(ppt)-《朗讯通信网络设备公司薪酬管理培训教材》(27页)-设备管理

1,是薪酬，也是心愁，白了HR的少年头,2,朗讯 - 薪酬,3,矩阵结构,现代企业管理已经从金字塔模式走向扁平化模式，最大的一个特色是矩阵管理结构的出现，矩阵的结果是大家会因为某一件事展开团队工作（TeamWork），一个团队从组织结构上来说可能不是一个部门，也可能只是部门中的一部分。一个部门主管所带领的员工在某一时期可能是来自不同部门，一个员工也可能同时属于几个部门。员工处在一个信息交换频繁的矩阵中。朗讯公司的组织模式也呈矩阵结构，而朗讯最有特色的一项制度，则是她对员工的评估矩阵，这是一个由GROWS行为和工作业绩构成的矩阵。每个员工一年来的业绩都要放到矩阵里掂量，如同经过一片风暴矩阵。,4,薪酬结构,朗讯的薪酬结构由两部分构成，一块是保障性薪酬，跟员工的业绩关系不大，只跟其岗位有关。另一块薪酬跟业绩紧密挂钩。在朗讯非常特别的一点是，朗讯中国所有员工的薪酬都与朗讯全球的业绩有关，这是朗讯在全球执行GROWS行为文化的一种体现。朗讯专门有一项奖LUCENTAWARD，也称全球业绩奖。朗讯的销售人员的待遇中有一部分专门属于销售业绩的奖金，业务部门根据个人的销售业绩，每一季度发放一次。在同行业中，朗讯薪酬中浮动部分比较大，朗讯这样做是为了将公司每个员工的薪酬与公司的业绩挂勾。,5,薪酬的两大考虑,朗讯公司在执行薪酬制度时，不仅仅看公司内部的情况，而是将薪酬放到一个系统中考虑。朗讯的薪酬政策有两个考虑，一个方面是保持自己的薪酬在市场上有很大的竞争力。为此，朗讯每年委托一个专业的薪酬调查公司进行市场调查，以此来了解人才市场的宏观情形。这是大公司在制定薪酬标准时的通常做法。另一个考虑是人力成本因素。综合这些考虑之后，人力资源部会根据市场情况给公司提出一个薪酬的原则性建议，指导所有的劳资工作。人力资源部将各种调查汇总后会告诉业务部门总体的市场情况，在这个情况下每个部门有一个预算，主管在预算允许的情况下对员工的待遇做出调整决定。,6,人力资源部必需对公司在6个月内的业务发展需要的人力情况非常了解。 朗讯在加薪时做到对员工尽可能的透明，让每个人知道他加薪的原因。加薪时员工的主管会找员工谈，根据你今年的业绩，你可以加多少薪酬。每年的12月1日是加薪日，公司加薪的总体方案出台后，人力总监会和各地做薪酬管理的经理进行交流，告诉员工当年薪酬的总体情况，市场调查的结果是什么？今年的变化是什么？加薪的时间进度是什么？公司每年加薪的最主要目的是保证朗讯在人才市场增加一些竞争力。,7,学历慢慢淡出,朗讯在招聘人才时比较重视学历，贝尔实验室1999年招了200人，大部分是研究生以上学历，对于从大学刚刚毕业的学生，学历是我们的基本要求。对其他的市场销售工作，基本的学历是要的，但是经验就更重要了。学位到了公司之后在比较短的时间就淡化了，无论做市场还是做研发，待遇、晋升和学历的关系慢慢消失。在薪酬方面，朗讯是Meritpay根据工作表现决定薪酬。进了朗讯以后薪酬和职业发展跟学历工龄的关系越来越淡化，基本上跟员工的职位和业绩挂勾。,8,薪酬的悖论,一方面我们知道，高薪酬能够留住人才，所以每年的加薪必然也能够留住人才。另一方面是，薪酬不能任意上涨，必须和人才市场的情况挂钩，如果有人因为薪酬问题提出辞职，很多情况下是让他走或者用别的办法留人，所以薪酬留人本身是一个悖论，这里面有些讲究，人力资源部在这方面一般很“抠”。 在成熟的企业里，情况通常是薪酬涨多少跟人力资源部没有太大关系。所以涨薪必须有制度和根据，例如业绩评估，这就牵涉到一个系统，而不是一个人说了算的问题。,9,要操作好薪酬的悖论很需细致的工作。朗讯的薪酬结构中浮动的部分根据不同岗位会不一样。浮动部分的考核绝大部分和一些硬指标联系在一起，比如朗讯公司今年给股东的回保率，如果超额完成，每个人会根据超额完成多少给一个具体的奖励数出来。销售人员则看每个季度的销售任务完成情况如何。对待加薪必须非常谨慎，朗讯每年在评估完成后给员工加薪一次，中途加薪的情况很少，除非有特殊贡献或升职。,10,也有因薪酬达不到期望值辞职的员工，朗讯一定会找辞职的员工谈话，他的主管经理和人事部会参与进去，朗讯非常希望离职的员工能够真实地谈出自己的想法，给管理提出一个建议。朗讯注重随时随地的评估，对于能力不强的员工，给他一个业绩提高的计划，改进他的工作，如果达不到要求，朗讯会认为这个工作你没有效率，只好另请人来做。,11,因薪酬不满而申诉的情况每年都有几例。人力总监李剑波认为，这是看问题的一个方法，业绩考评本身就有些主观性。不同的经理的水平不一样，在考核员工时可能还是有些问题，但大部分问题在经理那里就解决了。员工的投诉不能表明一个公司的薪酬体制好坏，一个最重要的指标是员工因薪酬离职的多不多。还有一个必须掌握的原则是人力资源部的薪酬制度是否表现了公司的意图。比如公司将薪酬全部放在业绩上，销售上，就会将浮动部分加大，并向销售人员倾斜。任何一个人力资源部的事，都跟公司的业务紧密联系，如果薪酬制度不能表明是和公司的业务紧密相关的，那么我们是在瞎忙乎。,12,开始看钱，然后看发展,薪酬在任何公司都是一个非常基础的东西。一个企业需要一定竞争能力的薪酬吸引人才来，还需要有一定保证力的薪酬来留住人才。如果和外界的差异过大，员工肯定会到其它地方找机会。薪酬会在中短期时间内调动员工的注意力，但是薪酬不是万能的，工作环境、管理风格、经理和下属的关系都对员工的去留有影响。员工一般会注重长期的打算，公司会以不同的方式告诉员工发展方向，让员工看到自己的发展前景。朗讯公司的员工平均年龄29岁，更多是看到自己的发展。,13,张守春 - 薪酬,14,工资的激励是有限的，而非现金收入的激励是无限的,记者： 企业中员工薪酬高低是件非常值得探讨的事情，高薪酬总是具有难抵的诱惑力。这样看来，企业是不是把薪酬定得越高越有激励作用？,15,张守春： 当然不是。虽然薪酬的主要作用是挽留和激励员工，但是包括调薪、奖金，这两样的激励作用是有限的。就算企业一次性调个千儿八百的，员工最多也就高兴几个月，没人听说会因为调了一次薪就高兴个五年或者更长时间的。,16,记者： 那么企业的福利呢？有时人们的生老病死与福利的好坏有直接的关系。,17,张守春： 福利是人人都有的，但如果差别不大，显然他的激励作用就不太大了。譬如说工作午餐，一人一盒饭，这就是福利吧。小王工作突出，一个人吃一盒饭，他也不会说要吃五盒吧，因为他的需求就是这么大。再如一个人今年拿了二十万元的医疗费报销，这不是因为他业绩大，而是因为他病得严重，同企业中员工是不会羡慕这种“激励”的。当然一个企业的福利好，员工会觉得企业对他们比较关心。,18,记者： 如你所说，如果薪酬的激励作用是有限的，那么应该怎样来激发员工的工作激情？,19,张守春： 每个员工的收入包括现金收入与非现金收入，非现金收入对我们的激励作用则是持续的、有效的、深刻的。非现金收入可以让自我实现，也可以称之为成就感。我曾在美国的朗讯集团工作了两年，主要做薪酬与绩效。刚开始我的工作就是每天给下面的部门发电子邮件。有一天公司的高层碰见了我就笑嘻嘻地说：“唉呀，我们公司下面的经理都知道你，你可有名了。”当时我一听自然很高兴。后来仔细一想，他们与总公司的联系基本上都是通过每天我发的电子邮件，知道我是件很正常的事。这位高层笑嘻嘻的一句话，却让我工作起来很带劲。,20,薪酬设计，不是把激励放在第一位，而是把公平放在第一位,记者： 说起薪酬设计，你首创了个“3E薪资设计”，“3E”说的就是3个均衡，也就是说你觉得均衡比激励来得更重要？,21,张守春： 我认为，薪酬设计，不是把激励放在第一位，而是把公平放在第一位。3E是外部均衡性、内部均衡性、个体均衡性。“外部均衡性”主要是指雇主的薪酬要符合合理的行业市场定位。但并不是企业的岗位工资水平在对应的市场上定位越高就越算是外部均衡。像IBM公司的战略就决定用人标准是低端岗位进人，内部培养提拔，来填充高端岗位。那么，它在薪资设计时就要求低端岗位的工资在市场定位要高，高端岗位工资则较低。“内部均衡性”指岗位工资水平要与岗位价值成正比。“个体均衡性”是指根据员工个人价值的差异而给予不同的报酬。不同企业行业背景不同，所以我们强调要根据不同企业的特点，参照咨询公司提供的市场报告的中位值来设计相应合理的薪资结构。,22,记者： 现在有不少人都抱怨“同工不同酬”的现象，应该如何解决？,23,张守春： 目前许多企业的薪资级别和幅度，都是主观定下来的，很难实现岗与岗之间，人与人之间的公平性，往往由于固定工资少，吸引力不高，出现外部均衡性的问题。为尽量均衡，企业可以将一些指标量化，然后将指标直接下给部门负责人。这时可能又会出现部门负责人给自己喜欢的人打高分。如果出现这种情况就表明企业的用人机制有问题，对部门负责人的考核不够好。,24,薪酬拿多少，要与整个市场Text接轨,记者： 定期或不定期调薪，其激励尽管是短期的，但也是必须的。这时，企业会不会有成本上升难题？,25,张守春： 其实，这还是跟企业的用人机制有关，不够自主、不够市场化。一定要保证合理有效的人员流动。你想呀，一般人在同一岗位的工作热情就是三四年，一到四五年业绩就会滑坡，就算再调薪，其作用也不是很明显了，就应该考虑给他换个岗位。所以，企业涨薪酬后与成本的比例就是在某一个固定值上下转悠，不会偏离太远。有的企业怕成本不断上升，所以每年只涨15元，其实涨15元不少员工不会受到激励，反而会认为受了侮辱。企业应该将涨的工资分为若干档，再根据员工的业绩