绩效评估讲义.ppt

绩效评估简介,绩效评估的严格定义：绩效评估是一种正式的员工评估制度，它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。绩效评估是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动。是上下级就工作职责、工作绩效和员工发展等问题进行的沟通过程。,绩效评估是什么？,绩效评估,工作的结果,工作的表现,目标的设定：工作目标（月/季/年）组织价值观的行为表现个人发展计划,目标的执行：被考核人：完成工作目标考核人：激励/反馈/辅导,绩效考核：工作目标完成的结果组织价值观的行为表现工作能力的评估,薪酬与奖励：薪酬的调整其它奖励,实施流程,1.近期效应2.标准不明确2.光环效应3.趋中现象4.宽松与严格5.偏见,绩效考核可能面临的问题,绩效考核的步骤,步骤一：准备步骤二：面谈步骤三：奖惩,绩效考核的步骤,步骤一：准备步骤二：面谈步骤三：奖惩,绩效考核的步骤,步骤一：准备步骤二：面谈步骤三：奖惩,准备阶段（经理）,1.阅读前面设定的工作目标2.检查每项目标完成的情况3.从员工的同事、下属、客户、供应商搜集关于本员工工作表现的情况4.给员工工作成果和表现打分5.对于高分和低分的方面要搜集翔实的资料6.整理该员工的表扬信，感谢信，投诉信等7.为下一阶段的工作设定目标8.提前一星期通知员工做好准备,绩效考核的步骤,步骤一：准备步骤二：面谈步骤三：奖惩,准备阶段（员工）,1.阅读前面设定的工作目标2.检查每项目标完成的情况和完成的程度3.审视自己在公司价值观的行为表现4.给自己工作成果和表现划分5.哪些方面表现好？为什么？6.哪些方面需要改进？行动计划是什么？7.为下一阶段的工作设定目标8.需要的支持和资源是什么？,姓名：部门：岗位：填表日期：月日,考核确认签字：本人签字：日期：年月日直接上级签字：日期：年月日,*财年第*季度计划/考核表,绩效考核的步骤,步骤一：准备步骤二：面谈步骤三：奖惩,考核内容,岗位责任考核,工作的结果*计算,工作的表现*判断,绩效考核的步骤,步骤一：准备步骤二：面谈步骤三：奖惩,面谈的目的,1.就职工的表现达成一致2.找出需要改进的方面和途径3.制定下一周期绩效计划,3、为薪资决策提供基础*,指引员工的行为监控员工的行为,2、提高工作绩效,4、为岗位调整决策提供基础,1、化战略为行动，落实责任体系,考核的目的,6、发现培训需求,5、员工职业发展规划的基础,7、提高员工工作满意度,PMS的总目标：取得和保持公司的竞争优势，实现经营与发展目标,考核的目的,面谈准备,时间地点资料十大原则,面谈时间,双方都空闲避开上下班时间时间长度：30-60分钟,面谈地点,不受干扰小会议室最合适空间位置和距离安排,A,B,C,D,E,主管人员,员工,面谈资料,评估表员工日常表现记录熟记于心,面谈的十大原则,彼此信任说明目的鼓励讲话全身心的倾听不涉及人格关注未来而不是过去,面谈的十大原则,以事实为依据避免冲突与对抗莫谈奖金！以积极的方式结束面谈,绩效考核的步骤,步骤一：准备步骤二：面谈步骤三：奖惩,面谈的步骤,1.营造一个和谐的气氛2.说明讨论的目的，步骤和时间3.根据每项工作目标考核完成的情况4.分析成功和失败的原因5.考查公司价值观的行为表现6.评价员工在工作能力上的强项和有待改进的方面7.讨论员工的发展计划8.为下一阶段的工作设定目标9.讨论需要的支持和资源10.签字,开放区,盲区,隐藏区,未知区,自己知道,自己不知道,周哈里窗模型,别人知道,别人不知道,揭示,反馈,行与不行的公式,我很行，你不行我不行，你也不行我不行，你很行我很行，你也很行,皮格马利翁效应-管理者的期望很重要,管理者对员工的期望及对待他的方式，极大地影响这个员工的工作表现和职业发展过程。,绩效诊断方法,下属,上级,环境,知识技能态度,硬环境软环境,目标指导,职责的履行,激励,反馈,辅导,正面反馈,正面的反馈的步骤：1.具体地说明员工在表现上的细节2.反映了员工那方面的品质3.这些表现所带来的结果和影响,调查显示：当人们得不到反馈时，工作表现会大打折扣。,不要忽视“鼓励和巩固性”的反馈,我知道这对你来说不容易，所以让我们尽力去让我们考虑一下我们怎样才能改善这个我会倾向于你,建议性的批评：,提供增进工作成效的反馈；引导个人和职业的发展；,建设性批评能：,职责的履行,激励,反馈,辅导,负面反馈,负面的反馈的步骤：1.具体地描述员工在的行为耐心，具体，描述相关的行为（所说，所做），对事不对人，描述而不是判断2.描述这种行为所带来的后果客观，准确，不指责3.征求员工的看法聆听，从员工的角度看问题4.探讨下一步的做法提出建议及这种建议的好处,你总是你应该你从不你应当,破坏性批评：,职责的履行,激励,反馈,辅导,反馈中的问题,1.员工不接受你所建议的方法2.没有第一手的事实依据3.员工没有能力改变的行为4.员工不乐意接受反馈5.不能提供改善的建议,绩效考核的步骤,步骤一：准备步骤二：面谈步骤三：奖惩,面谈的技巧,1.“我们”、“你们”技巧2.使用“第二手称赞”3.寻求员工的建议4.敢于承认自己的错误,八种专心倾听的障碍,听与讲速度上的差异情绪上的因素带有偏见的听听的方式语意上的障碍生理上的因素内在的因素,改善倾听技能的12种方法,找出共同的利益和兴趣；主动；用心听；关注对方的构想；作笔记；注意力集中；情绪控制；保持开放；迅速思考，整理对方的讲话意义；经常练习；分析非口头的语言；重视内容，而不是讲话的方法。,不同类型的沟通方式（一）,内、外向,外向型,热情表露快速反应谈论人和事面对面交流群体沟通,内向型,热情隐藏先思考关注内心想法书面交流一对一交流,不同类型的沟通方式（二）,感觉、直觉,感觉型,希望先提供证据希望讨论实际应用依靠直接经验会议中依照议程寻求特定的例子,直觉型,希望先提供总体方案希望讨论未来的挑战依靠洞察力和想象会议中忽略议程寻求总体的概念,不同类型的沟通方式（三）,思考、感情,思考型,希望简短、精确希望列出优、缺点不太考虑感情因素决策依靠标准,感情型,希望交际、友好考虑决策对人的影响决策时考虑感情因素,不同类型的沟通方式（四）,判断、感知,判断型,希望讨论时间和进度希望他人进行到底不喜欢惊喜立场和决定阐述明确焦点在于任务的完成,感知型,对规定期限不舒服希望他人适应变化喜欢惊喜试探性地表达观点焦点在于过程能被别人赏识,要针对不同类型的员工,明星员工一直无显著进步的员工绩效差的员工年龄大、工龄长的员工沉默内向的员工发火的员工,培训发展的步骤,步骤一：需求分析步骤二：制定计划步骤三：跟踪辅导,培训与发展,发展的愿望,工作的绩效,培训,转部门或辞退,发展,维持,低,高,高,培训发展的步骤,步骤一：需求分析步骤二：制定计划步骤三：跟踪辅导,职位要求,可观察的行为,技能,倾向,态度,知识,价值观,职位要求（举例:培训主管）,该岗位所需能力该岗位被考核人所需水平现有水平产品知识44市场知识42财务知识31决策能力55谈判技能55变革管理52授权能力55带队伍能力52计划组织能力52,能力评估,发展需求分析该员工自己近期和远期的发展需要是什么？该员工那些特长可以进一步发挥？在那些领域他可以承担更多的责任？该员工那些特长比较突出？这些特长可以进一步发挥吗？,培训与发展,培训发展的步骤,步骤一：需求分析步骤二：制定计划步骤三：跟踪辅导,培训与发展,培训发展的步骤,培训需求分析该员工自己近期和远期的发展需要是什么？该岗位所需能力与现有能力有那些差距？员工意识到这些差距了吗？员工有提高这些能力的意愿吗？提高这些能力的方法是什么？,步骤一：需求分析步骤二：制定计划步骤三：跟踪辅导,有待提高的能力行动计划时间市场知识参加市场部的例会7至8月财务知识财务培训三季度变革管理参加公司班车改进项目8月变革管理