论中国企业国际市场营销中的战略问题

论中国企业国际市场营销中的战略问题摘要：满足国际市场的顾客需求是企业国际营销活动的关键。如果不能使产品达成销售，那么市场调研、产品研发、生产、推广等环节都将毫无意义。营销的本质是为了卖出产品，获得盈利，如果不能使产品成功达成销售行为，那么市场调研、产品研发、生产、推广等环节都将毫无意义。国际市场扩张已经成为中国企业发展的一个突出现象，在这个过程中，企业通常都会面临一些共性的战略问题，这些问题包括何时进入国际市场、进入哪些国际市场以及以何种方式进入国际市场，本文从消费者需求出发对这些问题进行了探讨。关键词：营销本质；国际市场;营销;战略国际市场营销已经成为中国企业界的一个热门话题。在过去若干年的企业实践中，一部分优秀的中国企业在国际市场营销方面取得了巨大的成功，当然也为此付出了巨大艰辛，华为就是一个例子。但是，更多的企业则是在付出巨大的人力物力之后，换来的是巨额的亏损和企业发展的空前危机，例如TCI。零零总总的诸多案例，都在提示一个重要的话题，中国企业应当如何设计自身的国际市场营销战略?从营销本质中看中国的国际市场营销问题华为是中国公司海外扩张比较成功的企业之一，曾有高层总结成功原因：在营销层面，华为如火如荼的海外扩张进程中，残酷的价格战往往是制胜的法宝。例如在2005年阿尔及利亚电信公司43万线CDMA项目中，华为报出了11美元一线的超低价格，而其他对手的报价为：爱立信平均83美元1线，北电平均55美元1线，中兴平均37美元1线，最后阿方选择了华为。竞标成功的华为却笑得十分苦涩，据相关人士透露，华为在这个项目上至少贴进了1000万美元。一位中兴高管曾经这样描述海外竞标的惨烈：“打得一塌糊涂，价格低到难以想象。现在外国运营商都学聪明了，每逢招标就叫华为、中兴作为压价的棋子。”此外，联想、TCL、长虹、宝钢、首钢、中远集团、中国移动等一批企业在刚开始征战海外时也是依赖着价格的优势。以价格战抢地盘是许多中国企业海外营销不约而同的战术选择，可以成功地逼退竞争者，更多地完成销售任务。事实上靠着这一利器，中国的海外企业从国际行业巨头手里抢过不少的销售额。但是“杀敌一千，自损八百”，这种价格战对企业自身的损伤非常明显。第一，忽视营销为了盈利的目的而大打价格战终归会失败，因为人才、营销、制造、贸易等方面的成本在不断上升，利润空间会缩小甚至亏本，把利润剥干，企业也就没有存在的可能与必要；第二，当客户对我们的认可定位为“超低价格”时，那么企业再想提高售价、增加利润就十分困难，转变这一不良认识也是非常痛苦和艰难的过程。不过在成功占领部分国际市场后，目前华为开始进入提升品牌、关注消费者的良性转折阶段。2006年华为几次海外成功竞标，价格均属于中等档次，有时甚至会略高于爱立信等竞争对手。在华为总裁任正非的华为公司的核心价值观一文中，四个战略有两个明确要求从消费者出发，脱离单纯价格战：“为客户服务是华为存在的惟一理由；客户需求是华为发展的原动力。”“质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和盈利能力”。以价格战为介入点，成功占领市场后，脱离单纯的低价行为，以综合优势竞争，应该是所有中国海外企业必然的转型过程。2006年环球企业家和全球调查机构GMI公司发起“外国人眼中的中国公司”的大型调查，在美国、英国、法国等8个成熟市场经济国家抽取了7500个样本。结果显示，外国人眼中中国产品的形象被概括为“便宜、劣质、海量和仿冒”四个词汇，中国公司的形象被概况为“低成本”、“快速扩张”、“不道德”三点。客观的结果告诉我们“MadeInChina”在众多发达国家消费者心中的形象是如何的不好。严格地说，这种形象认知会严重妨碍中国企业通过海外市场实现利润最大化的目标。在进入高端市场后，“质劣价廉”的消费者印象是非常危险的，“价廉”可以使消费者产生一时的购买冲动，但是“质劣”却是消费者长期不购买的最充分理由。生产出真正适应欧美消费者需求的优质产品，中国海外企业才能改变国外消费者心中的形象，向“中国制造”“质优价廉”转型，获得源源不断的长久利润。在反映海尔创业史与国际化历程的电影首席执行官中有一个片段，海尔美国公司的迈克先生对总裁凌敏(张瑞敏原型)说，美国的冷柜市场很大，但传统的冷柜比较深，翻找下面的东西时非常不便，能不能对现有的冷柜进行改良。第二天早晨，当迈克先生看到海尔的设计制作人员连夜生产的以自己名字命名的冷柜时，他被深深地震撼了：“17小时之前的一个念头，已经展现在我的眼前，我简直难以相信，这是我所见过的最神速的反应。”消费者喜欢一个产品可能是因为多种理由的叠加，而拒绝一个产品往往只需要一个细微的瑕疵。必须考虑自己的产品是否真正适合当地消费人群，仔细分析竞争对手的产品为消费者所接纳的真正原因，从价格、质量、使用习惯、使用舒适度，甚至颜色、外观、推广手段、销售渠道等方方面面出发，并且不放过任何一个极其细微的环节。任正非提出过“削足适履”的概念：“我们现在买一双美国鞋，中国人可能穿不进去我们的方针是削足适履！”他要求公司必须适应客户和市场需求，不能让市场适应公司。在把营销国际化这个笼统的概念放到产品销售的某个国家时，国际化就意味着产品对所销售国家的本土化和国家化。许多国家的居民对外来品牌具有排斥心理，如果不能像首席执行官中反映的海尔那样努力让消费者感到其比当地品牌更多的优势，在价格优势过后，面临的必是被淘汰的命运。产品推广需要给予消费者充分的使用、购买理由，想让成熟市场国家的消费者产生购买行为，决非仅仅认知广告、认识LOGO就可以完成的。所以在传达给消费者广告认知的同时，通过辅助媒介进行购买理由的宣传配合，并且迅速把产品供给到可能会使消费者产生购买行为的位置，实现产品“落地”，这样的营销推广工作才算比较成功，巨额的推广投入才会真正得到回报。尽管每个企业国际市场营销的具体环境千差万别，但是，从战略上讲，诸多方向性的问题其实有共同之处。正如著名的营销学大师菲利普科特勒所所指出的:“国际市场营销的核心，无非是三个问题:第一:在什么时候进人国际市场?第二:进人哪些国际市场?第三:以何种方式进人国际市场?”。对这三个问题的深入分析，可以为中国企业的国际市场营销提供一些共性的指导原则，同时，也可以解释过去一段时间中国企业成败背后的某些深层次原因。一、中国企业国际市场营销的时机选择问题每个企业都存在一个或者若干时点，在这些时点上，企业进人国际市场会相对容易成功，消费者接受企业产品和品牌的可能性会比较大。企业如果过早进人，往往因为不容易在消费者心目中建立良好印象，而事倍功半。过晚进人，则可能己经贻误战机。消费者需求是营销战略制定的出发点。在国际市场营销的时机选择上，中国企业一定要系统分析国际市场消费者的需求特点。从营销角度而言，企业的国际市场营销，总体上可以分为工业品的国际市场营销、消费品的国际市场营销和服务品的国际市场营销，在这三大类市场上，尽管行业差别可能很大，但我们还是可以总结出一些消费者需求的共性特征。工业品的客户是企业。在全球化竞争的大背景下，国际性大企业大都面临非常严峻的业绩增长压力。在这种压力下，国际大型企业在采购原材料和设备的过程中，基本的需求特点是在质量可靠的前提下控制成本。其需求相对理性。因此，如果企业的产品，包括大型装备，性能确实优良而价格有明显优势，在当前环境下会比较容易进人国际市场。消费品的客户通常是国际市场上的个人消费者，在北美、欧洲和日本等主流消费市场上，消费者需求的基本特征是要求在质量合格的前提下产品能够带来某种独特的消费体验。需要强调的是，与企业相比，个人的消费决策相对感性。在大部分消费品领域，质量合格对中国企业而言总体上并不难实现，但是，带来独特的消费体验则依赖长期的品牌建设。因此我们认为，在当前阶段，中国消费品企业进入国际市场，尤其是进人国际主流消费市场，比工业品要困难得多。这可以部分解释为什么华为、中兴更容易成功而海尔、TCL的国际市场营销则远为艰难。服务品属于无形产品，与消费品相比，客户的认可程度更加依赖于客户自身的消费体验。与看得见摸得着的消费品相比，在中国经济发展的当前阶段，服务产品(例如金融、软件)的国际市场营销更加困难。从全球来看，欧美在服务业的竞争力上仍然有绝对的优势。当然，需要指出的是，我们这里的服务品营销，指的是直接销售产品给终端消费者，至于贴牌性质的服务外包，尽管发展态势向好，但仍然是另外一个问题。由消费者需求的特征分析不难发现:整体而言，未来中国企业国际市场营销的时机安排，应当是工业品尤其是利润丰厚的装备业产品为第一梯队，消费品为第二梯队，服务品居后。这一战略安排，尽管并非不可违背，但体现了中国企业国际市场营销的内在规律。现实的企业实践已经证明了这一点，从目前的态势来看，华为、三一重工、秦川机床等诸多装备业企业的国际市场营销正处于高速增长态势，而海尔、TCI、雅戈尔等著名消费品牌在国际市场上仍然处于相对被动之势。二、中国企业国际市场营销的市场选择问题从市场选择的角度而言，国际市场营销最核心的问题是:究竟应当首先进攻消费能力巨大的欧美成熟市场，还是首先进人消费能力相对欠缺的新兴市场?这同时也是困扰中国诸多企业的问题。在企业实践来看，海尔从起步即瞄准欧美主流市场，但收获甚少。TCI一从越南市场起步，初期成功，而后进人欧美市场，随即出现巨额亏损。华为从亚非拉市场起步，目前正在步步为营，进逼欧美市场，而巨龙通信很早就提出直入欧美市场，如今则已经被市场所淘汰。从战略角度而言，按照特劳特和里斯的观点，在国际市场的竞争同样可以采取进攻战、侧翼战和游击战的方式。对于小企业而言，游击战仍然是一种好的方式，但是，对于诸多致力于成为世界级企业的中国本土企业而言，真正的战略选择，实际上是在进攻战和侧翼战之间做出选择。从长远而言，毫无疑问，对诸多目标远大的中国企业而言，最有吸引力的市场仍然是美、欧、日等主流市场，问题是:如何以一种在经济上最合算的方式占领这些市场?是正面强攻还是侧翼包抄?关于进攻战和侧翼战的区别，特劳特和李斯有精辟的阐述，特劳特和里斯通过对军事案例的研究，明确指出正面强攻必须确保在进攻的战场上有数倍于竞争对手的资源投人，并且指出，对市场挑战者而言，侧翼战是一种非常好的战略方式。如果考虑到大部分本土企业的自身资源目前不足以支持“数倍于竞争对手“这样一个现实，从策略角度而言，侧翼战无疑是对中国企业更有指导意义的一种战略。尽管特定企业有可能选择超越这一原则而获得成功，但总体上而言，无论从理论还是从实践上讲，中国企业的国际市场选择，应当首先考虑新兴市场，待新兴市场形成燎原之势后，再集中资源，有重点地逐步突破欧美市场。三、中国企业国际市场营销的方式选择问题在方式选择上，中国企业可以采取依托专业渠道、建立办事处、建立分公司、建立子公司、建立合资公司、品牌授权等多种选择，这些方式又可以总结为两种方式，一种是更多依靠自身的方式，另一种是更多依靠外部资源的方式。在进人方式的战略选择上，企业的选择不仅仅与自身资源有关，更重要的是，企业仍然必须回到一个根本的问题上:消费者需求的特征是什么?何种方式更容易打动消费者?在新兴市场，因为市场的消费水准大致处于与中国相当的水平，整体而言，企业的国际市场营销相对而言风险较小，在这种背景下，企业可以更多采取依靠自身的进人方式，例如从建立办事处起步，到最后建立全资的销售子公司，到最后建立自己的制造基地。在成熟市场，由于整体而言中国产品的品牌形象仍然处于构建过程中，国际市场营销的风险相对较大，消费者对中国产品和品牌的认可度仍然比较低。在这种情况下，从方便消费者接受的角度考虑，企业可以更多地采取依靠外部资源的方式，这些方式包括:和国际渠道商建