经营管理--解决问题的基本方案(ppt 28页).ppt

7EASYSTEPSTOBULLETPROOFPROBLEMSOLVING解决问题的基本方法七步成诗,一个新项目刚开始的前几周可能会令人身心疲惫,特别是有关解决问题的研究,2,一个新项目刚开始的前几周可能会令人身心疲惫特别是有关解决问题的研究,?这下好啦！接下来怎麽办呢？”,3,甚至可能会有风险,4,解决问题的七个步骤,陈述问题,分解问题(问题树),去掉所有非关键问题(漏斗法),制定详细的工作计划,进行关键分析,综合调查结果，并建构论证,讲述来龙去脉：在沟通文件中将数据及论证联系起来,一周解答，然后再来,？,步骤1,步骤2,步骤3,步骤4,步骤5,步骤6,步骤7,5,第一步?陈述问题,清晰地陈述要解决的问题,清晰陈述问题的特点一个主导性的问题或坚定的假设具体，不笼统有内容的(而非事实的罗列或一种无可争议的主张)可行动的以决策者下一步所需的行动为重点,？,6,首要之务是对问题的准确了解,7,步骤2-分解问题,逻辑树,问题陈述,问题/假设1,问题/假设2,问题/假设3,分支问题,分支问题,分支问题,分支问题,分支问题,分支问题,8,步骤3?淘汰非关键的问题,淘汰的问题,问题陈述,问题1,问题2,问题3,经常反复推敲过程中的第一步假设/理论及数据之间的来回穿梭使用80/20的思考方式重点努力解决最重要的问题不仅要常问“那又会怎样”.而且还要问你忘了什么进行一项较困难的研究分析时淘汰非关键性问题是掌握合理生活方式的关键,问题4,9,步骤4?制定详细的工作计划,问题从逻辑树中最後一点(或叶)开始重要议题和未解决议题定义不同。要明确界定才能回答是或否，而能提出具体行动确定每个议题都尽量具体明确必要时进一步细分,假设假设是对可能用以解决问题的方式之说明，包括回答是或否的原因列举假设可用前线想法自我想法同事间想法小组组员之间讨论琢磨假设重新调整分析议题的先後顺序,分析工作分析是对检讨假设或不成立之模式的说明，目的是要解决问题决定决策过程决定分析深度简单案例复杂的说明,来源指出分析资料可能出处寻求可用的既有资料决定用何种分析方法,职责/时间安排说明负责搜集资料或分析工作的人决定搜集资料与做分析的人决定时间表、工作段落,最终产品说明诊断後的结果画草图写出诊断的前因後果,定义,行动,10,工作计划的最佳做法,提早经常具体综合里程碑,不要等待数据、关键数量、或任何其他因素随著反复仔细分析数据而修改、补充或改善工作计划具体分析，寻找具体来源同项目小组成员一起检测，尝试其他假设有序地工作?使用80/20方法按时交付,11,步骤5-进行关键分析,原则以假设和最终产品为导向经常反复地进行假设和数据分析尽可能地简化分析仔细分析之前估算其重要性使用80/20及简便的思维方法从专家那里得到数据对新数据采取灵活态度同项目小组共享良计对困难有所准备勇于创新,评注不要只拘泥于数字-要题问“我要回答什么问题？”不要绕圈子不轻言使用大的线性计划之类的工具开阔视野，不要见树不见林别钻牛角尖经常给出比“图书馆数据”更清晰的指导方向记住假设也是会被推翻检验你的观点眼光放远，探照前路寻找突破性观点,12,尽可能选择简便的问题解决方式,13,并避免复杂，间接或推论的方法,14,对准够精确的目标即可，不需完美,15,寻找明显事物,16,一定要充分利用其他人的经验,17,并设法找专家来导引你的分析工作,18,进行检查以保证结论同事实相符,19,随着迹象的增多，准备重新修改你的假设,20,放眼未来，迎接分析方面将遇到的困难,21,同项目小组共享良计,22,永远寻找开创性的方法,23,仔细将你的工作纪录成文件,24,步骤6-综合分析调查结果，并建立论证,金字塔结,主要结论,子论点,子论点,辅助数据,辅助数据,辅助数据,辅助数据,25,将你的各种分析综合起来成为精简的故事，具有极大的价值意义,26,步骤7?说故事(陈述来龙去脉),准备故事图解：画出你所持论点的完整结构，以每张图表上方的讯息文字串连成一个合乎逻辑又具说服力的故事。,27,解决问题的七个步骤,陈述问题,分解问题(问题树),去掉所有非关键问题(漏斗法),制定详细的工作计划,进行关键分析,综合调查结果，并建构论证,讲述来龙去脉：在沟通文件中将数据及论证联系起来,？,步骤1,步骤2,步骤3,步骤4,步骤5,步骤6,步骤7,28,项目流程的理论和事实,第一阶段,我们描述传统项目的分析研究程序.,第二阶段,第三阶段,诊断,处方,实施,工作计划12345第一阶段,意味着