企业战略变革.ppt

第十讲企业战略变革,企业战略变革动因企业战略变革类型企业战略变革过程,引导案例,一只其貌不扬的蛹变成了美丽的蝴蝶，这个过程中究竟发生了什么？蛹在外表上静止不动，但其内部进行着剧烈的变化，而且蜕变之前要历经种种凶险，才能最终破茧而出、翩翩起舞。企业的竞争力要想得到不断的延续，就不得不承受各种风险，进行必要的变革。,战略变革的界定,战略变革是组织中对变革的预先管理行动。Mintzberg企业可以对其所处的环境进行充分的分析,并且能够依据这种分析制定出详尽的、可执行的战略方案;企业能够对自己所采取的每一个行动的可能结果有充分的了解。基于此,可以实现企业的发展与绩效的提高。,做事情不能一步登天，也不能守株待兔,案例：长城电脑公司的“战略渐变式”。,在上市之初确立了“以PC为中心”和“立足中间扩展两端”的纵向一体化战略。在1999年的网络经济热潮中，公司融和“以Internet为中心”的战略变革内涵。2001年在继续奉行“以网络为中心”战略的同时，强调从“以产品为中心”向“以市场为中心”、“以客户为中心”转移，进行战略重新定位，推行专业化战略。,激进式变革,激进式变革是由企业危机引发的迅速而又剧烈的变革,是战略变革的极端情况,它打破了企业原有的框架,由不平衡变成一个新的平衡。它强调变革的不可预测和变化的本质,认为由于时间的压力与情景变量,成功的战略变革没有事先的规定,也不依赖于详细的计划与方案,而是靠对相关复杂事项的理解以及识别可选方案的范围。激进式变革的根本目的是通过不断地矫正企业成长的轨迹,使其朝着正确的方向努力,而不是推进企业在现有的模式下加速行进。,案例：实达电脑的战略突变式变革,1998年实达电脑不恰当的组织与战略变革成为公司在大好的市场形势下连续两年亏损的主要原因。公司于2000年采用“战略突变式”进行战略与组织变革，强调突出主业、巩固传统产品的领先地位，进行结构与经营范式的变革，制定了“重新塑造新实达(ReStart)计划”。经过两年的努力，取得了预期的效果。,混合式变革,企业的变革方式并不是非此即彼,渐进式变革与激进式变革也并不是截然分开的,二者都是企业为了适应环境与生存而实施的变革,只是在企业的不同发展阶段、不同的环境与压力情况下偏重点不同。渐进式变革是从复杂的最外沿来解决企业存在问题的方法,其变革是在企业本来已经复杂的系统中制定出更多的规则,希望能够通过一系列持续、稳步前进的变革使企业实现稳步前进,这种变革在实践中确实也取得了不少可喜的成果。但是随着公共进程的推进,复杂性会越来越大,问题也会越来越多,问题的解决也会越来越困难,当局部问题的解决已经不能再挽救企业时,企业又会转而采用激进式变革战略,即创造新的组织和管理流程,实现技术上的突破,生产新产品,开发新市场。所以说,企业战略变革往往是混合型的。,你中有我我中有你,案例：联想的战略变革,联想从“技、工、贸”一体化发展到实现“大船模式”向“舰队模式”的过渡；由硬件生产商向互联网服务供应商的战略转变；拓宽经营领域推行以“客户为中心”的相关多元化战略；“归核化”与“二元化”战略和国际化战略。我们不难发现，联想正是针对其IT行业环境的不确定性，为达成自己的目标，通过不断的尝试性与试错性的变革，开辟和修正其战略发展道路，以积极的姿态挑战环境的不确定性。,强制式变革,靠实行强制手段来要求执行命令进行的变革,变革涉及者不参与变革方案的设计与制定。主要手段是动用领导机构强制性权力强制实施,对组织中出现的危机或混乱状态进行迅速清理。强制式变革的优点是执行迅速,能够在短时间内处理现有混乱,理清企业现状;缺点是由于有关人员对变革的了解不足,推行中会导致低责任心和高阻碍力,在常态下不受欢迎也不易成功。,理性或自利式变革,是基于人是理性且自利的基本假设,把自我利益当做最重要的激励手段而进行的一种变革模式。主要方式是通过各种方法努力使人们确信变革会对他们个人有利。这种变革让员工参加到具体的变革过程中,参与可以使每一个人都能表达自己的观点,自认为自己是变革的一部分,并能够明白变革将给他们带来的利益;而且在变革的过程中每个人都乐于知道事情进展的如何,以及取得了怎样的进步,愿意发出和接受反馈;同时还依赖于变革的领导者对整个变革过程进行权威性协调控制,对整个变革过程进行监控。这种变革的优点是可以提高决策质量,减少变革的员工障碍与风险,是较为理想的变革模式,缺点在于耗时长,员工不理性而沟通不畅的风险。,教育或交流式变革,由于认识到战略变革是全员性的工程,为此,在企业内部需要构建领导者与员工的相互信赖与合作的关系,通过通报信息,进行广泛而深入的沟通与交流,而使人们确信变革的必要性。应该避免信息沟通不畅,或者是信息缺乏和错误,而使企业的战略在贯彻实施时遇到障碍。这种变革的优点是在有关人员对变革有充分的思想和能力准备之后才开始实施变革方案,所以阻力较小;缺点是实施缓慢而困难,变革的方向和过程也常常不够清晰,且不能很好地解决企业战略变革的问题,但是比强制性变革而言可以激发更强的责任心并减少阻力。,10.3企业战略变革过程,渐进式变革的观点战略变革滞后的判断依据战略变革的管理模式企业战略变革的难点企业战略变革的流程及实施,10.3.1渐进式变革的观点,战略有一种“惯性”的趋势，是渐进的。一旦组织采用了某种战略，那么它就以这个战略为基础进行发展，而不会轻易改变战略方向。,英国管理学家格里约翰逊和凯万斯科尔斯总结出几种不同解释,“自然选择的观点计划的管理文化的观点政治的观点想像中的观点战略变革的综合观点,10.3.2战略变革滞后的判断依据,高度一致的组织文化阻碍变革的力量太大不关心外部环境，尤其是不关心自身所处的外部市场环境不断下降的经营业绩,10.3.3战略变革的管理模式,战略变革的管理风格比较,成功地实施战略变革,战略变革的五个关键性因素,10.3.4企业战略变革的难点,战略变革的障碍Prahalad和Doz(1987)在对跨国公司和战略问题的研究中提出管理层认识和行动上的滞后是战略变革的重大障碍。造成认识滞后的主要原因是组织分裂、同质性管理体系在异质性经营领域的推广和过去成功经验的重复。引起行动滞后的主要原因是权力重新配置导致的各级管理层分裂。另外，不能有效地使用构成管理基础设施的管理工具也是主要障碍之一。Johnson和Scholes(1993)认为，阻碍企业战略变革的因素包括日常惯例、控制系统、组织结构、标识、权力、依赖性关系。,战略变革的难点,第一种角度是逻辑角度，即把企业看作一个能把输入变为输出的“机器”。第二种角度是政治角度，即把企业看作一个由拥有不同目标和利益的人群组成的集体。第三种角度是社会文化角度，即把企业看成一个由组成的、具有一定行为准则的小社会。,变者，非常也-白虎通,逻辑角度,首先要确保变革逻辑正确。变革最大的逻辑性就是变革要以发展为目的，改进把输入转化为输出的效率。如果变革本身只是个零和游戏，不产生增值，那么变革就难以获得足够的支持。逻辑性体现在变革要有长期目标、短期目标、合理的策略、较为详尽的计划和时间表、数据支持、具体的制度支持等。但变革具有逻辑性只是确保变革能成功的小部分，因为它只解决了变革与发展的关系问题。,政治角度,要想解决变革与稳定的关系问题，从政治的角度看待企业是非常关键的。变革毫无疑问会导致企业内部不同员工群体的权力利益的再分配。即使变革从总量上会增加整个企业的价值，如果在此过程中某一部分人反而会丧失一些权力利益，或者只是相对少地增加了权力利益，那么变革也会受到顽强的阻力。,社会文化角度,从社会文化这第三种角度来看待变革是确保可持续性发展的重要因素。重大变革不是以企业业绩在短期内达到预期水平为终结的。只有当企业内员工及与外部相关的人员(如股东、投资音、社区等)都充分地从思想上理解了此变革并在行为上给予支持时，变革的成果才可以长期维系。,10.3.5企业战略变革的流程及实施,企业战略变革的流程第一阶段：建立危机意识。考察市场和竞争形势；找出并讨论危机、潜在危机或重要机会。第二阶段：成立领导团队。组成一个得力的工作小组负责领导变革；促使小队成员团队合作。第三阶段：提出前景。创造前景，协助引导变革行动；拟定达成前景的相关策略。第四阶段：沟通前景。运用各种可能的渠道，不断传播崭新前景及相关策略；领导团队以身作则改变员工行为。,第五阶段：授权员工参与。消除障碍；修改破坏变革前景的体制或结构；鼓励冒险和创新的想法、活动和行动。第六阶段：创造短期成果。规划明显的绩效改善和战果；创造上述战果；公开表扬、奖励有功人员。第七阶段：巩固战果，再接再厉。运用上升的公信力，改变所有不能搭配和不符合转型前景的系统、结构和政策；雇佣、提升和培养能够满足变革前景的员工；以新方案、新主题和变革代理人给变革流程注入新活力。第八阶段：让新做法深植于企业文化。创造客户导向和生产力导向形成的表现改善，更多、更优秀的领导，以及更有效的管理；明确指出新作为和组织成功间的联系；确定办法，确保领导入的培养和接班。,企业战略变革的具体实施,以当前业务为出发点,丰富当前业务,继承现有的经验与探索未来的发展,企业变革随时间节奏而展开，并促进企业健康成长,实施边缘竞争战略的常规步骤,联想集团战略变革过程分析,119851993年，定位IT行业，以“技术+贸易”方式，实现“技、工、贸”一体化219941998年，以PC为中心，实施差异化战略319992000年，巩固原有市场及竞争地位的基础上拓宽新的经营领域，启动由“硬件生产商向互联网服务供应商”的战略变革420012003年，联想