(ppt)-《2009年绩效考核与薪资制度培训教材》郑记企管课程(62页)-人事制度表格

绩效考核与薪资制度,主讲人：陈金万 先生,郑记企管 Page2,2018/1/30,講師簡介 : 陈金万,現任：,台灣華盛頓集團,廣東逸華企業顧問有限公司,台灣鄭記企業管理顧問股份有限公司,总经理,明新工学院机械系 中原大学研究所 先锋企管ADR工程师,學歷：,胜扬股份有限公司总经理,亨通机械股份有限公司技术主管,副总经理,經歷：,重庆扬子江机械有限公司总经理,亚太(青岛)汽车工业有限公司总经理,郑记企管 Page3,2018/1/30,講師簡介 : 陈金万,經歷：,授课经验：,ISO 9000, QS 9000,TS 16949,TPM、MTP,ISO 14001,VDA 6.1,QCC, SPC,曾輔導及授課嘉孚電子、弘本工業股份、廈門成宇交通器材、慶榮、中日金屬化工股份、華亨電器、漢克涂料、群晟五金、恆光電子、金寶電子、中勤機械、達晨(金橋科技) 、正凌電子、連盈螺絲、滬士電子、燦坤電器、六豐機械、捷泰精密、華泰鞋業、四海電子、上海三宏機械、白云電器、珠海太陽神電子、國瑞汽車(豐田)等近百家企業,成效卓越,備受肯定.,郑记企管 Page4,2018/1/30,激 励,综观古今中外，当我们以人类的角度来就事论事时，不难发现绝大多数的个人或组织，其兴衰与成败的关键完全在于“人”。具有高度智慧的前人们道破这个哲理只用了四个字-人定胜天！一个人的力量当然有限，但是有智能的人却能促使无数人齐心协力为一个共同的目标而努力，从而发挥出无穷的团队潜能与智慧，同时为个人以及团队创造出可喜的成就，正因为如此，潜能大师安东尼罗宾形容人才是最伟大的资源。,人之所以有别于其它物种而自许为万物之灵，最大的差别在于思想，思想往往可以决定一个人的努力以及能力的发展方向与发展程度。在力学理论中力量的大小与施力的方向共同形成一个向量，至于功的大小(也就是出力的绩效)则依赖位移改变的程度来衡量。用管理的观点来说，先管好施力的方向似乎比力量的大小对目标的达成更具有意义。古人习武，必先修武德而后习武朮，想必也是这个道理。,郑记企管 Page5,2018/1/30,企业组织机能能否发挥，与经营管理者的领导模式以及相应的激励措施有着密切的相关。如果员工不能自觉或自发的学习与贡献自己的才能专长，再严密的计划与控制都是枉然；经营管理者如果能营造一个有助于员工学习与发展自己的才能专长的环境，如此只要给予方向的引导再配合适当的激励机制便可以使组织的功能活化起来。素有“绩效科技之父”美称的美国心理学家吉伯特(Thomas F. Gilbert)就曾指出：企业的环境条件（主要包括信息、支持与激励三者）对员工的行为表现（主要包括知识、能力与动机三者）有着关键的激发与促进作用。从经营管理的现实而言，为了企业与员工共同的美好将来，与其等待员工自觉与自发地一起改变这个环境，不如为员工创造一个有利于改变的环境条件来得主动！ 再者从投资报酬的现实面来看，付出一些可控制成本来预防不可控制成本的泛滥，诸如：低产出造成的高折旧成本、效率损失成本、物料浪费成本、品质不良成本、故障成本、市场机会损失成本、等等，应有一定的实际价值才是。相对于每一个员工每时每刻的潜在成本风险，企业在创造环境条件上的任何投资都是有价值的。(有关吉伯特的行为工程模式理论简列如下表，请参考),激 励,郑记企管 Page6,2018/1/30,核定: 审核: 制表:,郑记企管 Page7,2018/1/30,一,信息：,员工对企业的认识、对自身定位的认知、明白企业的目标与期待以及现时的真正情况等可以统称为“信息”。这包括了公司成立宗旨、经营理念、发展愿景、年度目标以及公司对该员工所属团队目前的绩效表现与期望等讯息。如果企业的经营管理者把持着员工提高绩效所需的讯息、或隐藏员工绩效表现的讯息以及对员工绩效表现的期望，或者未给予指导与协助，则员工就会在不清楚自己定位、不清楚努力方向、不明白实际状况的混沌情境中变得不知所措，甚至于因为担心存在着犯错的陷阱而采取更保守的因应措施。长此以往，员工对企业就会逐渐产生疏离感，企业的经营管理者最后将很难从员工那里得到真实的讯息。更糟的是，这种信息浑浊不清的环境将成为玩弄权术的小人天堂，“诚信”反而成为失败与挫折的致命伤。其解决的方法举例如下,郑记企管 Page8,2018/1/30,1对员工宣示与沟通公司的经营理念与愿景，将经营 管理者的值取向清楚告知所有员工，并且应在经营 管理者自身的言行与决策中 充份展现。 2明确展示公司的经营目标与方向、绩效的期望以及 相应的激励或奖罚措施。 3经营管理者的决策过程以及与员工的沟通要力求透明 化、公開化与公众化。 4公司的绩效期望与实际的绩效表现尽可能资料化、及 时化与目视化。 5对员工的绩效表现要适时给予指导，帮助员工提升工 作绩效。,郑记企管 Page9,2018/1/30,支持是指有助于员工提升工作绩效所需的工具、材料、技术、作业标准、环境、规章制度、沟通与协调管道、组织结构与授权模式等。支持项目的不足够或不适用经常是工作绩效的大敌，也最常被拿来作为绩效不彰的借口与工作无力感的理由。“工欲善其事，必先利其器”，所指的除了工具之外，更应理解为工作进行中所涉及的一切配套的材料、知识、方法、程序、应变措施等众多因素所构成的“支持系统”，此系统用来协助员工在需要的时候可以获得及时的支持。举例如下,二,支持：,郑记企管 Page10,2018/1/30,1方便公司内部连络的通讯系统（如有需要，可包含内部网络、 广播等等）减少来回走动传递讯息，或是因为使用通讯工具 不方便而影响时效。 2计算机操作与使用的普及，减少数据处理的难度并节约时间。 3集中的办公场所的设置应是很好的方式。 4机器设备操作、生产流程、生产操作等应全面建立作业标准 与操作规程，推动操作规范化。 5整体的制度化，尤其是生产品质管理制度的建立与劳动人事 管理制度的理顺。 6明确各部门的分工之后，要坚定不移地授权，然后建立适当的绩效目标，根据数字来管理过程与结果，再以稽核的手段来配合，即可逐步落实各职能部门的功能，经营管理者应极力避免直接指挥最基层，以免破坏组织的结构与运作效能。,郑记企管 Page11,2018/1/30,使员工愿意全力以赴地为工作绩效(更重要的是为自己)而努力，让员工的潜能得到充份的发挥。众多的实践经验都证实了适时的激励是报酬最高、回收最快的投资。只要程度合理而且时机适切，不论是精神上或物质上的激励都有神奇的效果。一群浪费的员工和一群节约的员工甚至是赚钱的员工对企业的贡献有着难以估计的差别。此外，在无关大局的小事上过度的与员工计较也绝对得不偿失，士气并不完全是可以靠物质来维系或提高的，低下的士气却必然会给企业带来相当程度的物质（包含效率）损失。惩罚不当的行为固然是管理所需，但往往不如激励来得划算，这也就是人们常说的“多鼓励、少责骂”。关于激励机制的建立，可以考虑的方向如下,三,激励：,郑记企管 Page12,2018/1/30,1重新检核现行的奖罚规定，依现实情况的可行程度予以合理化与及 时化，切莫与现实脱节，并且要力求密而不严，至少要做到“疏 而不漏”。 2规划关于精神奖励的措施与办法，不怕多，只要具有激励与教化的效 果。 3让表现良好的员工担任更多或更难的工作任务时，要安排相应的奖励 与协助，以免造成“形同惩罚”的反效果。 4适当地安排一些文化、体育、技能提升或绩效的竞赛活动。 5经营管理者应多安排与员工接近与倾听员工心声的机会，使员工感受 到领导的重视与关怀。 6通过与员工的沟通以及安排各种教育培训的机会，使员工在精神以及 技能方面得到提升，此外，对绩优员工以及资深员工应提供适当的晋 升机会。,郑记企管 Page13,2018/1/30,企业存在的手段在于创造利润 ；存在 的价值则根据其利益相关者满意的程度来决定，所谓的“利益相关者” 一般约有四大方面：,企业管理机能与组织,顾客包括买家、最终使用者以 及下一道工序投资者员工社区,郑记企管 Page14,2018/1/30,管理五大任务QCDSM企 业必须有创造利润的能力，才会有令 利益相关者满意的能力。此一能力的 差异表现在以下五大范畴：,企业管理机能与组织,Quality 品质 Cost成本 Delivery 交期 Safety 安全 Morale 士气,郑记企管 Page15,2018/1/30,管理的主要项目5M1E为了赢得 利益相关者的满意，企业必须在QCDSM各方面取得更好的绩效；为了在QCDSM各方面取得更好的绩效，就必须妥善管理好各项硬件与软件的资源，使其发挥最佳的效能，具体的管理项目应是下列的六大要素：,企业管理机能与组织, Man 人 Machine 机 Material 料 Method 法 Measurement 量 Environment 环,郑记企管 Page16,2018/1/30,“管理”可以说是处理问题的活动过程 (问题目标绩效),企业管理机能与组织,发现的问题 应急措施再发防止发掘的问题 预防措施创造的问题 提高目标值,郑记企管 Page17,2018/1/30,一般而言，任何企业的管理机能（即职 能）约可没有遗漏地划分为相互独立且没有重叠的若干个部分，例如：,企业管理机能与组织,A.综合管理B.品质管理 C.资材管理D.财务管理 E.人事管理 F.总务管理G.营销管理 H.采购管理 J.研究开发K.生产技朮 L.生产管理 M.制造管理,郑记企管 Page18,2018/1/30,很多企业根据这些独立的职能来设置管理机构（也就是管理组织），并且直接以职能的名称来作为部门的名称，时间长了就把职能与部门混为一谈了，其实职能是“事”的组合，而部门是“人”的组合。,企业管理机能与组织,郑记企管 Page19,2018/1/30,每一个独立的职能都是企业运作与管理所必须的， 诚所谓“麻雀虽小，五脏俱全”。虽不一定针对每一独立职能来设置单独的部门，但是，每一项职能总会有一群人用某一种方式去采取行动。值得注意的是，其中每一项职能在运作时，都是代表着整个组织的意志与行动，（正如人的眼睛去观察事物不是为了自己，耳朵也是一样）而且没有大小或高低之分。各职能之间是相互协作并且是互相制约，任何一个职能过度膨胀都将造成整个系统的运作失调，例如人体某一个器官太大时，对身体而言，可能是“癌症”。企业的各独立职能之间如果不能平衡与协调，就会造成职权混乱、资源的使用机会不均，最终形成许多内耗与浪费，一旦发现苗头就已经很难矫正治疗了。因为冰冻三尺，非一日之寒！,企业管理机能与组织,郑记企管 Page20,2018/1/30,基于以上的考虑，在设置组织机构及安排管理人员时，通常要注意以下几点：,企业管理机能与组织,明确地按管理机能设置部门，不论部门名称如何而 且把各职能之管理范围（也就是职掌）明文加以规定 另外，不论是一个职能几个人管或是一个人管几个 职能，一定不要把职掌的分割打乱，以免日后混淆。,1,2,因为所有的职能彼此间是相互独立、没有重叠的，因此，最好按平行部门来设置，不论主管该部门的人职位高低，高到经理兼任或是低到办事员一个；也不论部门内人员多寡，都是平行、对等的，否则制约功能与协作功能就会荡然无存。,郑记企管 Page21,2018/1/30,基于以上的考虑，在设置组织机构及安排管理人员时，通常要注意以下几点：,企业管理机能与组织,各部门的“主管”不必一定是“官” ，重点在于谁负责，而不一定是官大的人说了算。因为承办人员最清楚、最内行。,3,4,避免让生产部门的负责人员兼管品管、资材及采购，总经理除外。,避免让资材部门的负责人员兼管采购、品管，总经理除外。,5,郑记企管 Page22,2018/1/30,基于以上的考虑，在设置组织机构及安排管理人员时，通常要注意以下几点：,企业管理机能与组织,避免让财务部门的负责人员兼管资材、采购，总经理除外。,6,7,以上的“总经理除外”理由是总经理对企业经营的成败负完全的责任。,要协助弱势的部门，一定强化其机能运作，否则后果不堪设想。,8,郑记企管 Page23,2018/1/30,企业管理机能与组织,此外，另一项值得注意的是，每一个部门都同时扮演着两种角色，一是信息的提供部门，另一种是行动的担当部门，就如同在军队中有指挥官以及参谋（幕僚），下级部门对上级部门扮演幕僚的角色，提供信息、分析判断、提出备选方案。上级部门对下级部门扮演着指挥官的角色，客观、冷静地作英明的决定。然后再交由下级部门去执行。平行部门之间则是互通信息、相互协调与支持、紧密合作。特别要注意的是，以上提到的都是“部门”，而公司最最上级的“部门”则是“总经理”。,郑记企管 Page24,2018/1/30,任何企业都希望员工全心全意为企业的效益作贡献，绝大部分的员工刚踏入企业时也是希望通过努力的工作以求取更多更好的自我提升与发展。在众多的企业中，这个美好的期望却多半难以实现（假如真的实现，其力量必定惊人！），未能实现的原因很多，但是大部分的责任应在于企业的经营管理者，而其原因也绝大部分属于上述的几个范畴，毕竟员工是被领导者与被管理者。“兵随将转”，古有明训；三字经中所说的苟不教，性乃迁也是这个道理，企业经营管理者如若无法反求诸己，主动调整心态、改变做法，最后将难有所成。,郑记企管 Page25,2018/1/30,公司日常管理权责与绩效管理指标,郑记企管 Page26,2018/1/30,公司日常管理权责与绩效管理指标,郑记企管 Page27,2018/1/30,公司日常管理权责与绩效管理指标,郑记企管 Page28,2018/1/30,公司日常管理权责与绩效管理指标,郑记企管 Page29,2018/1/30,公司日常管理权责与绩效管理指标,郑记企管 Page30,2018/1/30,公司日常管理权责与绩效管理指标,郑记企管 Page31,2018/1/30,公司日常管理权责与绩效管理指标,郑记企管 Page32,2018/1/30,公司日常管理权责与绩效管理指标,郑记企管 Page33,2018/1/30,公司日常管理权责与绩效管理指标,郑记企管 Page34,2018/1/30,公司日常管理权责与绩效管理指标,郑记企管 Page35,2018/1/30,公司日常管理权责与绩效管理指标,郑记企管 Page36,2018/1/30,公司日常管理权责与绩效管理指标,郑记企管 Page37,2018/1/30,目标管理暂行办法,主旨:,确保顾客满意与企业优势，创造持续改善与永续经营之企业经营体质。,适用范围:,本办法适用于本公司各层级经营管理目标之设定、审核追踪以及与之相关的绩效考核等作业。,郑记企管 Page38,2018/1/30,目标管理暂行办法,名词定义:,(暂无),权责:,目标管理推行小组负责系统(组织、人员、程序等)之维护与改善，各有关职能部门负责数据之汇整与改善措施之落实。,郑记企管 Page39,2018/1/30,目标管理暂行办法,管理办法:,1.目标管理推行小组： 1.1 小组由总经理担任小组长，负责领导目标管理推行小组。 1.2 小组长得指定一名干部担任推行小组总干事。 总干事负责协助小组长就小组工作协调、联络、召集小组成员进行相关活动，并向小组长报告 活动进展状况以及改善之建议等。 1.3 小组成员由主要职能部门负责人担任，负责就各自职能推动目标管理有关之事务。,郑记企管 Page40,2018/1/30,目标管理暂行办法,管理办法:,2.活动程序： 2.1 每年12月初，由推行小组总干事召集小组成员备妥有关数据资料，进行策略分析与规划，订定来年公司成长目标与策略，供各职能部门作为制定年度目标与计划之依据。会议由小组长主持，总干事负责整理记录。 2.2 公司目标及策略由总干事负责整理成“公司目标说明书” ，作为各部门目标策略拟定之指导原则， 并据以展开追踪及考核。,郑记企管 Page41,2018/1/30,目标管理暂行办法,管理办法:,2.活动程序： 2.3 各小组成员根据公司的目标策略、部门日常管理权责及绩效管理之特性拟定部门目标（其有关之要项可参照“公司日常管理权责及绩效管理指标”），目标可能代表该部门的绩效，也可能代表该部门所掌握的管理特性数据。 2.4 各职能部门的目标由小组成员分别整理成“目标说明 书”，并将相应的策略以及具体的展开计划作成“年度计划展开与追踪表”，于12月25日前向小组会议提报，经审议通过后，该目标即告确定。,郑记企管 Page42,2018/1/30,目标管理暂行办法,管理办法:,2.活动程序： 2.5 根据小组研议结果，将所有列入考核之关 键目标值按各职能之贡献程度分配，订出各目标对每一职能部门之权重，由总干事整理作成“目标权重分配表”，作为衡量达成实绩之计算依据。各部门亦得根据管理与考核之需要自行分配所属各单位与成员之权重。,郑记企管 Page43,2018/1/30,目标管理暂行办法,管理办法:,2.活动程序： 2.6 每月10日以前，由总干事召集小组成员备妥 “目标管理月报”及相关数据资料，召开上一个月之目标管理月报会，会议由小组长主持，总干事负责整理记录，并就进一步之计划与措施展开追踪及确认。 2.7 总干事应就每一目标之达标率结合权重分配表计算各部门之积分，作成“目标达成率汇总表”，以为绩效考核之参据。,郑记企管 Page44,2018/1/30,目标管理暂行办法,管理办法:,3.目标基准值浮动原则： 为推动持续改善，目标值之设定采用浮动基准原则。取前三期之实绩数值中最好的数值、中间的数值与最差的数值按下式计算：本期目标值 前三期最佳实绩值0.6 前三期中间实绩值 0.3 前三期最差实绩值 0.1,郑记企管 Page45,2018/1/30,目标管理暂行办法,管理办法:,4.激励措施： 基于“多劳多得”及“以贡献定分配”之原则，科长以上干部之年薪将依该部门对整体效益的贡献来决定，并且以量化的绩效数据来衡量贡献。为了真正做到客观与公正，根据“目标达成率汇总表”所核算之各部门累计达成率的实绩数据，由总干事汇总，经小组长核定后，按“科长以上干部薪酬管理制度”核给薪资与奖