A集团信息化调研报告1129

. ;. A A 集团集团司信息化调研报告司信息化调研报告 目录目录 . ;. 一、A 集团信息化建设情况调研.3 （一）A 集团基本情况 .3 （二）信息化部门组织情况.3 （三）信息化建设情况.3 （四）重要信息系统（NC 平台）系统建设实施经验 .3 （五）信息化建设遇到的问题及如何解决.3 （五）信息化建设经验.3 （六）信息化建设下一步规划.3 二、调研心得 .3 三、股份公司未来信息化建设思考 .3 . ;. 一、一、A 集团集团信息化建设情况调研信息化建设情况调研 （一）（一）A 集团集团基本情况基本情况 A 集团公司是中国政府重点培育的 20 强流通企业之一， 全国百家现代企业制度试点单位之一，广东省政府授权国 有资产经营大型集团。集团创造了生产资料贸易、专业市 场和现代物流、电子商务三位一体的“广物流通模式” ，并 在此基础上不断发展，确立了贸易市场、专业市场、商业 地产市场、电子商务市场和资本市场“五个市场联动”的 总体发展战略。 从 1997 年起，集团经营规模保持了年均 20%以上的增 长速度，汽车、钢材、木材等主营品种业务，在全国和泛 珠三角区域居于领先地位。2008 年，集团经营规模 469.8 亿元，同比增长 29.6%；据权威部门统计评估，集团位居 “中国 500 强企业”第 98 位， “中国服务业 500 强”第 39 位， “中国生产资料内外贸批发及零售业”第 2 名， “广东 省企业 100 强”第 8 位， “广东大型企业竞争力 50 强”第 21 位。 集团坚持抓好政府关心、广东短缺，能做到在珠三角 排名第一的高值、大宗的生产资料商品经营。集团目前经 营汽车位居全国第一，分别占广东省、广州市市场份额的 29%、60%；经销钢材位居全国第三，分别占广东省、广州 . ;. 市市场份额的 24%、39%；经销木材位居全国第一，分别占 广东省、广州市市场份额的 63%、82%。 集团坚持贸易经营和专业市场互相促进、互相带动、 互为载体做法，发挥物业多的优势，在广州地区兴建了 “广东汽车市场” 、 “广东汽车销售维修基地” 、 “广东金 属物资市场、 “广东鱼珠物流基地” 、 “广东鱼珠国际木材 市场”和“广东电器市场”等 6 个规模大、功能全、档次 高、管理好的专业市场和物流基地，在广州、珠江三角洲 以及桂、苏、贵、晋、黑、渝等省市还办有分市场或汽车 专卖店。依托专业市场，集团在全国首创了“广物汽贸” 汽车连锁经营模式，开办了金属、木材中高级批发市场， 形成“广州金属价格” 、 “广州木材价格” ，创造了竞争发展 的独特优势。 集团加快企业信息化建设和电子商务发展，已启用 A8 协同办公系统，对重点企业实施 ERP 项目，建立了六个电 子商务网站，国内客户通过集团电子商务网站，可查看品 种、规格、性能，进而寻价、下单等。广东汽车市场电子 商务网站与国内主要汽车生产商实现电子数据交换（EDI） ， 通过 EOS（网上订货系统）对生产厂家和供应商下订单，实 现电子商务功能。集团整合资源发展现代物流、广物汽贸 连锁经营两个项目，被国家发改委确定为 2004 年国家流通 业结构调整国债专项项目。集团汽贸、鱼珠物流基地、木 . ;. 材市场等多个项目被政府列入省“十一五”国民经济发展 规划重点支持流通项目。从 2006 年起，集团现代物流基地 项目被列入广东省重点建设项目计划，省十届人大五次会 议通过的“广东省 2007 年重点建设项目计划”中，集团现 代物流基地项目再次被列入全省 8 项重点服务业工程。广 东省 2006 年再次认定 37 家省流通龙头企业， “广物汽贸” 、 金属市场分别以连锁经营和批发市场组得分第一的成绩再 次当选；鱼珠木材市场在批发市场组得分第二，鱼珠物流 基地与广东大型港口等同时参评在物流组成绩居中，使集 团新增两家龙头企业。一个企业有 4 家公司同时入选省流 通龙头，这在全省独有。 总部组织机构： . ;. 集团成员单位如下： （二）信息化部门组织情况（二）信息化部门组织情况 集团主管领导：副总经理 集团组织机构：信息中心（一级部门） ，共 10 名员工。 各单位信息化部门：各单位信息化工作人员 200 多人 （其中 100 人左右负责各单位的信息化系统维护，100 人左右负责电子商务平台建设开发。 . ;. 集团信息中心主要职责：集团整体的信息化规划；全 集团的信息化项目的实施（系统选型、采购、部署） ；整 体集团的信息系统的维护管理（包括供应商维护队伍的 管理） ；集团信息化工作计划的落实和跟进；电子商务平 台的规划和建设。 信息化项目开展机制：集团总部信息中心负责信息化 规划，以及信息系统的选型、采购和实施，所属单位只 是负责提出需求。 （三）信息化建设情况（三）信息化建设情况 1. 了解信息化规划情况 集团有专门的信息化规划，信息化规划由集团信息中 心统筹负责，也会借助外部的力量 协助完成。 2. 信息化建设历程 集团的信息化经历了三个阶段。 第一阶段，第一阶段，19961996 年以前，简单应用阶段年以前，简单应用阶段 基本是简单应用阶段，属于计划经济转轨时期，财务 开始实现会计电算化。 第二阶段，第二阶段，1996-20071996-2007，信息化建设阶段，信息化建设阶段 信息化的建设阶段，也是系统一体化运用阶段。随着 业务贸易量的增加，突出主业，扩大主业经营，不断强化 管理。经过慎重的规划，通过招标规范软件选型，最终选 . ;. 择了用友的 U8 系统。物资集团下属 20 多个企业，共一百 多家三级企业，统一使用相同的财务软件，集团和二级企 业同时实施 ERP 信息系统，二级企业独立应用财务、业务、 物流等管理系统，实现了企业财务业务一体化管理，奠定 了企业的信息化应用和管理基础，培养了员工对信息化认 知度。当时的信息化发展在企业业务应用上发挥了积极的 作用，帮助企业规范管理，提高市场占有率，改变生产经 营。 第三阶段，是集团公司管控阶段。第三阶段，是集团公司管控阶段。2007-20082007-2008 年开始至年开始至 今今 集团提出加大资源整合，进一步做大做强，提高集团 管控能力、有效控制经营风险，信息化建设也随之进行改 造提升，目前已经实现了集团集中管理的资金管理系统、 财务核算系统、供应链管理系统、客户管理系统、OA 协同 办公系统，实现全集团资源共享、协同管理、集中管控。 完成了纵向的流程再造，把集团各个公司的信息全部集成 汇总。 3. 信息化投入情况 软件购买超过 1000 万。硬件投资方面：目前已建成 5 个标准机房和 6 个普通机房，有 7 台小型机、101 台服 务器，其中包括数据库服务器、应用服务器、网络杀毒 服务器、CA 认证服务器等，配置了磁盘数据存储灾备系 . ;. 统等设备。 4. 信息化制度建设情况 已经建立比较完善的信息化项目实施制度和流程，信 息系统维护制度等相关信息化制度。 5. 信息系统部署详细情况 一是集团 NC 资金集中管理系统。集团 2005 年实施 用友 NC 集团式的集中资金管理系统，2009 年升级应用。 该系统包括资金结算、资金调度、网上银行、资金计划、 存管管理、票据管理、信贷管理以及资金监控八大功能 模块，实现了集团一、二、三级企业 1000 多个银行账户 的统一管理，与 8 家银行实现了银企直联，资金实时归 集。2010 年资金结算量达 1500 亿元，日均结算量 4.2 亿元，结算金额同比增长 40%。 该系统的使用为集团资金管理与创新，提高资金的 运营效率，提高集团的偿债能力和管理水平，为集团的 平稳健康发展做出了巨大的贡献。尤其是今年以来，国 家采取紧缩的货币政策，社会资金偏紧，集团结算中心 充分应用资金信息系统，一方面实时掌握成员单位资金 流量、流向和归集账户存量，提高集团“现金池”的储 水量，日均存款过十亿，保证集团资金链的安全；另一 方面提高了工作效率和资金周转率，在国家多次提高贷 款利率，社会融资成本提高的大环境下，有效控制了资 . ;. 金成本，为集团提高经济效益做出贡献。 二是集团 OA 协同办公系统。集团 2008 年基于互联 网模型，应用了统一 OA 协同管理系统。该系统的基本功 能是创建集团和企业多层级网络办公环境，既满足集团 与企业、企业内部的公务交流、行政管理，又实现了集 团、企业、员工信息交流、情感交流、知识共享，统一 OA 协同平台每天都有近千人同时在线工作，为集团上下 营造一个公开、透明、和谐的文化氛围；系统有别于其 他企业应用的最大亮点是我们将信息化与企业的风险控 制相融合，在系统上创建了七个资金审批流程和一个贸 易业务审批流程，涵盖了所有的融资付款业务，流程设 定了相关有权审批人的权限。七个资金审批流程，包括 授信管理、银行借款、承兑汇票、信用证、理财业务、 对外付款、结算中心调剂资金。企业和集团在同一个流 程上对资金进行协同管理和控制，一方面提高资金审批 的透明度，集团审批的资金管理员、财务处长，乃至集 团领导的每个节点审批时间和意见，企业均可以随时了 解到；另一方面通过对审批表各个项目的填报，方便集 团全范围、全过程的监督与控制，有效地控制了企业的 经营风险；再是信息系统上的协同审批管理，大大提高 了工作效率。 三是集团 NC 财务集中核算系统。集团从 2009 年建 . ;. 设实施 NC 财务集中核算系统。系统集成的模块包括：总 账管理、现金管理、固定资产管理、网络报表、合并报 表。信息集成的模式分为实时+定期的混合模式。系统上 线初期建账套 181 个，一年多后已增至 200 多个，集团 基于系统统一设置会计科目、客商、现金流辅助核算、 固定资产等基础数据和档案，将初始化内容分配到新建 立的账套。规范了企业的核算办法，保证了会计信息质 量的真实性、准确性和实效性。为集团职能管理部门提 供了直接掌握财务数据，控制库存、应收、预付款提供 了管理手段。集团集中财务系统，既节省了新设成员单 位软硬件设备投资，又便于集团及时掌握各成员单位的 财务信息。 集团统一资金、财务管理平台，为广东省国 资委对所属企业集团实施数据采集和系统联网工作提供 了有力的保障，方便出资者监控资金安全，监管经营风 险，保证国有资产安全。 四是集团 NC 供应链业务集中管理系统。集团从 2010 年 5 月开始实施 NC 供应链业务管理系统。该系统 有采购管理、销售管理、库存管理、存货核算管理、应 收管理、应付管理等功能模块。我们采取先试点后推广 的方法。先选择重点成员单位做试点，然后逐步实现全 集团业务系统的集成，真正实现业务财务一体化的应用。 目前供应链系统已顺利在两家试点企业上线使用并取得 . ;. 初步效果，现仍在试点单位的操作层面进行优化和完善， 实现了集团业务-资金-财务一体化应用架构。 五是集团 IUFO 报表集中管理系统。集团从 2005 年 开始实施完成了该项目。集团使用网络报表软件进行全 集团所有成员单位的财务报表录入、计算和汇总，纳入 报表汇总的单位有 130 多个。 NC 报表系统为物资集团 搭建了报表集中管理平台,并和财务业务系统的数据集成， 实现了自动合并，提高报表编制效率和质量，满足了企 业财务快速报告的要求。 六是集团人力资源集中管理系统。集团 2005 年开始 实施 E-HR 系统。进行薪酬管理、合同管理、人事管理等 工作，目前包括总部共 25 个成员单位使用该系统，提高 了人事管理部门的工作效率，数据统计更及时和准确。 系统实现了集团人员信息大集中，加强了集团对下 属单位的管理指导力度，集团总部有效地规划、实施和 管理全集团的人员流动、人力成本统计分析、培训、招 聘、福利、绩效考核等业务，发挥集团总部的集中管理 作用，提供了全面完整的人力资源业务信息，有效支持 了公司高层的管理决策。 集团二级单位汽贸公司搭建了用友 NC-ERP 财务业务 一体化应用平台，助推了汽车连锁经营模式创新，在全 国范围内 160 家汽车 4S 店，全部实现汽车库存、费用开 . ;. 支、汽车配件、汽车售后服务的统一集中管理，汽贸公 司年经营规模过百亿元，信息化应用提高了公司连锁经 营扩张能力，培育了汽贸公司的核心竞争力，公司将通 过改制上市，发展成为全国汽贸行业的排头兵。 集团成员单位使用用友 U8-ERP 业务管理系统、高达 -ERP 业务管理系统、神码-ERP 业务管理系统和汽车维修 管理系统，实现了业务的全面信息化管理。 鱼珠物流基地应用了烟台华东电子信息公司的仓储 物流管理系统。该系统功能主要有：系统管理、单证管 理、现场作业、仓库管理、查询及统计、基本资料维护 等，为用户提供信息增值服务，大大地提高了物流作业 效率，提高了服务质量和客户满意度。 （四）重要信息系统（四）重要信息系统（NC 平台）系统建设实施经验平台）系统建设实施经验 1. 规划及实施单位的选择思路和方法 总体思路是“统一规划，分步实施”的原则，在集 团集中管控的模式下，对企业应用业务系统进行统筹规 划和指导。 操作方法上是业务驱动，先了解管理和业务的需求， 对需求进行全面收集整理并进行充分研究和讨论，然后 根据需求去寻找合适的系统和平台。 系统部署的规划是：纵横结合，分布实施。纵向通 . ;. 过集团统一管控部署统一的信息系统实现管控（目前主 要是财务、人力、OA 三条纵向的集团管控） ；横向主要 是部署重要的业务系统，针对重要业务板块，部署实施 专门的 ERP 系统（如汽车板块、金属板块） ；然后通过 业务和财务的对接，逐步实现全产业链的信息化管控。 对供应商的选择思路是主要考量系统供应商三个方 面的实力：一是行业经验，在集团管控方面选择的系统 必须是在财务、人力和 OA 方面有多年实施经验的供应 商；二是整合能力，提供的系统必须具有一定的开放性， 供应商必须有足够的整合能力，能满足不同系统对接和 整合的需要；三是实施能力和服务维护的能力，供应商 必须要有足够的系统实施部署能力和提供及时强大的维 护服务的能力，具有较强的二次开发能力。 2. 项目组织保障。 成立管理、业务和技术三方面的团队，保障项目的顺利 开展和进行。成立以经理为组长的项目领导小组、以副总 经理为组长的项目实施小组（下设：项目业务组，负责项 目前期调研需求分析和梳理；项目技术组，负责实施过程 进行技术实施和技术把控） 。 3. 原有系统的整合方式。 4. 项目实施监理和实施效果评估办法。 . ;. 第三方监督机构，规避项目实施过程中的风险。 5. 项目投资及风险控制 第三方，严格按照规范的招投标程序，来保证项目投 资的规范，降低项目投资的风险。 （五）信息化建设遇到的问题及如何解决（五）信息化建设遇到的问题及如何解决 1.信息化系统的部署会改变工作习惯和业务流程 虽然信息化建设对集团的发展起到了显著的推动促进作 用，但是信息化建设对不同部门的具体影响却是不同的， 带来的便利也不尽相同。微观上说，某些部门的工作量减 少了，而另一些部门的工作量增加了。解决这一矛盾，魏 巍提出要通过两方面来做引导工作。一是，做通公司高层 领导思想工作。早一天转型，早一天提高业务能力。二是， 在操作层面尽可能优化，不能脱离实际，逐步培养新的工 作习惯。信息化带给财务职能部门巨大的转变，促使其从 核算性部门向管理性部门转变，要求财务部变成信息部门， 能够汇集出企业信息，配合国家宏观政策，通过信息分析， 争取走到经济浪潮前面，避免损失。 3.领导重视的问题 信息化建设是一把手工程，一把手挂帅只是项目实施保 障的一个方面，重大项目的实施必须有高层管理人员亲自 . ;. 参与，协调管理、业务、技术各个层面的资源，才能有效 保证项目的成功实施。领导重视程度在各个单位体现不同， 这给项目的实施带来了挑战，这主要靠集团自上而下统一 部署和宣贯，集团领导带头推动，保证项目的顺利实施。 4.信息化集中建设涉及到的利益问题。 信息化集中建设集中采购会触动下属单位的利益格局。 物资集团解决办法是项目选型的全过程引入监督机制，采 用权威的第三方招投标公司进行招投标，保证过程的公平 公正和透明公开。 （五）信息化建设经验（五）信息化建设经验 我集团在信息化应用中取得的成绩，与集团多年来一直 重视信息化工作，并不断创新应用是分不开的。集团公司 在创新信息化工作中有如下一些经验： 一是加强对信息化建设的领导和规划。集团领导高度重 视信息化建设工作，集团成立了信息化领导小组，领导班 子率先垂范，带头应用。集团信息化建设遵循“统一规划， 分步实施，需求导向，讲求实效”的指导原则，按照建设 规划稳步推进。 二是加强对信息化建设合作伙伴的选择。选择实力强 大的本土软件开发商，作为集团信息化战略合作伙伴，共 同实施企业信息化建设。多年来，我们与有实力的国内软 . ;. 件公司合作，实施了集团多个信息化系统，实践证明效果 良好。 三是加强对信息化建设实施过程的把控。在信息化实施 过程中，我们以全面的需求调研为基础，以有效的组织实 施管理为保障，以规范的企业管理为核心，以改进企业工 作流程、提高决策水平为目的，加强对信息化实施方法的 选用和把控，从而保证各个系统的成功运用。 四是加强建设一支过硬的信息化管理队伍。信息化建设 和运用，人才队伍是关键。我们重视信息化人才队伍建设， 集团设立了专职职能部门，全集团有近百名信息化专职管 理人员。我们加强对人员的培训，通过引进和内部培养， 打造一支过硬的信息化管理队伍，保证了集团信息化系统 建设、运用和维护的人才需要。 五是加强对信息化软件、硬件设施的经费投入。注重对 信息化建设投入，从经费上保证建设需要。 （六）信息化建设下一步规划（六）信息化建设下一步规划 集团信息化建设下一步规划思概括为三个方面：加大投 资力度，加大建设力度，建设风控体系。 集团管控信息系统部署方面的下一步重点是两个系统的 建设：数据交换中心系统统建设，统一门户系统建设。数 据交换中心建设的目标是实现集团内信息系统的业务财务 . ;. 信息灵活交互，充分的实现系统整合和数据融合，分三步 实现；第一步实现数据交换，各相关业务系统数据能根据 需求实现初步交换；第二步实现数据流的标准化，数据交 换中心建立标准的数据规范，各信息系统根据标准对交换 数据进行整理和二次开发；第三步是数据落地，通过标准 化的数据交换，实现业务单元之间的业务的有效对接。 信息平台建设方面下一步部署重点是建设电子商务平台， 通过二次开发，整合目前的 5 个电子商务平台，并逐步将 传统的线下业务向线上迁移，通过电子商务平台整合集团 的仓促物流等资源。 人才建设方面的下一步计划：根据集团业务和信息化建 设工作的发展，开拓思路，不断引进行业内优秀人才；对 内部人才的培养继续贯彻复合型人才培养的思路，对信息 化专业人才进行业务财务管理等方面知识全方位的培训和 提升。 二、调研心得二、调研心得 （一）信息化建设有客观的发展规律，随着企业管理业务 发展和管理水平提升不断发展。 从 A 集团的的信息化建设发展可以看出，其信息化建 设是随企业的经营水平不断提高而不断发展的，在企业发 展的不同阶段，信息化建设和信息项目实施都存在不同的 . ;. 特点。结合从广物集团的信息化建设经验和其下一信息化 建设规划，我们认为集团型企业信息化建设一般可以分为 四个阶段： 1.初级阶段 在这一阶段，信息化建设工作的特点是零散。集团所 属各单位根据各个业务单元局部的业务需求（财务、人事、 OA 等） ，购买相关的信息系统。信息系统的部署和运行目标， 是为了满足各业务部门的具体业务需求。这一阶段，信息 化系统集中在分散实施的财务系统、人事系统等。 2.中级阶段 在这一阶段，信息化建设的工作特点是对接。集团所 属各单位内部通过各业务板块的信息化建设和企业经营， 提出了内部整合系统的需要。在这一阶段，信息系统通过 对接或者重新部署的方式，实现核心业务单元的数据和流 程对接。例如通过部署专门业务板块的 ERP 系统，实现某 些业务板块的财务业务一体化。这一阶段，信息系统的运 行能基本满足所属单位的管理需求。 3.高级阶段 这一阶段，信息化建设工作的特点是整合和管控。这 一阶段，通过对企业战略目标清晰定位，通过对企业各业 务板块的管理需求进行梳理，通过对现有信息化建设状况 深度分析，提出合理的信息化战略规划。根据信息化发展 . ;. 规划从集团管控的高度，制定集团整体信息构架体系，分 步实施，逐步通过信息系统整合，实现集团管控。这一阶 段，信息系统运行的目标是通过信息技术充分整合集团内 各业务板块，满足集团管控和决策分析支持的管理需求。 4.提升阶段 这一阶段，信息化建设工作的特点是升级和转型。集 团型企业的信息化建设如果顺利发展到高级阶段，信息化 系统不断运行不断完善，充分满足合集团的战略和运营需 求。信息化系统通过新技术的应用，推动企业优化组织机 构和管理流程流程，信息化建设从战略、管理和业务驱动， 逐步变为推动企业管理升级。这一阶段，集团的信息化建 设部署战略重点由内转向内外整合，通过信息化技术的应 用，充分整合上下游资源，实现集团战略升级和转型的基 础上，建设大平台或者说产业生态系统，进而对整个相关 产业带来革命性的升级。 以上对于信息化建设工作发展的四个阶段只是简单的 一个描述，实际情况中信息化建