《周人力资源管理》PPT课件

林业经济管理学,上周内容回顾：,一、人力资源的招募1、招聘计划信息发布应聘者提出申请筛选2、招聘信息发布A内部补充和外部招聘B外部招聘：校园招聘、广告招聘、网络招聘猎头公司等二、人力资源的选拔结构化面试和非结构化面试三、人力资源的录用,猎人和猎狗的故事,有一位猎人养了几只猎狗。一次，猎人带着猎狗去打猎。猎人发现了一只野兔，一枪把野兔打伤了。野兔伧亡逃命，猎人命猎狗在后面追赶。可是，不一会野兔就逃得不见综影。猎人很生气的责问猎狗：一只猎狗还追不上一只受伤的野兔。猎狗委屈地说：野兔跑得快是因为它在逃命，它得拼命跑，而我呢，只要尽力跑就对得起主人您哪！（说明了有危机意识，就能死里逃生。）,猎人一想，猎狗说得在理呀。于是他决定，凡捕到一只野兔，奖赏猎狗一根骨头。这一招果然见效，猎狗捕获的野兔量大增。猎人又发现捕获的野兔大多是小兔子，猎人不解的问猎狗。猎狗答到：主人行赏，不论野兔的大小，均是一根骨头，而小兔子又比大兔子较容易捕到，所以捕小兔子多些。,猎人准备改变分配办法：所捕兔子按重量分配骨头。果然，所捕兔子的数量和重量都多起来。（经济责任制、计件工资的刺激作用。）又过了一段时间，猎人又发现，有一些很能干的猎狗的捕兔量少了一些。猎人又问猎狗原因。猎狗说：我们发现捕获的猎物越多，消耗的体力也越多，而我们多捕了猎物骨头也吃不完。所以我们要注意保护身体，慢慢的捕猎。猎人又修改了规定：凡捕获猎物超过一定数量的猎狗，将授予“捕猎能手”称号，年老以后，将有一定的骨头保证供应。这样所有的猎狗又都尽力捕猎，捕到的兔子又多了起来,过了几天，几个非常聪明的猎狗算了一笔帐，可不得了，它们捕猎的兔子的价值要比得到的骨头价值要高得多。一合计，还不如自己另起炉灶，自己猎兔自己分配。猎人知道了，决定成立一个股份公司，由猎狗参股，这样一来，通过不断地改进和加强管理，就把猎狗的积极性充分调动起来了,二、适当的考核、分配与激励。整个故事的发展也可以说是制度变迁的小小缩影，最初分配的依据是数量，忽视了质量，即兔子也有大小之分，工作也有难易差别。完全依据数量进行分配，就好像吃大锅饭，干好干坏一个样，严重影响了工作人员的积极性，导致大兔子越来越少；于是进行改革，按照一段时间兔子的数量和质量进行考核，决定下一阶段的分配量。因分配仅仅考虑了短期利益，忽视了兔子的长远利益，引起了不满。然而考虑了兔子的长期利益，直接与猎物挂钩，却影响了猎人的利益，于是雇主利益与雇员利益发生了冲突。到底如何将短期利益和长期利益相结合，在不损害雇主利益的前提下，将能工巧匠留在公司长期卖力服务呢？然而后面的故事告诉我们，其中有一方法即是前一阵子闹腾得比较凶的员工持股分配方法，堪称分配制度一大创举，既不损害雇主的当前利益，又能激发员工的积极性，又可起到长期稳定员工的功效，三效合一，何乐而不为呢？考核的目的有很多，多数情况下会将考核与薪酬挂钩，即根据考核成绩适当调整薪酬，从而使得考核成绩的实效性更大，更能发挥作用。因为考核的结果是如此的和眼前利益挂钩，于是，考核标准、考核的公平公正性便浮出水面等待人力资源工作者的讨论和实践。总之，考核是摆在每位人力资源管理工作者面前的一道颇具技术性和见智见仁的难题。分配方式应结合激励进行，所以有专家和学者提出了薪酬的设计应达致内外公平，对外具有竞争力才可能找到比较适合的人员。当然激励并不仅仅是薪酬等看得见的东西，一方面如上文谈到的应结合员工的需求，另一方面要将物质和精神方面结合起来，才可以真正达成激励的目的。,一、人力资源绩效的考评,绩效考评是什么？绩效：工作成绩和工作过程中的能力、态度表现考评：考核与评定绩效考评：考核某一个人在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果,为什么要进行绩效考评,解决管理问题,谁应该晋升,谁应该降薪,谁应该得到奖金,谁应该进行调动,奖励与惩罚,晋升与降职,调薪,建立员工认同的标准,为什么要进行绩效考评,员工发展问题,谁适合做什么工作,谁需要补充基础知识,谁需要学习新的知识,员工职业路线,能力特点,能力提升,帮助先进持续发展、鼓励落后者前进,绩效考评四要素,绩效考评的内容,工作业绩,工作态度,工作能力,个性表现,绩,勤,德,能,举例：,二、激励及激励因素,（一）激励的概念激励手段激发内在积极性实现目标（二）激励因素1、物质激励因素、精神激励因素2、内在激励因素、外在激励因素3、短期激励因素、长期激励因素,案例,张小姐是一家软件公司的销售主管，能力强，热爱工作，成绩显著。今年被派到她喜欢的上海分公司，升任销售经理，薪水也增加了。但是，近期她工作不但没有热情，甚至还有辞职的念头。为什么升职、加薪反而要辞职呢？经了解得知：原来，引起张小姐不满的原因来自她的上司。她的上司李总对张小姐刚到上海工作颇不放心，担心她做不好工作，总是安排一些很简单的工作，并且在张小姐工作时也经常干预。张小姐工作能力较强，习惯独立思考问题、解决问题，对上司的频繁干预，张小姐非常不习惯，并逐渐导致不满。,思考：,张小姐为什么提升了职位并且增加了薪水却还要辞职呢，是不是物质上的奖励不够还是其他的因素？张小姐的上司是一个成功的领导吗，他是否真正了解下属，并给与下属正确的激励？,李总采用的激励方式：使用单一的物质激励，即加薪、升职,激励失败的原因：使用单一的激励方式（加薪、升职）去对待所有员工，没有深入了解不同员工的具体需要而采取相应的激励措施。,“无薪”激励,说到激励，很多人就会想到“薪水”和“奖金”，这些固然重要，但是作为管理者，还必须掌握其他的激励方法，尤其是那些无“薪”的激励，则更能体现出管理者领导能力和企业管理水平。,具体措施,1.上下级沟通沟通并非“独角戏”，而是“交际舞”，需要双方密切配合。在沟通中了解员工的真正需求采取适当的激励手段2.让工作更有挑战对于那些年纪轻、干劲足的员工来说，富有挑战性的工作和成功的满足感，比实际拿多少薪水更有激励作用。,3.适当授权对于工作能力较强，习惯独立思考问题、解决问题的人可以适当授权。,体现的激励理论：,马斯洛的需要层次理论亚伯拉罕马斯洛（AbrahamH.Maslow1908-1970）美国心理学家,生理需要（人类生存的最基本的需要，如对衣、食、住等方面的需要）,安全需要（保障人身安全等需要）,社交需要（友谊、结社等需要）,尊重需要（自尊和被人尊重的需要）,自我实现需要（充分发挥自己的才能，在事业上有所建树的需要）,人的需要以层次形式出现，在较低的需要满足后，人们才能上升到较高层的需要追求。,低,高,马斯洛的需要层次“金字塔”,赫兹伯格双因素理论,弗雷德里克赫茨伯格（F.Herzberg）美国心理学家主要著作有：工作的激励因素工作与人性管理的选择：是更有效还是更有人性,激励因素:能对工作带来积极态度，较多满意感和激励作用的因素多为工作内容/工作本身方面的因素，叫做激励因素，例如：成就感、同事认可，上司赏识，更多职责，更大成长空间等。保健因素:能使员工感到不满意的，属于工作环境或工作关系方面的，叫做保健因素。例如：公司政策，管理措施，监督，人际关系，工作条件，工资福利等。,赫兹伯格双因素理论的主要内容,三、薪酬激励计划的类型,特殊绩效认可计划,短期奖励计划,一次性奖金LumpSumBonus,成功分享计划SuccessSharingPlans,收益分享计划GainSharing,利润分享计划ProfitSharing,绩效奖励计划,长期绩效奖励计划股票所有权,绩效加薪MeritPay,（一）、企业常用模式：简单绩效加薪,白沙企业的绩效加薪操作示例：,薪级调整与年度绩效考核结果直接对应。,（二)、变动薪金,1、利润分享计划所有或者某些特定群体的员工按照所创造利润（或超额利润）的某一百分比来分享利润。支付形式1：立即分享，现金支付；支付形式2：基于股票的延期利润分享计划,案例：沃尔玛的利润分享计划,1971年，沃尔玛开始在全公司内推行利润分享计划。具体规定为：凡加入公司一年以上，每年工作时数不低于1000小时的所有员工，都有权分享公司的一部分利润。公司根据利润情况和员工工资数的一定百分比提留。当员工离开公司或退休时，可以提取这些提留。提取方式，可选择现金，也可选择公司股票。,2、收益分享计划,根据企业经营绩效的改善，如生产销售的改进、顾客满意度的提高、成本的降低等，对参加计划的员工给付的激励性报酬。收益分享计划与利润分享计划的不同：激励的衡量标准不同？,（三）产权收益,概念：产权收益是长期激励手段。适用范围：主要集中于组织的高层管理人员及关键技术人才。产权激励方式：股票激励：员工持股计划、管理层收购期权激励：股票期权,1、员工持股：从劳动者走向所有者,员工持股计划（employeestockownershipplans)指由内部员工出资认购本公司股份，并委托公司进行集中管理。员工持股通常有三个途径：一是员工购股；二是存量分股；三是利润共享股份，是通过信托基金组织，用部分利润回购现有股东手中的股票，然后再重新分配给员工。,案例：金地集团,1994年开始实施内部职工持股，共设计了2530万股，每股面值1元，员工持股总值的上限是总股本的30，其中70供员工认购，30预留，用于奖励和新增员工认购。不得转让、不得交易和继承，离开或退休时必须退股。资金来自三部分：员工个人出资35成；公司划出专项资金借给职工3成；其余工会从历年积累的公益金中划转。,2、MBO：管理价值资本化,MBO(managementbuyout)在国外已有20多年的历史，指管理者或经理层利用借贷所融资本购买本公司的股份，以获取预期收益的一种收购行为。目前，国内常用的方式是：上市公司管理层和员工共同出资成立职工持股会，或上市公司管理层出资设立新公司，以此作为收购主体，一次性或逐步地受让原股东持有的上市公司国有股份，从而直接或间接成为上市公司的控股股东。,案例：宇通股份,2000年4月，内部职工股（占总股本20）上市，公司专门成立了内部持股会，采用委托管理的方式集中管理这批股票。2001年3月，上海宇通创业投资有限公司成立，出资人大部分为宇通股份的职工。2001年5月，上海宇通受让宇通股份第二大股东郑州一钢国有法人股（占宇通股份8.7%）；6月，受让郑州市国资局国有法人股；两次转让后，上海宇通持有宇通股份24.1股份，从而成为其第一大股东。,案例：美的,1998年推出经营者持股制，2000年实行了管理层融资回购：由美的集团管理层和工会共同出资组建成立收购主体美托投资有限公司，美托股份的78为20多位管理层人员持有，其余22为工会持有，主要用于将来符合条件的人员新持或增持。MBO收购的资金来源：自筹、非国有银行、信托公司及民营资本。,3、股票期权：国际上最普遍的激励模式,受权人可以按照约定的价格和数量，在受权后的约定时间内购买股票，并有权在一定时间后将所购的股票在二级市场上出售，但不可以转让。,什么是股票期权,例：某公司1999年1月1日推出股票期权计划：允许本公司总经理或副总经理在10年内可按1999年1月1日的股票市场价格5元/股购买20万股本公司股份。6年后，即2005年1月1日，由于经营有方，公司股票由当初5元/股涨到50元/股，此时，总经理可按1999年1月1日的5元/股购进，再按2005年1月1日50元/股的价格出售，获利900万元。如果预计经营状况良好，股票可进一步升值，他也可以暂时不出售，等到更高价格再转让。,股票期权的流行,财富杂志1996年评出的全球企业500强中，89%的公司已在其高级管理人员中实行了这种制度。同时，股票期权数量在公司总股本中所占比例也在逐年上升，总体达到10%，有些计算机公司则高达16%。,A企业原来是一家以出口为主的大型肉制品企业，近年开始做国内市场，未来3年的目标是做到行业前列。B市是A企业所在省的省会城市，消费潜力大、辐射能力强，而且企业特别看重本企业在省内的影响力，因此，B市被列为A企业的战略性市场，在那里设立了第一个销售办事处，统一管理除公司总部所在地区以外的所有省内市场。由于当时市场问题没这么多，管理者认为最大限度地提高销量是中心工作，要解决的主要是销售人员的积极性问题，因此在设计绩效考核方案时偏重的是“绩”，即工作结果。,绩效考核案例：,考核体系要点如下：销售人员全部收入,档案工资,销售提成,年终评奖,固定工资：占50%，作为底薪，只与考勤挂钩,绩效考核工资：占50%,销售提成为销售收入的1%，按月兑现,绩效考核工资=当月完成量当月任务量当月个人得分，其中当月个人得分为上一级主管人员依据个人平时表现评定，分数为0.851.1.,存在的主要问题：,一年多过去了，其他起步较晚的省份无论是销售量、销售网络还是产品知名度都有大幅提高，甚至一些不被看好的边远省份销量都日益增长，B办事处却不仅销量没有上去，而且经销商换来换去，销售人员流失严重、没有信心，投入产出严重失衡。,1.绩效考核方案片面注重结果，忽略现阶段市场策略。,2.打分依据不明确，随意性大。,3.销售人员不控制费用支出。,调整后：,在该市场战略定位不变的前提下，应该追求市场健康发展，稳扎稳打，绩效考核政策也应该由原来片面追求销量改变为过程和结果并重。,档案工资,销售提成,单项奖,固定工资：占50%，维持原方案不变,绩效考核工资：占50%，其中过程考核工资为30%，结果考核工资为20%，将工作内容细分，并采用百分制由相应人员评分,销售提成为销售收入的0.5%，按月兑现,费用惩罚,另外0.5%用来设置单项奖,注意的问题：,1、绩效考核政策是市场营销策略的体现和销售人员工作的向导。,3、颁布前要充分征求意见，颁布后要充分理解吃透。,4、考核结果一定及时反馈到每个人。,2、绩效考核政策，清晰、量化、可实现、相关性以及时限性。,薪酬激励案例星巴克,薪酬方案,报酬激励计划,股票投机方案,合作人快照方案,3,2,1,报酬激励计划,为了加强及推动公司的文化，公司实施了一系列的报酬激励计划,以上情况在零售行业里并不常见，大多数企业不会为兼职员工的福利支付成本。尽管支付兼职员工福利的成本增加了公司的总福利成本，但平均福利成本和对手相比仍然很低。尽管投资巨大，但公司仍支付大量红利。那些享受到这些福利的员工对此心存感激之情，因而对顾客服务得更加周到。,股票投资计划,公司在1991年设立了股票投资方案，答应以折扣价购买股票。此方案是每年提供一定的期权，总金额是基本工资的14。那些达到最低工作量的兼职员工两个方案均可享受。,Subtitle,我们是主人,从四月一号到整个财