学习型班组建设(学员版).ppt

主讲：肖智,学习型班组建设,创建学习型组织未必代表企业一定成功,1、就如同你送小孩上大学或研究所，不见得所有上大学或念研究所的一定会飞黄腾达，但成功的机率会增加,不只是现在非常优秀的企业才能创建或者才有资格去创建学习型组织。,何为学习型组织？,名人1：是这样一种组织，在其中，大家得以不断突破自己的能力上限，创造真心向往的结果，培养全新、前瞻而开阔的思考方式，全力实现共同的抱负，以及不断一起学习如何共同学习。,名人2：学习型组织是指善于获取、创造、转移知识，并以新知识、新见解为指导，勇于修正自己行为的一种组织。,何为学习型组织？,名人3：几乎所有的组织都会学习，不管是有意还是无意。学习型组织是指那些有意识地激励组织学习，使自己的学习能力不断增强的组织。而一般组织则对组织学习听之任之，从而一步步削弱了其学习能力,关于学习型组织的争论,1、美国财富杂志指出：“90年代最成功的公司，将是那些建基于学习型组织的公司。”,2、壳牌石油公司企划总监德格：“惟一持久的竞争优势，或许是具备比你的竞争对手学习得更快的能力。”,关于学习型组织的争论,3、彼得圣吉：学习型组织将引导人，由看片段，到重新观照整体；由看事件，到看变化背后的结构；以及由静态的分析变因，到看见其间的互动，进而寻得一种动态的平衡,关于学习型组织的争论,1、圣吉本人并没有给学习型组织下一个定义，也没有在现实中找到学习型组织的典范。他一面说学习型组织是可能的，该书的五项修炼为构造学习型组织提供了可能，回头又说学习型组织是不可能的，因为一家公司不可能达到永恒的卓越,附录1神话与现实,关于学习型组织的争论,2、至于从经验中学习，并不是一种智障。常言道“实践出真知”，世界上最伟大的管理者如韦尔奇、斯隆等都是从实践中学习如何管理的。他们没有修炼，却造就了卓越的公司。戴尔、盖茨等也是如此。拿破仑也说过，战争的艺术只能从战例和卓越将领的经验中学习,关于学习型组织的争论,3、建立学习型组织的五项修炼中第五项修炼即系统思考最为重要。作者系统思考的立论基础是系统动力学，但是系统动力学在应用中遇到了巨大的障碍，因为现实中许多因果关系并非那么明确。以系统动力学为基础的成长的极限曾经轰动一时，但其基本结论被实践证明是完全错误的，系统动力学的鼻祖佛睿思特关于美国经济90年代中期跌入低谷的预言也被现实击得粉碎,“丰田是最优秀的学习型组织”,美国生产管理专家/教授杰弗里莱克：在我研究或共事的所有机构中（包括世界级的公司与知名大学），我认为丰田公司是最优秀的学习型组织。,重要的是我们去做什么，怎么做,彼得圣吉在“第13届官产学恳谈会”上的发言摘要，刊发于中外管理2004年第12期：不要关注自己是否是学习型的企业/组织，无所谓的，重要的不是这几个字，而是这几个字的内涵，重要的是我们需要努力做什么，它带给组织的价值，而不要关注这个标签是什么,课程内容,第一部分：学习型班组的概要第二部分：学习型班组的文化基础第三部分：实现学习型班组的核心武器：学习圈第四部分：优秀企业打造学习型班组的三大步骤和20大举措第五部分：提高班组长领导力第六部分：提高班组长系统思考能力第七部分：学习型班组评价第八部分：如何适应职业化的转变第九部分结束篇,第一部分：学习型班组的概要,1、五项修炼简述2、创建学习型班组的目的3、超越混沌、走出杂乱,力足于本企业的工作,五项修炼为了工作，但结果也同时造福社会。对企业来说，其生存是第一要务。因此企业首先考虑的是培养企业自己需要的人才，而不是社会需要的人才。立足于班组长把班组工作做好，而不是考虑培养他今后成为其他企业经理、老总，因此，应从工作出发进行修炼,“他们对生命的态度就如艺术家对于艺术一样，全心投入、契而不舍”,修炼1、自我超越,不断提升、超越自我,一个永无止境的持续不断的过程,自我超越的意义在于用创造的观点来面对自己的生活与生命,修炼2、改善心智模式,心智模式：是指一个人表现出来的特有的思维方式、价值观念，是思维定式的反映。,对于某人上月总分评第一：甲的思维：他怎么能做得这么好？我要好好地向他学习。乙的思维：这家伙，尽出风头，害得我们“落后”，面子难堪。,企业内部多年形成的这种习惯性的心态，形成了强大的定势思维，面对问题，不是寻找产生问题的根源，而是习惯于“归罪于外”，甚至把责任推出去看成是一种能力。因此，打破心理及思维障碍，培育“不归罪于外”的思维模式，成为企业营造良好文化的要素之一。,某些不良的思维定式：1、“我们设备比他们的旧”2、“我们工人的素质太差”-“归罪于外”,1、经常开会追究责任、然后罚款，长远来看是不可取的，它会培养一种“归罪于外”推卸责任的文化！对深入分析与解决问题十分不利-人是自私的、经济处罚2、允许发生错误，但不允许同样的错误发生两次-引导寻找“有效对策”3、“工人素质差不是你的责任，但在你手下工作一、二年他们素质还差就是你的责任”-引导“培养部下”的文化,改善心智模式的急点：“不归罪于外”！,修炼3、建立共同愿景,建立共同的理想（愿望），一种期望未来的景象。通过对具体目标（指标）的实现来达成愿景,愿景1：1年内成为AAA级学习型班组愿景2：2年内达到转炉纲综合经济技术指标全国同行业第一愿景3：2年内成为同行业现场管理标杆企业5年内成为同行业设备管理标杆企业8年内通过国家质量奖卓越绩效标准审核,修炼4、团队学习,团体的集体智慧高于个人智慧，团体拥有整体搭配的行动能力。当团体真正在学习的时候，不仅团体整体产生出色的成果，个别成员成长的速度也比其它的学习方式更快。,团队学习的修炼从深度汇谈开始。所谓深度汇谈，指的是团队中所有成员都敞开心扉，进行心灵的沟通，从而进入真正统一思考的方法或过程,中国企业重思想、重制度、重奖罚、好高深、喜欢讲悟性，重大脑“深处”的改造太轻方法（科学性、合理性、人性）、轻工作的趣味性、轻现实可见的持续改进,修炼5、系统思考,要以系统的整体的观念来考虑问题，把所处理的事物看作一个系统，既要看到其中的组织部分，又要看到它们之间的相互作用。不要让昨天的解成为今天的问题,生产活动中的16大损耗,设备综合效率=运行效率*性能率*良品率,附录2,70%,设备时间的管理,90%,80%,停止损失,不良损失,速度低下损失,总损失,损失,负荷时间,有效时间=8H*70%*90%*80%=4.03H,（运行时间）,（有效运行时间）,（价值运行时间）,工作时间,非生产及管理损失,设备综合效率时间利用率=性能利用率=良品率=,运行时间负荷时间,*100%,基准周期*生产数量运行时间,*100%,生产数量不良数量生产数量,*100%,反映故障、换模等设备停止导致的损失,反映速度低下、点点停导致的损失,反映生产出不良品导致的损失,设备综合效率=时间利用率*性能利用率*良品率,五项修炼的整合,超越自我：大家都只是发展技能A团队学习：甲要发展技能A、乙要发展技能B，相互交流共同愿景：我们班组要把这些工作的结果做得全车间（公司）第1名。改善心智模式：为同事的提高而感到高兴系统思考：良好的文化、平台、多能工,某工作需要掌握A、B、C等技能才能做好,我的修炼结果,中国企业与其大谈“煮青蛙”、“蝴蝶效应”、“把信送给加西亚”、“细节决定成败”,导入动态管理体系营造追求卓越的企业文化、认真修炼5S、精益管理、TPM、6、TOC、国家卓越绩效标准等体系的精髓（理念、流程、方法、工具等），然后加以应用。,2、创造学习型班组的目的,创造学习型班组的目的,1、工作结果方面：创建学习型班组就是把个人的智慧集聚成团队的智慧，获得更大的业绩。,2、精神方面：引入团队学习的理论和方法，人们的干劲要比以前大得多，并且能体会到更大的乐趣,创造学习型班组的目的,3、文化方面：学习型班组除了为每个团队的工作带来实用的技能和成果外，更重要的作用就是激活企业文化。学习型班组强调动手“做”的文化。这是目前国内企业迫切需要强调的文化。,对国内来说，学习型组织的时代使命，也许就在于铲除光说不练、光谈理念不讲方法的恶习,3、超越混沌、走出杂乱,树立“终身学习的观念”、“工作与学习相结合的观念”、“团队学习的观念”和“创新学习的观念”,国内许多企业所宣传、号召的事项：泛、繁、虚（高深莫测）,去，“把信送给加西亚”！听着，“不要任何借口”！注意呀，“细节决定成败”！,许多优秀企业所宣传、号召的事项：追求卓越、持续改进（简单实用）,1、PQCDSM是否变得更好？2、活性化,理念：“5S现场管理的基石”“精益生产7个零目标”“TPM设备自主管理”方法：JIT（一个流、IE、均衡.）自主管理的7大步骤QC小组、QC七大工具,管理的要素及KPI,管理的要素：（5M1I）资金（Money）方法（Method）机器（Machine）材料（Material）人员（Manpower）情报（Information）,管理对象：PQCDSM效率（Productivity）品质（Quality）成本（Cost）交期（Delivery）安全（Safety）士气（Morale）,对管理要素的控制，达到PQCDSM良好的结果,超越混沌、走出杂乱,国内许多企业存在的大问题：1、没有一条主线，不明确终极目的是什么大家忙于应付各种创建活动、上级考核；为创建而创建、为发表而发表,文明生产、定置管理、ISO9000、ISO14000、卓越绩效标准等,我们为此花了大量的精力、时间、金钱，我们的目的是什么？为了惯标而惯标？,优秀企业：我们推行各种体系（5S、TPM、JIT、ISO9000、ISO14000、6、国家经营品质奖等）的目的是：,P（效率）、Q（品质）C（成本）、D（交期）、S（安全）、M（士气）变得更好，为消费者提供更加环保、适用、物美价优的产品。,日常管理项目（仓库例）,人均物流作业量（P-效率）每人日均处理表单数盘点帐物不符率（Q-质量）仓库责任报废金额零件库存周转天数（C-成本）出库延迟次数、停线时间（D-交期）不安全系数（S-安全）人均提案件数及效果金额（M-士气）,管理细化,2、接受新思想、新理念、新名词的速度很快，但忘记也很快。喜欢跟风；,3、重理念，不重视或者不知道方法；,理念：建立个人愿景很重要实际操作结果：甲：不断学习新知识，继续提高业务能力乙：成本最底化、效益最大化丙；把本职工作及时、准确的完成好丁：出色工作、出色表现,简单是美-5S,5S把十分复杂的现场管理问题简单化，并且十分有效,三年来四次签约生产现场管理咨询的福建雪津啤酒公司老总：,简单是美-动态管理,每个人把超越自我、超越从前做为主线，从中获得巨大的动力、与不断超越之后的成就感。,不只是前三名有成就感，只要自己在进步，就会有一定的“乐趣”,第二部分：学习型班组的文化基础,1、虚、实的文化与学习型班组的虚与实2、与工作相结合的文化才是活的文化3、克服职业倦怠，让基层员工有成就感,1、虚、实的文化与学习型班组的虚与实,虚的文化一定会导致“学习型”班组的务虚,大喊口号的文化：要强化安全管理、要加大设备管理力度、要继续加强,展示文字功底的文化：以控制目液质量及采盐效果、成品浓度为主要突破口，以工序之间密切配合为主要工作方法，以蒸汽压力为后盾，使生产能力提高从而达到动力电消耗降低的目的,供水工段“班组安全管理手册”填写的内容安全建议：2/26加强巡视、认真操作2/28及时巡视3/6加大巡视力度3/14及时巡视、发现问题及时解决3/15加强巡视,班组的务虚建议,班组中个人的务虚愿景,个人2004年愿景,技术上一挡次，质量上一台阶,强文化素质，提操作技能,某车间：1、召开班组长总结质量月活动情况，评选了优胜工序和质量先进个人。2、利用星期天和下旬计划小时间，组织操作工清理车间环境和设备，迎接“创卫”验收。3、国庆节后，多次召开职工会进行安全教育和收心教育，保证了安全生产。4、继续整改设备上的跑冒滴漏，更换了一部分密封条等。5、在车间开展了劳动竞赛，提高了职工工作积极性。,某企业车间的务“虚”月报,某优秀企业车间务“实”的报告,1、以数据说话,2、明确因果关系,3、强调动态比较,附录3,附录4,2、与工作相结合的文化才是活的文化,（1）与工作相结合的文化才是活的文化、才可能持续。,学习型班组建设必须溶入到5S、TPM、JIT等管理提升活动中去学习型班组重点不在“学”，而在于学以致“用”只有务实的企业文化才能产生出真正的学习型班组,重点放在工作时间内改变一个人,2、在一个强调人权、开放的环境里，对于大部分人，工作时间以外的事情非你（企业）所能控制的。即使你想对他工作时间以外的观点、方式造成影响，也必须通过与工作相结合的方式来改变。,3、克服职业倦怠，让基层员工有成就感,中国人力资源网2004年调查结果,（1）48.9%的基层员工有职业倦怠的感觉,（2）这个比例越到高层越少，因为越到高层成就感越强。,不要指望员工们干出惊天动地的业绩，那怕他们做出一点点改善、创新都要想尽办法让他们有成就感。,第三部分：实现学习型班组的核心武器：学习圈,1、学习圈与五项修炼2、学习圈的误区3、学习圈的制度与运作,衡量学习型班组成功与否的根本标准是能否持续提高和改进：是否工作起来更有效？员工间的合作是否容易？是否能在工作中体会到更大的乐趣？是否喜欢一起工作和学习的过程？是否经常被传统束缚？,1、学习圈与五项修炼,学习圈,学习圈：为实现学习型班组建设，以持续提高和改进为目标的自主管理与上级指导想结合的组织,学习圈：“爱心圈”、“主题圈”、“绿色圈”、“大课题”、“QC圈”,没有分子的活跃、就无法聚集巨大的能量；没有平台、载体，理念将是空想,学习圈与五项修炼,拥有共同愿景：学习圈共同解决一个问题、达成想要的结果,团队学习：学习圈基本上以提高/解决工作中的问题为主，大家都能够参与、共同的思考，学习效果远远大于个体的学习。,改善心智模式：一起思考，有利于潜移默化，改变思维习惯,超越自我：学习圈强调提升团队业绩，在整个提升过程中每人参与其中，正是因为个人不断地学习新的知识、方法取得突破，在团队取得业绩的同时，实现自我超越。,系统思考：一个人的思维总是有局限的，通过大家一起的思考，对个人的系统思考能力有巨大的帮助,班组的学习圈与5项修炼,学习圈,改善心智模式,建立共同愿景,团队学习,自我超越,系统,思考,学习圈,学习圈,学习圈,学习圈,2、学习圈的误区,1、学习圈是全新的东西,2、学习圈完全是自发组织的,3、学习圈只用来解决工作中问题,4、学习圈都是暂时性的、只是针对一个主题的,3、学习圈的制度与运作,制度：本企业以学习圈的形式营造学习氛围及提升个人素质、能力及工作业绩。每个部门必须成立一定数量的学习圈，由基层管理人员担任圈长、中层管理人员做顾问。各部门自行决定参与学习圈的总人数比例，逐年增加。2000年各部门参加学习圈的比例不能低于50%。学习圈活动开展的好坏，做为评价部门经理领导力的重要依据之一。,运作：学习圈按照生产性提升评价标准中的项目进行选题，经公司经营革新推进室审查认可后,附录5,第四部分：优秀企业打造学习型班组的三大步骤和20大举措,1、三大步骤2、构筑学习型班组的20大举措,三大步骤,第一步：定义学习圈活动模式，构筑共同学习的平台第二步：明确主题，持续开展各类学习活动第三步：构建改善成果信息共享和提升专业/管理技能的平台,学习圈活动的模式,第一步：定义学习圈活动模式，构筑共同学习的平台,学习圈活动模式可以灵活多样，不只是所谓的“QC小组”才能“活动”与发表。重要的是“动”起来及广泛参与。,明确主题，持续开展各类学习活动,第二步：明确主题，持续开展各类学习活动,主题即可以自己决定，也可以上级指定，当然最好是围绕着公司/部门/班组的方针计划选定。每月小结、每季/每半年总结，课题即可以持续维持，也可以选择新的项目，重要的是此课题能激发出组员的改善热情。,构建改善成果信息共享和提升专业/管理技能的平台,第三步：构建改善成果信息共享和提升专业/管理技能的平台,通过改善景点展示、管理看板、发表会等等方式与手段，构建改善成果信息共享和提升专业/管理技能的平台,构筑学习型班组的20大举措,举措1：,举措2：,举措3：,举措4：,举措5：,举措：能够激励员工参与学习、提升的措施,优秀学习型班组案例展示：,集团“AAA级学习型班组”班组创建经验（PPT）,“最优秀的学习型企业”丰田公司,通过不断反省与持续改进成为一个学习型组织,丰田并没有一套黄金测量制度，只是使用日本传统文化中的反省观念与做法，依靠学习圈、PDCA及方针管理等工具。,方针管理,丰田公司最重要的学习方法是追踪严格的改进目标的进展情况。称为“方针管理”,方针管理几乎已经成为日本、韩国、台湾等地优秀企业都所采用的学习方法,方针管理；一种流程,方针管理是把公司目标由上而下层层转化为工作团队目标的一种流程。,以结果为导向的经理人总是急于测量持续改进方案的最终结果，而以流程为导向的经理人则比较有耐心，相信对人员与流程的投资终究会带来他们所期望的成果。,方针管理；引导并激励企业不断地学习,丰田很早就认识到，企业不断学习的关键在于整合所有员工的目标，以朝向共同目标。,只要制定明确的、可测量的、具有挑战性的目标，然后测量这些目标的进展。通过定期汇报“进展报告”及展示，即使没有有形的成功绩效奖励，也能产生很大的激励作用。,使包装成本/销售额的比值降低47%。使运输成本/销售额的比值降低25%。使存货率降低50%。使平均百万个零件瑕疵率降低75%。使美国职业安全卫生署（OccupationalSafetyandHealthAdministration(OSHA)记录的平均20万小时意外事故比例降低50%。,丰田公司美国希伯伦厂三年目标值,第五部分：提高班组长领导力,1、构建在共同愿景之上的领导力2、领导力的培养,接受挑战-心智模式,人，往往习惯于表现自己所熟悉、所擅长的领域（工作）。但持续不断地工作挑战、永无歇止难度渐升的环境压力，正在不知不觉中培养了今日的各种能力。,1、班组有哪些共同愿景,1、人性化管理,2、所有人在人格上平等,3、各级领导处事公平、公正,4、个人有上升的空间,5、能提升个人的管理技能,6、良好的人际关系,提升班组长领导力,8、有充分表示自我的机会,7、能提升个人的工作技能（精、广）,班组长提供机会,9、福利待遇越来越好,10、收入越来越好,公司全体共同努力,领导力的培养,一、专业知识、技能,二、管理、改善、教育技能,三、心态,四、人际关系处理能力,领导力的培养,一、专业知识、技能,越是基础管理人员，越需要过硬的技术能力，否则你很难服众。相关技能、知识（设备、材料、作业标准等）、法律法规（劳动法规等）等,二、管理、改善、教育技能,标准化、改善意识、改善手法、新的管理知识、OJT,三、心态,并非缺你不可,肯定别人,感恩之心,良好的心态是与他人有效沟通的前提,1、站在对方的立场考虑问题让别人配合你工作的重要原则：明确这件事给他带来什么好处（短期或长期）,四、人际关系处理能力,良好的人际关系之：2、不争论原则,(1)心理作用你直接打击了他的智慧、判断力、和自尊心，这反而会使他想着反击你。（2）立场、学识、阅历等不同对同一问题的“理解”也不同。甚至不排除强词夺理的现象,拔钉子的故事,5、不要与部下“对立”请用“我们”、“大家”代替“你们”,4、对事不对人“某某很差劲，老是出错。”“素质太差”这种“对人不对事”的说法极有可能导致对方的仇恨,3、不要轻易说：不可能这样事情往往出乎意料，没有调查之前不要,7、以事实说话。不要把“推测”公布出来,6、别忘了征求他们的意见一些好的设想往往没实施就夭折了，就是因为应该征求意见的人被你忽略了,附录6给车间全体员工的一封信,对不起，你的这个方案存在许多不完善之处，我们很难实施,8、沟通与上级沟通：合适的场合、时间；二个以上的方案，优劣说明与部下沟通：了解情况、用经验帮助、给部下尝试的机会与同级（或外部门）沟通：先提供协助，多从对方的立场考虑问题,10、如果你错了说声“对不起”，比任何为自己争辩有效和有趣的