通用电气全球化分析

GE全球战略的形成及内容杰克韦尔奇从1981年出任GE董事长兼cEo开始,便认识到主要市场的增长已经减缓,科技发展在加速,而全球竞争又越来越激烈,所以唯有在市场上领先对手的企业,才能在1990年代以后维持下去。他提出第一个具有全球视野的战略:GE的产业中,如果不是第一或第二,都必须整顿、关闭或出售;GE要着力塑造在核心制造、科技密集和服务三大领域的全球竞争力;GE的目标是成为全球最具竞争力的企业。但是,在20世纪80年代初,韦尔奇的主要精力仍放在立足国内市场的企业整合以及企业组织机构的改革,可以认为这是苦练内功,打牢基础。同时,GE上下还经历了一个对全球战略紧迫性的认识过程。在1980年代中期,激烈的国际竞争使GE的国际营业额出现了下降,GE受到了真正的威胁。GE上层认识到,真正的障碍在于许多下属企业立足于本国市场的狭隘思想。1985年,韦尔奇的一趟为期12天的环球之旅成为GE全面推行全球化经营的转机。1986年,韦尔奇提出第二个全球战略:GE企业在全球市场上要维持领先地位,必须先成为真正的全球性生产者和销售者,GE必须在四个方面达到全球第一流的水准:以世界上最好的价格提供世界上最好的产品和服务;在组织上使世界性的采购、制造、分配和营稍网络一体弋发展具有“全球头脑”的世界观的主管建立广泛的合作与联盟,快速化解贸易壁垒。以上只是全球战略的目标,随着一系列全球化业务的展开,全球战略的具体内容也在1990年代形成:将最好的人才投入到全球化的工作中,通过收购和建立联盟关系来推动全球化发展的车轮。表现在具体操作上,一是设立了GE亚洲总裁职位,其任务是在亚洲寻找交易机会,建立商务关系;二是将动力发电企业的全球销售中心转移到香港。另外,2001年5月,任命日本人“富士”藤森良明为GE塑料总裁兼CEO,他是领导GE全球化的第一个日本人。把主要精力放在正在变革和他人不看好的地区,以求产生最好的风险回报。如在墨西哥、日本、印度、句牙利等地的投资都获得了成功。尤其是在印度的投资使全球化战略向前推进了一大步,印度在人力资源方面的优势使GE的研发和客户服务能力得到了扩展,GE在印度建立了中央研发中,心和全球客户服务中心。第三次具有全球战略意义的决策是在1990年代末,GE全力推行电子商务,将因特网的机会分成三决采购、制造和销售,电子商务的开展使GE的全球竞争力又上了一个新的台阶。战略分析1981年GE 开始国际化时的SWOT分析内部条件优势（Strength）劣势(Weakenesses)企业规模多元化投资组合与政府关系财务实力官僚式组织根据规矩来，来不是及时响应顾客，雇员的需求外部条件机会（Opportunities）风险（Threats）新兴市场 变化的商业模式日本的挑战随着美国经济大衰退利率和强势的美元（一）战略实施的目标指导1、战略实施的基础组织结构变革宏观结构上机构简单、发挥人的积极性大公司与小公司并举。微观结构上精简机构，成功取消第2、第3管理层，形成5层次组织机构，组织结构扁平化。打破部门界限，建立交叉合作关系组织团队。13 个主要的业务部门的设置，去掉企业过多的脂肪，改善企业体质，才能使企业对形势的变化做出机敏的反应，在竞争中站稳脚跟。 按全球化战略要求调整通用电气按照战略重整的需要对组织进行精简和重组之后，为了适应全球化战略的要求，又对组织进行了调整。通用为此致力于使世界性的采购、制造、分配和网络营销。以便在适应不同地区市场的需要上，达到最适合的规模经济。2、战略实施的基础企业文化建设制订适合企业情况、具有前瞻性的企业战略固然重要，若没有在企业中自上而下将之推行下去，则再好的战略也将无用武之地。韦尔奇认为企业未来致胜的关键就是人与文化，因此通用电气用企业文化建立了战略实施赖以成功的软平台。2.1倡导“速度、精简与自信”价值观“成功属于精简敏捷的组织。”消灭官僚体制后，韦尔奇开始倡导“速度、简洁与自信”。只有速度够快的公司才能够生存；精简，即组织机构要简单化、事业简单化、产品设计简单化、企业的远景也简单而清楚易懂；自信可以使复杂的问题简单化，而简单的程序可以保证快速的应变。迅捷源于精简，精简的基础则是自信。不论在任何企业，速度、简洁和自信都将为企业带来蓬勃的生机和活力。2.2无边界组织 通用电气是个规模庞大的企业，而市场要求组织必须简洁，于是通用电气开始进行新的变革，提出 21 世纪的企业理想：21 世纪的企业特色就在于不分界限。无边界企业能够克服公司规模和效率的矛盾，具有大型企业的力量，同时又具有小型公司的效率、灵活性和自信。韦尔奇认为，要使人们释放出创造力的主要途径，是无边界管理，因而鼓励员工的交流与合作，培养团队精神。为促进跨部门的合作，公司广泛采用矩阵式组织结构和项目小组制，甚至将无边界行为扩大到公司之外，让客户、供应商也直接参与到研制和开发过程中。2.3群策群力管理方法 （二）战略实施的体系1、战略实施的体系业绩质询体系（会议）GE以季度为小单元，以年度为一个循环的业务管理系统。义务主题是前两个月的业务经理执行系统 最后一个月的CEO会议质询系统 。第一季度全球运营经理大会（BOCA）：启动新一年的战略实施计划，全力实施新战略，并检查实施战略所需的资源是否足够 。第二季度 C阶段：检查实施进度和效果，对业务经理的人力资源考核 总结战略实施中的优秀经验，质询实施过程的领导能力，总结客户对新战略实施过程和影响 。第三季度S1战略规划阶段：通过充分交流提出新举措或新战略，并对实施中所需要的资源做出分析。 第四季度S2运营计划阶段：落实新举措提出详细运营计划。2、战略实施的体系EMS（员工管理系统）体系考核的目的是为了发现员工的优点与不足，激励与提高员工，有效地提高组织的效率；考核的结果与员工的个人利益、职业生涯发展密切关系良好的沟通：这样员工和经理才能得到比较全面的信息。良好的沟通是通用公司的价值观所要求的：乐于听取各方的意见，致力于群策群力。确立每个员工的行为准则，视六个希格码为生命360度考核，一般是在考核领导和员工为了发现员工自己的不足、自我发展、自我提高时使用。 通用全球战略的特点1、GE全球战略有一个逐步的形成过程这个过程的长短不但取决于企业领袖是否具有高瞻远瞩的战略眼光,而且取决于全球竞争的激烈程度;不但取决于是否仃立合理的战略目标,而且取决于具体的战略性决策如何实袍不但取决于管理层推动力的大七而且取决于企业员工观念转变的快慢,总之是各种内外部因素综合作用的结果。GE全球战略的较快形成应归功于韦尔奇的战略眼光和管理艺术。全球化背景下跨国公司全球战略的形成也是一个必然的结果。按韦尔奇的说法,GE全球战略的形成大体上经历了三个阶段:第一是从市场角度考虑出口量和稍量;第二是从资源角度考虑产品和部件;第三是上升到挖掘各国知识资本的阶段。这个过程也反映了跨国公司成长的规律。2、从国内市场向全球市场的转变是全球战略的关键以照明企业为例,由于GE照明上百年一直是北美市场的领导者,长期占领75%的市场,这使GE照明长期忽视国外市场,结果在1980年代初将领导地位让位给飞利浦。在1980年代后期,GE照明把战略目标定在照明产品的全球市场上,并经过一系列的内部改革和外部购并扩张,使GE照明在1980年代末占有了欧洲18%的市场,构成了对飞利浦的一大威胁,并获得与飞利浦相当的市场地位。GE的例子说明,只有面向全球的市场竞争,实施有效的全球战略,才能真正提高企业竞争力。GB之所以能走在其他跨国公司的前面,从争当国内第一第二到争当全球第一第二的战略性转变很及时。而且速度快。3、培养企业核心竞争力是全球战略的根本swot分析法韦尔奇上任伊始就把GE企业具有竞争力的领域定位在核心制造、科技密集和服务三个方面,这是一个对企业竞争优势准确把握和极富有战略眼光的决策,其中贯穿的一个思想便是培养企业的核心竞争力。本着这一思想,在全球范围内进行一系列的并购和出售,把没有竞争潜力的三、四流企业卖掉,把出售企业的资金用于一、二流具有竞争力企业的投资,以此来加强具有竞争力的领域。通过全球战略在全球范围内进行资源配置的目的是为了有效利用全球资源,降低企业生产成本和交易成本,提高企业研发能力,使价值链上的每个环节都达到低成本、高收益,最终提高企业核心竞争力。因此,全球战略的着眼点应放在是否能提高企业持久的核心竞争力。反之,如果企业不具备竞争力而盲目进行海外扩张也只能遭受失败。4、全球战略的目标是建立全球性企业,开发和利用全球市场,获得最大利润在晓全球战略真正形成之前,CE的全球化经营还没有达到较高的程度,还不能有效地利用全球资源,开发全球市场。只有在成为真正的全球性企业之后,开发和利用全球市场才能变得更加彻底、有效,企业竞争力才得到不断加强。要实现这些目标,实现利润最大化,只有制定合适的全球战略,面向全球市场,整合自身的优势,为世界市场提供最优的产品和服务。这应是跨国公司的生存之道。通用电气本土化分析人力资源本土化。人力资源的本土化是 GE 公司本土化经营战略的根本。 人力资源本土化有利于跨国公司与当地人、当地企业之间增强亲和力； 有利于克服文化和情感差别对企业管理造成的不良影响， 减少民族主义情绪冲突； 有利于减少外派人员所需要的企业管理费用等。 通用电气视人才为最大的财富， 由于本地化的优秀员工队伍及管理层更能理解东道国消费者的需求， 更能帮助企业将其一流的科学技术及其成功的经验扎根于东道国文化， 所以高薪直接聘用本土员工是通用电气实施人才本土化最基本的战略。 通用电气在中国有 11000 名员工， 每年增长速度在 2025，致力于在中国成为“最佳雇主”，并倡导“让外籍员工回家”。（中国）总裁陈治手下28 名经营高层中有 15 人来自中国大陆，其余来自中国台湾、香港、新加坡和马来西亚。 为此，GE 通过实施人才后备、 人才招聘和人才保留计划， 建立与员工成长相配套的员工培训机制和人力资源管理体系，吸收有潜力的人才，使其在技术、财务、人事、六个西格玛质量管理等方面得到培训， 为员工们能更好地应20095对挑战做准备。技术研发本土化。技术研究与开发（RD）的本土化是指跨国公司将研究与开发活动扩散到母国以外的子公司所在地， 利用各国的科技资源开展研究与开发活动。 RD 本土化包含两种具体形式： 一是在跨国公司子公司所在国设立 RD 分支机构；二是与跨国公司子公司所在地的研究机构合作开展研究与开发活动。通过开设研究机构招揽高素质的技术人员、研究人员、管理人员也将成为跨国公司猎取分支机构所在国高级人才的重要途径。 通用电气全球第三个研发中心以及客户和教育中心已在上海成立，这使 GE 在技术、采购和教育等领域处于领先地位。 中心将集中工业系统、照明、塑料等业务集团来自中国和世界各地的技术力量进行团队式研发。生产采购本土化跨国公司对外投资的最初动机是出口国外，占领市场。 随着销售的扩大， 以及对绕开贸易壁垒、降低成本等方面的考虑，就会选择到国外投资建厂。 目前有些跨国公司已将产品的所有生产工序，从原材料采购到加工组装迁至我国。 通用电气医疗系统集团医疗系统工业园在北京经济技术开发区落成和 GE 东芝有机 硅上海外高桥新工厂正式开业表明，GE 正在努力使中国成为它的全球产品生产基地。 GE 在中国的通用电气医疗系统工业园由通用电气医疗系统直接投资 2600 万美元， 占地近 6 万平方米，已于 2002 年投入运营，工业园的建成将使通用电气医疗系统在中国的生产能力和出口能力提高两倍。 GE 东芝有机硅上海有限公司成立于 2000 年 1 月，是 GE和东芝两家公司合资成立的，各拥有该项目 51和 49的股权管理组织本土化随 着 国 际 市 场 的 日 益 形 成 、知识经济的到来以及信息技术的广泛应用，跨国公司经营方式日趋成熟，经营本土化日益加强，其管理组织中心多元化，并根据优化资源配置原则，将各管理中心迁入资源相对丰富的子公司所在地，从而使管理组织中心的设置亦趋本土化。 一方面，由于跨国公司组织中科层减少，管理跨度扩大，组织结构亦呈现扁平化和柔性化。 与此相应，其管理体制已由本国中心向本国中心、多元中心和全球中心并存的格局发展。韦尔奇曾经提出“全球本土化和本土全球化 ” 的概念，这是一种充满智慧的全球战略和国际视野，使全球化与本土化有机结合、相得益彰。 从这个意义上讲，GE 公司在中国的许多活动不是本土化而是全球化，一个典型的例子是许多跨国公司调整其国际产业布局，把中国作为全球制造基地。 这是跨国公司全球一体化的一个重要举措，虽然这一过程涉及到人员的当地化、研发机构向中国转移，但其本质都是全球化。战略评价业务管理系统：如果把一个公司看做一部机器，把公司的所有业务流程用1-12个月时间来编排，每个月应该做什么、到哪个月应该达到什么效果，取得多少成绩，这就是业务管理系统。GE公司在每年初第一个月就完全进入操作状态，而且总是在第一个循环就在财务上获得很好的效果。事实上，GE公司能够将战略转化为优异业绩，就是业务管理系统的的结果，这一系统真正伟大的地方，体现在如下几个方面：第一：“用脑子打仗”，真正优秀的企业，一定能够使他的员工1+12，GE的业务管理系统，从每年的七月份，就开始在全公司范围内开展正式会与与非正式会议活动相结合的规划，这一阶段甚至鼓励“不着边际”的狂想，比如兼并对手、垄断市场之类，目的在于使每个员工懂得，“用脑子”是打仗最基本的，也是最有效的武器。有了GE这套系统，公司内外的任何优秀实践和经验最终都会转化为GE的利润。第二：“层次分明，各就各位，收放自如”。在这一套系统中，公司各个层次的权利和责任非常清楚。在职责上“各就各位”，在管理上“合作有序”，比如总公司在平常放权让个业务单位经营，但通过每个季度末的“CEO会议”，通过C会议的考核机制，则又可以有效的监督和控制各业务单位的活动。这样就保证了公司员工与领导之间、上下级之间、同级之间能更好地配合、为公司创造更多的经济效益。第三，“制度化，法制化管理平台”。在这一套系统中，业绩考核是通过两个方面来进行的：第一个方面是对事不对人的事前考核（这主要是针对年末制定的业务计划，在每个季度“运营会议”和“CEO会议”对计划完成情况进行质询，通过差距对比提出改进意见，保证公司各业务部门业绩的顺利完成）；第二个方面是对人不对事的C阶段考核。在GE 的业务管理管理系统中，设计对人考核的C阶段是最长的阶段，几乎从1月到12，内容既涉及业务考察，同时也涉及个人职业发展计划与下属发展计划等。第四，科学严明的奖惩措施。在GE，每个人的发展都要有明确的计划，公司从制度上鼓励经理与下属之间针对于业务的发展与个人的发展的沟通，同时有一套严明的人力资源框架，比如明星员工、中坚员工、淘汰员工等每类都有明确的百分比指标，前列，明星有着多重奖励，末尾劣者无情淘汰。这样可以更加有效的利用人力资源、淘汰不合格的员工，提高公司办事效益。总结：战略大师波特说过公司最不能出现的错误就是战略错误，一个公司没有战略只有效率更不可能成功。只有战略正确，细节才会有意义，执行才会有意义，如果只顾细节，忽视战略，盲目执行，不顾方向，那就是只见树木，不见森林细节再完美也无济于事。因此GE公司成功的最大原因就是他们运用的GE运营管理系统这个战略正确。通用电气给中国集团公司的启示企业的战略抉择应