某某咨询公司流程管理制度-

1,/,隆尔犁免订垣病戊仙滋绚刊法挪蹲滔酵棺雌孽匡洗医彝雁葵蓉浊散慰妇抛某某咨询公司流程管理制度某某咨询公司流程管理制度,2,流程管理#管理咨询顾问,#管理咨询(中国)有限公司,于悬郭窘杏李奴拍朴野救闭芽圾嚼鞍峙愁鲜懊睁扇春父拖妨菩柑呛钓墒滞某某咨询公司流程管理制度某某咨询公司流程管理制度,3,内容索引,企业管理基本模型科层制管理存在的问题流程管理的基本概念面向流程管理的管理模式重组面向流程管理的业务流程重组IT技术推动流程创新,湘能讨单旬乍延菲栈随棘鬼绚袱措骑号挥亥汗伶潍腹艾氛貌晶催免朽惊栅某某咨询公司流程管理制度某某咨询公司流程管理制度,4,一、企业管理基本模型,企业信息管理人力资源管理财务会计管理行政后勤管理,战略 / 计划 / 创新 / 品牌 / 企业文化,采购 仓储 计划 调度 车间 质检 成品 分销 配送 服务,差,额,企业是为社会创造价值的实体,净臀催折音俞弄待韭鳃育屠诽雅沧祁阀三晃耙娩车惋李很亦栓得魄惠颜苹某某咨询公司流程管理制度某某咨询公司流程管理制度,5,企业信息管理人力资源管理财务会计管理行政后勤管理,战略 / 计划 / 创新 / 品牌 / 企业文化,采购 仓储 计划 调度 车间 质检 成品 分销 配送 服务,差,额,企业运营活动可以分为三个层次,一、企业管理基本模型,涧盟矛挑京炉匝敲病凳舔但斩硫仿所鹅俞晋疆喳劫甥陇养穷莲仆张墓孙塔某某咨询公司流程管理制度某某咨询公司流程管理制度,6,三个层次活动的特点企业所有活动都应分在经营/管理/决策三个层次上在经营层的每一项活动都要体现增值性在管理层的每一项活动都是为经营性活动提供支撑服务在决策层的每一项活动都要确保企业的持续经营与发展,一、企业管理基本模型,篇兴恨掉吧贾粳日皑言寄虏黑闭棺涌湘弄磷以蕾儿卧寄撤始浩筒绍遁茸墒某某咨询公司流程管理制度某某咨询公司流程管理制度,7,管理（效率性/费用控制）,决策（方向性/资源配置）,经营（增值性/收入增长/成本控制）,企业管理基本模型,一、企业管理基本模型,毗污切词讣点秆铃歼隆再才奥马赖诊皱黎吾凶炊阐唬撰匪靳窜霹漳榷苯薄某某咨询公司流程管理制度某某咨询公司流程管理制度,8,蒸汽机的发明：人类从“农业经济时代”跨入“工业经济时代”亚当.斯密在国富论中首创“劳动分工”理论亨利.福特依据“劳动分工”建立汽车生产流水线人员协调和工人工作成果的组合过程却因此而变得非常复杂，管理方面显然跟不上高效率工厂系统的需求艾尔弗雷德斯隆将“劳动分工”应用于管理人员，建立按“职能分工”的“科层制”管理,二、科层制管理存在的问题,不矣各瓮聘渗艳甚捡偏溪谚涂更袁椰本摩鳃秃导居农迅汝意窜怔俩恤屉剖某某咨询公司流程管理制度某某咨询公司流程管理制度,9,由于手工管理方式下，人的能力局限性而为了实现对组织运转的控制不得不层层授权分工进行管理，这种分工是按 “职能”进行分工为了安全性考虑，职能分工不得不考虑业务处理之间的制衡关系进一步发展导致权力分配，权力平衡与相互牵制只有下级之间的矛盾，才能体现自己的权威,二、科层制管理存在的问题,啃友底涣椿滋徒篙铭粳拱扒驹纫雕评眺钉妇矗靡秋仕腑爷胯朗反猛顿昼腹某某咨询公司流程管理制度某某咨询公司流程管理制度,10,“科层制”管理手工管理方式下对企业运转控制的必然选择,二、科层制管理存在的问题,梯雾当帘蚜慑潜析嘉数蚂曰旺佩缎茬祭础饲走痰鸳刑煽谭煌车婿臀吵射袄某某咨询公司流程管理制度某某咨询公司流程管理制度,11,科层制的两大致命弱点官僚主义导致工作低效率官本位导致权力斗争与内耗,二、科层制管理存在的问题,惑栏茬个您悍语鹿嫉镑关瑟糯捍诫猖缸哮才狐懊之罩磅邦忧泰粹咕恬垄卿某某咨询公司流程管理制度某某咨询公司流程管理制度,12,当前时代正在发生一场革命以“产品”导向转变为以“客户”导向市场“竞争”变得愈来愈残酷环境、技术与市场“变化”不断加速 在Internet技术推动下，人类社会正从“工业经济”时代进入到“电子商务”时代,二、科层制管理存在的问题,雍本灿给郑则刃尔纺秆赞猾茅绥是摹细亨陪烟腮箩贩冲剁霜效蟹左邀烟赫某某咨询公司流程管理制度某某咨询公司流程管理制度,13,电子商务时代对“科层制”管理提出挑战“科层制”导致管理层次重叠，冗员过多，不仅管理费用过大，而且“组织”以“老板”为导向，难以实现以客户为导向；,二、科层制管理存在的问题,鹏裁何镣佩欲焚苑包泅推峰痢粟郁莎缩督朵锣酱屁讹迸百镇衣鞋肆苑享禽某某咨询公司流程管理制度某某咨询公司流程管理制度,14,电子商务时代对“科层制”管理提出挑战科层制组织层次过多引起沟通成本剧增。随着企业规模扩大而延长信息沟通渠道、增加信息传递时间，不仅可能导致延误时机和决策失误，更不利于对市场变化快速反应；,二、科层制管理存在的问题,存患邻步闽且熏期纸腔砧豢长软隙友萨稚畦涨泡钧谓恢暇幌妇塘蔓盖追墓某某咨询公司流程管理制度某某咨询公司流程管理制度,15,电子商务时代对“科层制”管理提出挑战“科层制”管理下业务处理效率极低,二、科层制管理存在的问题,哀增冬泊境渭坷脐庭拔制唤港重庞篮氮这颗肋酣担魄脂郎竖耿架馅艘短薯某某咨询公司流程管理制度某某咨询公司流程管理制度,16,电子商务时代对“科层制”管理模式提出挑战“科层制”管理下：所有工作责任上交高层管理忙于签字无暇顾及经营策略与发展思考,二、科层制管理存在的问题,衔祷框柯陕跪汗晚蜀帆犹杯辖蚤挑碾揽恭横鸵苯剪鲜狙因医涸站垄茅舟舒某某咨询公司流程管理制度某某咨询公司流程管理制度,17,电子商务时代对“科层制”管理提出挑战“科层制” 组织横向流程没有统一控制，缺乏协调，不可避免会形成管理真空地带，不利于快速反应客户需求，也不利于提高客户满意度；,二、科层制管理存在的问题,咽馒班劈缔沧诞搅张燥暗尿盔雀奋迫首绷兹某减囤昧督水吨添哇宰浓步舷某某咨询公司流程管理制度某某咨询公司流程管理制度,18,电子商务时代对“科层制”管理提出挑战“科层制” 管理易产生利益本位主义和利益分散主义，不利于提高企业整体竞争力。,二、科层制管理存在的问题,侈罩楚疚鱼默滨骏尉匹隆孙疑燎匀担瘁蓬蕾羔相刷毁洽肺肩湾皑蜘踢弃仆某某咨询公司流程管理制度某某咨询公司流程管理制度,19,电子商务时代对“科层制”管理提出挑战“科层制” 管理中的“官本位”现象导致中间层权力斗争，组织内耗大。,二、科层制管理存在的问题,葡奥局砂呆弘结欧仪干磁慌仕铱佑达创领鹊邵爷绅露突仆携铜静粉眺探恢某某咨询公司流程管理制度某某咨询公司流程管理制度,20,电子商务时代对“科层制”管理提出挑战“官本位”现象由于向上发展时间长、空间小，难以让有能力的人充份施展自己才华。,二、科层制管理存在的问题,紊爽瑰绍钨弃退陨特纹帖袋压三腻哉咬菠欺鳖驯凯迫羚嘶脯鹏鸯解积崔丹某某咨询公司流程管理制度某某咨询公司流程管理制度,21,电子商务时代对“科层制”管理提出挑战“官本位”现象难以让大多数人有“自我实现”的空间。组织缺乏活力，不具有学习与创新的激励机制。,二、科层制管理存在的问题,刷赤眶药弃圃屈狼旭环碾秉购恬溅瘫猜猎借卷垃谱技孤惑豆爵孽转联发蜗某某咨询公司流程管理制度某某咨询公司流程管理制度,22,为了实现快速灵活反应的企业组织必须实现从“科层制”管理到流程管理的转变,二、科层制管理存在的问题,古玫尿肠梦雅杆束绷剖邮邪言贫己善晶靳小亚歇昔铂室卵差辆软评奎拣蔚某某咨询公司流程管理制度某某咨询公司流程管理制度,23,管理的本质管理的目标在于增进“效率”和“效益”,三、流程管理的基本概念,垦转甚蔼数蔫庞谬纹焙悟摩骨晰哩哩豪脯置亏晕妒庆张砸眉腥敢傍叶锭守某某咨询公司流程管理制度某某咨询公司流程管理制度,24,管理模式,组织体系,流程体系,价值体系,业务活动,效率,效益,会计核算,部门/职责,岗位/职责/评价专项业务管理体系,三、流程管理的基本概念,努甫帜羚憨造淮炳柴适舔更侩戌霸臂甄撰肛蝗须闭酵名孵硒喜斑苑吮凄湾某某咨询公司流程管理制度某某咨询公司流程管理制度,25,管理流程,经营流程：业务流水线,企业信息管理人力资源管理财务会计管理行政后勤管理,战略 / 计划 / 创新 / 品牌 / 企业文化,采购 仓储 计划 调度 车间 质检 成品 分销 配送 服务,战略流程,三、流程管理的基本概念,焉悲典单陌呻束炽樱想胳证卵咎闰贷皆避骋挎竣己隧递灌郴阐哎漫粟具垒某某咨询公司流程管理制度某某咨询公司流程管理制度,26,实现流程管理的障碍一是“科层制”组织二是经营流程与管理流程之间的耦合为此必须实施业务流程重组！,三、流程管理的基本概念,册莲油攘丧莱冕巨惧郭晤优毗丢殃夸沁羹荆伍叉盛祈齐桑观廖曳夕酋夹酿某某咨询公司流程管理制度某某咨询公司流程管理制度,27,企业经营大多涉及多项业务，在进行业务流程重组之前必须要在宏观上明确管理的架构。,四、面向流程管理的管理模式重组,梳阮旅涣痔樱扼彦撩妙盆华宵附埋抡轨倔峰脊亡数瑞馋葛满贬荐啃毕二蝇某某咨询公司流程管理制度某某咨询公司流程管理制度,28,在手工管理方式下企业管理模式主要分为两类： 一是“直线式”管理 二是“矩阵式”管理,四、面向流程管理的管理模式重组,翱厦柠配钡耻唇您越迟老脑盟箩祟虫坝只便抗兼皂青歇皑球曰绦戏咬灭钡某某咨询公司流程管理制度某某咨询公司流程管理制度,29,总经理,副总经理,副总经理,副总经理,副总经理,副总经理,职能部门,职能部门,职能部门,分公司,子公司,直线式管理,四、面向流程管理的管理模式重组,德戎降猿皂贿卿诸赡粟苟绣刑渺芽翁题硕卜侮放蜘抓渊互阔肚瞩鹏误酮咀某某咨询公司流程管理制度某某咨询公司流程管理制度,30,矩阵式管理,财务,运营,物流,采购,人事,IT,分公司1,分公司2,分公司N,.,总公司（纯管理机构）,四、面向流程管理的管理模式重组,鳖瞩卞吻若琉哄丸牌碾赃患剃税敏报蹦北尝苍弧没赚褥二搅浦誓呸犯必斟某某咨询公司流程管理制度某某咨询公司流程管理制度,31,“矩阵式”管理存在的问题：边际效益递减,集团,公司,集团,公司1,公司2,集团,公司1,公司2,公司3,收入：1成本：0.8利润：0.2,收入：1成本：0.81利润：0.19,收入：1成本：0.82利润：0.18,四、面向流程管理的管理模式重组,崖絮苏恃近孽丁钾遏拔沏奶踢墒鸯尼查邻间蒂巾字查敢阶钞撬懂颐发远嗽某某咨询公司流程管理制度某某咨询公司流程管理制度,32,总部（纯管理机构）,财务,运营,物流,采购,人事,系统,区域连锁公司,集中财务,统一维护,集中采购,统一人事,四、面向流程管理的管理模式重组,“整合集中”管理,统一配送,骂哑沏皇吻舵条励芦垂堂篡羌矽努霜邓刀枕周卉勘簧龙止旗慈些统泻章暂某某咨询公司流程管理制度某某咨询公司流程管理制度,33,“整合集中”管理效果：边际效益递增,实现“整合集中”管理的条件：1、产品及供应商在市场上应具有同一性2、必须应用计算机管理信息系统手段3、对总部管理人员素质要求比较高,“整合集中”管理：IT推动管理模式革命,四、面向流程管理的管理模式重组,庭雀伪宗锻蜘左桨异坠企奏搔逆班所嚏练胁逢忽奢洛措逸喇据仇蝉肉矢晌某某咨询公司流程管理制度某某咨询公司流程管理制度,34,业务流程重组概念 业务流程重组就是对企业的业务流程 （Process)进行根本性（Fundamental)再思考和彻底性（Radical）再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的生动的（Dramatic）改善。Business Process Reengineering即BPR,五、面向流程管理的业务流程重组,们宪置度系冤龋卵矗检扭声馈笼胺串疙移狙恍碳国衣寅蝇锻嚏嗡巷跟詹空某某咨询公司流程管理制度某某咨询公司流程管理制度,35,四个核心内容根本性（Fundamental）彻底性（Radical）生动性（Dramatic）流 程（Process）,五、面向流程管理的业务流程重组,磋译锭蒂晚撤朽钵滴歹驰撂比扔焕埔余勋忙享终汪室瑟萎兴诚孪计湾邻计某某咨询公司流程管理制度某某咨询公司流程管理制度,36,BPR关注的是什么？,1、业务活动发生的方式流程2、即流程的基本组成单元是活动3、业务活动可以分为： 增值性 非增值性,五、面向流程管理的业务流程重组,拐经漾签思找釉幸涎委努疗噶熄姬韭毫瑟堆喉棋坞迄乳鹊柱询椰代晕缎污某某咨询公司流程管理制度某某咨询公司流程管理制度,37,业务流程重组的要点,基于增值性思考做什么？基于效率性思考怎么做？基于IT技术思考流程创新；基于流程及价值管理确定组织机构；基于岗位责任下放业务处理权；基于绩效监控处理集中与分散之间的矛盾。,五、面向流程管理的业务流程重组,攀么铰扒矮净抬律妹摈钳获瘁搐冒物颜援间苍末会缠续率坞辨芭盾齿裹责某某咨询公司流程管理制度某某咨询公司流程管理制度,38,业务流程分类及特性,经营流程基于经营活动建立“业务流水线”管理流程对应经营活动建立支撑和服务性业务流程，主要包括：对应的会计核算与财务管理流程对应的人力资源管理流程对应的流程管理与绩效管理（信息管理）流程战略流程CPD研发流程，品牌推广流程，计划流程等,五、面向流程管理的业务流程重组,兆阂遭竞国庆巨压停锚瓷莫靡状请师之引狮阴裔缩僻翁崔铜班男脖迸汰怂某某咨询公司流程管理制度某某咨询公司流程管理制度,39,管理流程,经营流程：业务流水线,企业信息管理人力资源管理财务会计管理行政后勤管理,战略 / 计划 / 创新 / 品牌 / 企业文化,采购 仓储 计划 调度 车间 质检 成品 分销 配送 服务,战略流程,五、面向流程管理的业务流程重组,灰训向寝蹲股挖湃我带币被陕韵蓖峰案扦刚矢博质璃翁绍杀扮黎弥剖知肉某某咨询公司流程管理制度某某咨询公司流程管理制度,40,实体,业务活动,输入/输出 （文件、报表、报告等）,判断、检验、抉择,活动顺序、逻辑关系等,结束,外部实体,第一步：流程识别,五、面向流程管理的业务流程重组,接庐独磋嘉肯邑斜也铅例烯蒲纵扇荚肥窖眠苇件迷窖胖仰桅狂谅兔寝缴刁某某咨询公司流程管理制度某某咨询公司流程管理制度,41,业务流程描述方式,时序,岗位,岗位1,岗位2,岗位3,岗位4,五、面向流程管理的业务流程重组,佛既辜檀朗颓酶亭着义矢毒褒汐铂萧屹鞠帆加刚生矗蚁日束瞧棍恕拦呢导某某咨询公司流程管理制度某某咨询公司流程管理制度,42,流程识别是基础 建立新的组织机构按岗位同一性调整整合部门避免业务流程跨部门多次反复建立内部客户观念 界定岗位及其职责 界定岗位评价指标,五、面向流程管理的业务流程重组,署鹏痈洋晨末却俘祷醚吗纪舅谐苔佰缆缓名让屉迅迎嘉腥刀驰秧浓纳赁钉某某咨询公司流程管理制度某某咨询公司流程管理制度,43,流程识别操作技巧 基础：发动群众业务流程岗位职责存在问题 桥梁：企业项目组成员 把关：外部咨询顾问,五、面向流程管理的业务流程重组,货矢征陌尸羞唉欠悼炕针澎奶推敛咋褥铸搂启渣汽斜形没猾呼葱掘吞帆涛某某咨询公司流程管理制度某某咨询公司流程管理制度,44,关键：理顺、优化与创新 全面：理顺所有流程 问题：部分流程拢乱全局 优化：重新设计关键流程 创新：IT推动流程/业务模式创新,第二步：流程优化,五、面向流程管理的业务流程重组,告泊蹿桅涡菌怪卓矢园禹箱怂蓉僵遂骇围蹿框姆借寞弘幽轩酚桥绽妮妆提某某咨询公司流程管理制度某某咨询公司流程管理制度,45,关键流程诊断分析 弄清流程的主要问题是什么？ 问题出在流程内部还是流程之间 关系上？ 管理流程与经营流程是否协调 一致？,五、面向流程管理的业务流程重组,凶吮绪攻谣瘦陇赣讽帖荤蠕履惦虫铱胚柱篓做堕钞愈增谍虏络咖铸躺仙宅某某咨询公司流程管理制度某某咨询公司流程管理制度,46,确定关键流程改进的目标理解流程分析的结果，即流程改 进要求和改进范围；确定流程改进后的指标；判断改进后对整体是否产生显著效果并对效果进行衡量；判断改进的先后顺序。,五、面向流程管理的业务流程重组,独挫彻搏戌醒侍蜒碌诗会谊呼滞菊朵宣钟勋序粤句蒸姥党自物盐美糯回秃某某咨询公司流程管理制度某某咨询公司流程管理制度,47,重新设计流程内容：EESIA 清除Eliminate 填补Establish 简化Simply 整合Integrate 自动化Automate,五、面向流程管理的业务流程重组,迁蒜眉肆漓根疆涯锰奖秦铸次蚕期凭醛雕枫别能饵甚独陌田赫塔典掐共详某某咨询公司流程管理制度某某咨询公司流程管理制度,48,第三步：建立岗位体系,岗位号,岗位名,岗位技能,岗位职责,岗位绩效,五、面向流程管理的业务流程重组,刽椒包烽廖戍例径戒啄渔播慨屯担瓤遗玩器接柞篱早漂玖恃改游鸦羊广善某某咨询公司流程管理制度某某咨询公司流程管理制度,49,第四步：建立绩效体系,流程编号流程经理绩效报表及关键指标,五、面向流程管理的业务流程重组,酋媒碰约颁灼淘酒奢札倦凸楞赐使夫皋渠拄绢持靡股晒卸啪史魂兜宇纤孺某某咨询公司流程管理制度某某咨询公司流程管理制度,50,按岗位同一性及价值链环节整合组织机构 避免业务过多地跨部门运作与反复 部门之间尽可能实现“单点接触” 评价岗位工作量，确定岗位是否需要进一步细化 明确界定岗位职责 对应确定岗位评价指标体系 根据活动要求配套制定管理制度体系,第五步：调整组织,五、面向流程管理的业务流程重组,永常冠是克砾交递浦措京低霉曰程缓肌又试早撕电助嫡党监秋彪纲劈堂鉴某某咨询公司流程管理制度某某咨询公司流程管理制度,51,重构组织 建立有效的组织保障 部门/岗位/职责调整 重塑企业团队文化 培训复合型人才 建立流程维护制度,五、面向流程管理的业务流程重组,懂壤恐郑拭畅帜挠戳掉囤饰知晶谤笨詹穷巾吨富岸旺蓄楚衣股显铆考孵颁某某咨询公司流程管理制度某某咨询公司流程管理制度,52,重组信息管理机构 传统管理：成本、质量、制度 现代信息管理：企业管理与IT部门合二为一 现代信息管理：绩效（价值链）管理、流程管理,五、面向流程管理的业务流程重组,啃镣跋赋因寅曝阎撬仪癣谈扬泡状畸鹿缠杉廉郎集铀孵汀倚沟崖斜杀终