管理者审核，了解：目标是否依据企业宗旨、顾客需求和期望、持续改进原则以及对未来预测而制定目标值是否依据上一级的目标值和组织实际情况设定,过程审核,3,对以下方面审核，验证目标实现情况：内部管理审核过程及产品的测量和监控数据分析管理评审,53,.,4.目标管理的审核,（2）,审核的方法,文件审查,1,审查内容,1,目标的内容是否包括产品要求并满足这些要求所需,2,是否在相关职能和各层次上都建立了目标各层次的目标是否协调一致，并保证总目标的实现,3,目标是否可测量，能够通过检验、计算或其他测量方法确定其量值，将其与设定值进行比较，以确定目标实现的程度,4,目标是否和企业宗旨保持一致（包括对持续改进的承诺）,分解,测量,内容,适宜,54,.,4.目标管理的审核,（2）,审核的方法,最高管理者审核,2,依据,目标,目标值,企业宗旨顾客需求和期望持续改进原则对未来预测,上一级的目标值组织的实际情况,注,不一定把的目标分解到每一个人目标应是可实现的（包括分阶段实现）并具有可操作性,55,.,4.目标管理的审核,（3）,判定,不合格,管理不符合,目标值未实现,未在企业的相关职能和各层次上建立目标,目标与相关职能或层次员工工作没有必然联系,目标未涉及产品要求或满足要求所需的内容,目标与企业宗旨、持续改进的承诺不一致,目标不可操作或测量,未严格执行目标管理制度的各项要求,经客观证据证实：未达到规定的目标值,经客观证据证实：目标值设定不合理,未实现设定的目标值或目标值不合理,注,由于不可抗拒的原因致使某些目标未实现，则具体情况具体分析。,56,.,第5章,目标管理的常见误区,57,.,5.目标管理的常见误区,（1）,明确实现目标的期限，并确保测量上可操作性。,没有明确实现目标的期限，目标没有时间限制，测量上不具可操作性。,（2）,目标要有一定的先进性，既不能好高骛远，也不能一蹴而就。,目标好高骛远、高不可攀，或一蹴而就。,（3）,总目标单独成文，或在管理制度中描述。,没有形成文件的总目标。,（4）,目标要充分分解到相