成本变利润1天学员

成本变利润-盈亏转换的关键步骤,主讲:杨老师,第一讲:成本失控的本质与根源第二讲:人工成本降低的途径第三讲:物料成本降低的途径第四讲:制造费用降低的途径第五讲:经营决战岂止在工厂,成本变利润课程单元模块,用人费用,直接人工,固定制造费用,间接人工,变动制造费用,主料成本,辅料成本,包材成本,耗材成本,人工,制造费用,物料成本,管理费用,财务费用,销售费用,制造成本,经营成本,纯利,税费,税前净利,成本,营业额,制造业成本结构图,那些人直接创造经济效益,作业员,业务员,作业员为什么能创造经济效益,原物料,半成品,成品,增值=制造利润,先看一个预算,某产品物料成本50%:,制造费用8%:,人工成本12%:,毛利=?,再看一下核算,某产品物料成本65%:,制造费用15%:,人工成本15%:,毛利=?,你们公司有成本预算和成本核算吗!,其实老板也不容易,没有订单愁订单!,有了订单愁没人做!,有人做了担心不能准时出货!,准时出货了担心品质被客诉!,没有被客诉愁收不到钱!,收到钱担心成本过高,做多亏多!,3愁3担心,做个老板不容易!,怎样才能有经济效益,全球五大汽车公司2003年经营实绩,算一下广汽丰田的人均产值,两条装配线;,每条线每天生产904台,两条线每天生产1808台;,每条线每天16小时60分钟-40分钟=920分钟;,每条线每61秒装配一台汽车;,每月工作22天,每月生产汽车39776台;,每台均价18万元,每月产值7,159,680,000元;,全公司8000人,每月人均产值?万元;,894,960元,算一下广汽丰田的人均利润,如果按5%的纯利计算;,广汽丰田每月赢利357,984,000元;,每人每月创造利润44,748元;,每人每月创造的利润相当于我们每人每月创造的产值;,如果用传统的方式生产汽车,一周交货,库存两周的物料;,假设物料成本占汽车售价的80%;,丰田汽车工厂如果库存两周的物料;,库存成本=1808180,00080%14天=3,644,928,000元;,36亿的物料存储在工厂,它的储存费用和管理费用多大,简直不可想象;,我们能做到吗?,不是我们做不到!,是我们觉得汽车行业和我们有很大的不同!,而是我们认识不到精益生产对制造业的价值有多大!,不是汽车行业和我们有什么不同!,不是我们认识不到精益生产对制造业的价值有多大!,而是明天我们不会马上死!,也许明天我们不会死,但是-!,管理就是P，D，C，A,管理是一个不断螺旋上升的循环;,(改善活動),(改善活動),(維持活動),(維持活動),(維持活動),成本标准成本目标成本预算,收回客户货款支付供应商支付工资报销费用,财务报表核算异常报表核算经营检讨会,标准修订目标修订责任修订,成本控制P，D，C，A,第一节:企业不可逆转的四件事第二节:利润是怎么流失的第三节:幕后黑手与动机分析第四节:控制手段与长效机制,第一讲：成本失控的本质与根源,从火热的执行力谈起-,执行力的真相是什么?,制造业企业!,什么必须被执行?,制造业企业必须执行的四件事?,事实真如人们所愿吗-,接到客户的订单一定要准时出货!,发给供应商的采购单一定要准时到料!,布置给工人的生产任务一定要完成!,干部的目标一定要使命必达!,接到客户的订单一定要出货-,准时出货是一切生产管理的前提-,订单出货后一定要将货款收回-,发给供应商的采购单一定要准时到料-,准时到料是准时出货的前提-,准时到料的前提是及时支付供应商的货款-,手握砍价及月结180天两种利器的商家要慎重-,布置给员工的生产任务一定要完成-,仅靠执行力宣导是远远不够的,看这是什么-,只会讲”以人为本”也是不够的-,最主要的:员工的工资要准时支付-,干部的目标一定要使命必达-,观念与机制并重,形式与内容同在-,属于干部的职责一定要使命必达-,所有的费用必须及时支付与报销-,制造业企业必须执行的四件事?,既然这四件是必须执行的,那所有的管理-,客户的货款必须及时收回!,供应商的货款必须按时支付!,工人的工资一定要准时发放!,产生的费用一定要定时报销!,人工是怎么流失的-,2012/03异常工时分析,2012/4异常工时分析,异常工时的危害-,降低了生产效率;,降低了生产力;,降低了获利能力;,若不即时处置,还会掩盖问题真相,造成责任流失-,物料成本是怎么流失的-,异常领/补料的危害-,增加了物料成本;,降低了获利能力;,降低了企业竞争力;,若不即时处置,还会掩盖问题真相,造成责任流失-,制造费用是怎么流失的-,异常费用的危害-,增加了制造费用;,降低了获利能力;,超出预算,给现金流造成压力;,若不即时处置,还会掩盖问题真相,造成责任流失-,三类异常影响着企业获利能力,异常工时带来的异常人工成本;,异常领/补料带来的异常物料成本;,超出预算的制造费用;,什么力量使暗流涌动,我们能做什么-,三类异常影响着企业获利能力,什么力量使暗流涌动,我们能做什么-,成本失控的本质及根源,将摆在桌子底下的东西放在桌面上讨论,没有你们解决不了的!,成本信息不透明;,成本标准不清晰;,上下目标不一致;,上下利益不一致;,第一节:标准工时与最低薪资保障线第二节:标准产能与计件单价计算第三节:间接人工成本如何降低第四节:合法，合理，合情与薪资结构设计第五节:让工人比你还急,第二讲：人工成本降低的途径,员工的工资怎么计算,能计件的尽量计件,不能计件的只有两种情况!,产品的精密程度及质量要求特别高;,使用高精尖价格昂贵的生产设备.,我的滑铁卢-,两种计件方式,个人手工或机器作业的采用个人计件制;,流水作业或大型机器设备小组作业的采用集体计件制.,超产奖怎么样-,如何确定基本薪资,本地区最低薪资保障人民币1500元/每月;,365天-104天-10天=251天,251天12个月/每年=20.92天/每月,20.92天8小时/每天=167.3小时/每月,1500元/每月167.3小时/每月=8.91元/每小时,如何确定加班薪资,平时晚上加班=8.911.5=13.37元/每小时;,周六日加班=8.912.0=17.83元/每小时;,法定假日加班=8.913.0=26.74元/每小时;,周六日之加班可以在平时调休,需先申报;,法定假日加班则必须付三倍薪资,如何确定计件单价,A工序:标准工时:20秒/PCS;依此计算,标准产能:180PCS/每小时;,得出计件单价=8.91元/每小时180PCS/每小时=0.0495元/PCS;,一般以120%的宽放计算计件单价,以鼓励员工计件的积极性,使员工乐于计件;,0.04951.2=0.0595元/PCS,关键是什么是标准工时?什么是标准产能,管理的标准和法律的标准有很大的差距!而这正是-,平均,法律,班组长的工资该怎么算,属下员工计件工资的1.5倍-2.4倍!,前提是数据准确,质量合格,服从生产计划!,兵头将尾的班组长需要有带头冲锋的激励!,班组长需要的是强相关的正激励!,班组长的工资该怎么算,班组长的责任是冲锋,再冲锋!,主管,经理的工资该怎么算,主管,经理的工资=基本工资+岗位补贴,基本工资可参照最低工资保障,岗位补贴则根据岗位级别设置,主管级以上才设立奖金!,主管的奖金该怎么算,主管的KPI最富有个性色彩!,主管根据岗位不同需承担80%的日常工作!,如:生产效率!计划达成率!准时交货率!,主管的KPI要每周检讨,每月考核!,主管的奖金要占总薪资的30%以上!,主管的KPI-生产效率,主管的KPI-计划达成率,主管的KPI-准时交货率,经理的奖金该怎么算,全厂各部门经理的要有共同的唯一的KPI!,这个共同的唯一的KPI就是成本!,有了共同的KPI经理们就会共同协作!,经理的KPI要每月检讨,每季考核!,经理的奖金要占总薪资的50%以上!,经理的KPI-成本控制率,总经理的奖金该怎么算,总经理的KPI包括营业达成率,利润达成率,库存周转率!,总经理的最重要职责是确保公司有利润!,管理的根本目的就是获取经济效益和社会效益!,总经理的KPI指标每季检讨,每年考核!,总经理的奖金要占总薪资的70%以上!,利益无小事,没有汽油,汽车开不动,没有机油,汽车会磨损,总经理的KPI-营业目标达成率,1.营业达成率=接单金额接单目标,2.出货达成率=出货金额出货目标,1.营业达成率=接单金额接单目标,2.出货达成率=出货金额出货目标,总经理的KPI-毛利率,毛利率=毛利销售金额,净利率=净利销售金额,总经理的KPI-库存周转天数,怎样定岗定编,降低间接人员,人机分析-直接人员;工作负荷分析-间接人员!,怎样定岗定编,降低间接人员,人机分析-直接人员;工作负荷分析-间接人员!,怎样合法,合理,合情,底薪-合法-每年按国家劳动法普调;,奖金-合理-依企业效益和员工业绩表现发放;,福利-合情-体现人文关怀四两博千金;,人机分析-直接人员;工作负荷分析-间接人员!,让员工比你急之一-治之以法,依法治厂是依法治国的延续!,让员工比你急之二-动之以情,人非草木,孰能无情!士为-女为-,让员工比你急之三-晓之以利,第一节:标准用量与标准物料成本第二节:流程化设计与系统平台化管控第三节:抓大放小,在主料,辅料,包材,耗材中的决策第四节:打破“货比三家”与“评估三人组”第五节:用时间和空间控制物料周转第六节:让供应商比你还急,第三讲：物料成本降低的途径,标准用量与标准物料成本,是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。,ERP-EnterpriseResourcePlanning企业资源计划系统,抓大放小,在主料,辅料,包材,耗材中的决策,抓大放小,不仅仅是因为不信任-,国之安危,死生大事,不可不察也-,由“看婆家”到上“非诚勿扰”,在公司网站中设置“供方管理”模块,在供方管理模块中陈述需求;,讲公司网站友情了解到行业网站或搜索引擎;,由“你找她”变成“她们找你”,目的:逆向思维,改变信息获得渠道,在公司网站中设置“采购中心”模块,“货比三家”与货比“三等九家”,“货比三家”OUT了-容易陷入”做局“,每类物料精选“三等九家”供应商;,根据产品结构决定供应商等级-A/B/C;,由技术部门高层决策供应商等级,目的:精选出战略合作伙伴,从“三分天下”到“群雄逐鹿”,改变品管/工程/采购三家固定评估供应商的格局,在品管/工程/采购/财务/管理部中各精选5名干部;,以临时抽签的方式决定每次供应商评估的团队;,策略采购/供应商评估/物控采购“三权分立”;,目的:从机制上防微杜渐;,其他注意事项,签订长期供货协议(年度)及廉洁采购条款;,设定物料成本控制目标与价格涨落机制;,保持供需双方高层见面与互访;,好的夫妻需要互补也需要“互相绑架”;,目的:从机制上防微杜渐;,用时间和空间控制物料周转,常备料控制数量在满足生产的前提下将数量控制到最少.,非常备料控制时间在满足生产的前提下将物料在仓库睡觉的时间缩到最短.,分解库存周转天数,原物料,原物料库存周转天数=原物料库存周转率30天原物料库存周转率=平均入库金额平均出库金额,半成品库存周转天数=半成品库存周转率30天半成品库存周转率=平均领料金额平均成品入库金额.,成品库存周转天数=成品库存周转率30天成品库存周转率=平均成品入库金额平均成品出库金额,半成品,成品,如果没有ERP辅助,控制库存将变得很困难;,让供应商比你还急,1,2,3,4,付款信用,利益绑架,流程管理,防呆处理,返工为何如此尴尬,返工一件等于做三件新的!,品质越返越差!,返工谁买单!,返工应该这么进行!,来料不良造成返工-供应商买单!,工艺及教导出错-干部承担!,员工作业错误-员工自己承担!,返工单由ERP系统开出,ERP系统开出的返工单,ERP系统开出的返工单,返工单由ERP系统开出!,系统不开单领不到返工物料!,系统不开单员工无法领返工工资!,返工应该这么进行,供应商责任-如果不买单就拿不到应收账款!,干部责任-不处罚干部,员工返工就没有工资!,员工责任-自己做错自己负责!,最怕:讨论责任太投入,返工过程不关注!,如何建立应急处理机制,来料检验区设两条生产线!,一条台面,一条流水!,良品入仓,不良退货!,IQC在台面检验,作业员在流水线挑选!,不影响生产后双方再开始讨论品质责任;,第一节：制造费用科目清晰化第二节：制造费用预算明细化第三节：制造费用目标责任化第四节：制造费用分摊合理化第五节：化管理为经营,第四讲:制造费用降低的途径,制造费用科目清晰化,固定,变动,折旧费,租赁费,保险费,水电费,外发加工费,-,-,机物料消耗,把所有需要支付费用的科目进行盘点,分类,落实责任;,制造费用分摊合理化,按人数,按工时,按占地面积,-,按产值,按物料成本,能直接归属的尽量直接归属,不能直接归属的合理分摊;,变动费用在完工产品中的比重,变动费用中前四项目分析,以利润为中心,事务中心;,成本中心;,利润中心;,化管理为经营,具体怎么操作呢?,1.小组职责,第一阶段:以团队运作方式协助总经理处理工厂日常管理和例行事务。,成为总经理管理工厂的平台和载体,并对管理性指标承担责任。,第二阶段:协助总经理对工厂实施经营和管理,并对总经理下达的部分经营性指标负责。,第三阶段:成为总经理的核心管理层,全面完成董事会下达的经营指标。,建议周期:2012/042012/06,建议周期:2012/07-2013/12,建议周期:2014/01长期,(备注:每个阶段结束后评估实施效果,决定延长周期或进入下一阶段.),2.1小组成员名单:,业务:陈副理生管:李副理生产:雷副理塑胶:肖经理品质:代副理,管理:邓经理财务:龚副理开发:胡经理采购:张经理资材:王副理,2.2小组成员进退原则:,进:由总经理提名,经董事长核准后生效。,由2/3以上成员提名,经总经理同意和董事长核准后生效。,退:违反保密原则,擅自泄露小组工作信息,造成不良影响;,个人原因提出离职,则小组成员资格自动失效。,违反分工合作原则,严重影响成员协作和小组正常运行;,违反第1-2点,2/3以上小组成员提议罢免,经总经理同意和董事长核准后生效。,2.3会议召集与记录,会议召集:每周一次例会,轮流主持,轮值在月底周的成员主持月会。,会议记录:主持者记录当周会议决议事项,并完成会议纪要。,信息传达:会议纪要次日发送电子档给董事长、总经理、与会成员。,3.小组目标,第一阶段(授权范围):,A:讨论产能提升和交期改善事项。,B:讨论品质改善及提升客户满意度。,C:讨论异常工时降低及其改善对策,F:讨论总经理交办的其它日常管理事项。,D:讨论并决定六等(含)以下职员和员工的任用。,E:单项费用人民币5000元以下的使用权,并知会总经理。,第一阶段(管理目标):,A:业务订单交期达成率达到95%.,B:每月出货柜数至少420500柜(或以上).,C:成品挡货率低于1%,客诉金额低于0.5%,D:异常工资占比由现状30%降低到10%,D:新员工的流失率控制在8%以下,3.小组目标,第二阶段(授权范围):,A:协助总经理制定年度预算及月度预算分解。,B:每月分析检讨预算及执行情况，并提出改善对策。,C:每月分析检讨人工成本率，并提出改善对策。,D:每月分析检讨库存及物料超耗状况，并提出改善对策。,E:每月分析检讨管理费用，建立专项改善小组并实施。,F:讨论并决定五等(含)以下职员和员工的任用。,G:单项费用人民币10000元以下的使用权,并知会总经理。,3.小组目标,第二阶段(经营目标):,A:年度预算达成率达到95%,月度预算达成率达到98%!,B:人工成本率由现状25%降低到18%!,C:库存周转天数由现状60天降低到45天,D:物料整体超耗率由现状3%降低到1.7%,D:总体管理费用率由现状6.5%降低到3.7%,3.小组目标,第三阶段(授权范围):,B:,A:协助总经理制定年度经营目标及目标分解。,F:对四等(含)以上职员任用进行提名和考核,报总经理核准。,G:单项费用人民币20000元以下的使用权,并知会总经理。,3.小组目标,第三阶段(经营目标):,A:年度营业额达到18亿!,B:年度总体毛利率达到20%,C:总体产品物料成本率降低到75%,D:进入行业前三名,3.小组目标,4.议事规则,4.1总经理与经营管理小组:,D:总经理所有管理指示(建议)须有明确的目的、目标、完成日期。,A:向经营管理小组团体(非个人)下达管理目标及指示。,B:跨部门非紧急事项，总经理向当周轮值主席下达目标及要求。,C:紧急或专项事务，总经理可下达指示给最直接相关小组成员。,E:总经理对经营管理小组的工作提供必要的人财物等资源支持。,4.2经营管理小组内部:,A:紧急或专项事务:受命成员知会小组其它成员，可直接组织实施。,B:跨部门非紧急事项:当周轮值主席召开小组会议并组织实施。,C:小组讨论决议原则:按成员投票少数服从多数原则。,D:所有总经理管理指示的处理结果及小组讨论事项须知会全体成员。,4.议事规则,5.成员权益,D:通讯及交通:,5.1小组成员个人待遇:(定性类,非数据性),A:可参加公司经营级的会议。,B:在任用和升迁方面的优先:,C:住房:,E:接受培训,参访,考察的机会,5.2小组团体权益:(定量型,数据性),年度:,A:,B:,C:,D:,季度:,A:,B:,C:,D:,5.成员权益,6.保密原则,E:本人若违反以上保密原则，愿自动退出经营管理小组。,A:不私自透露公司未公开发布的经营管理数据及相关信息。,C:经营管理小组内部讨论事项仅限于成员之间沟通和交流。,D:承诺保管妥当经营管理小组讨论之书面文件和电子文档。,承蒙公司领导之信任与重托，本人很荣幸成为公司经营管理小组成员,谨以个人尊严和职业道德之精神，承诺遵守以下保密原则:,B:不私自透露公司正在讨论及未公开发布的管理决策事项。,第一节：如何运用外力解决内部问题第二节：预防与保健，问诊与求医第三节：内外兼修，决胜千里第四节：时机选择与风险控制,第五讲:经营决战岂止在工厂,难伺候的客户是你最好的老师,客户是推动公司进步的最大力量!,敢说不的供应商是你最好的伙伴,敢说不的人有实力,有个性!,刺头的员工是最有出息的孩子,因为有鲶鱼存在其他。)#)才不会死!,政府的法律与制度总是在日趋完善的,利基不能建立在违法成本低上!,:培训与咨询的困扰;:微咨询课程与项目的设计思路;：微咨询课程与项目的实施;：微咨询客户价值如何实现;,预防与保健，问诊与求医,培训咨询行业传统三板斧,2013年,传统公开课的六大难题,4.培训效果难保障!,3.会务组织工作量大,成本高!,2.老师难找!,5.课程内容针对性不强!,6.不能提供系统解决方案!,1.学员难招!,传统内训的五大困局,5.不能深度辅导!,1.开课前无接触!,2.无现场巡视!,3.没有收集数据,4.无本厂案例!,五大困局,传统咨询的三大尴尬,2013年后培训咨询趋势,2013年,精益培训与咨询三步曲,微咨询培训模式,小系列培训课程,全系列培训课程,小咨询项目,精益生产咨询项目,打样,小规模试产,量产,用培训打响咨询的前哨战,微咨询培训,一点突破,点点突破,全系列课程,小系列课程,大咨询项目,小咨询项目,最大限度降低老板,职业经理与培训老师的风险.,三大系列,十门课程,两种执行模式;,微培训培训课程设计,微咨询培训模式之一-二天一夜,微咨询培训模式之一-三天两夜,微咨询培训-超值资料,微咨询培训-超值服务,微咨询培训课程报价,微咨询项目的操作步骤与客户价值,5S长效导入项目客户价值,生产效率提升项目客户价值,TPM项目客户价值,精益设施规划项目客户价值,物流距离缩短30%,生产面积节约20%,生产周期缩短20%,物流分析设计最大价值流,产线设计使产线更契合订单及工艺,平面布局规划最优生产格局