信息化在企业中定位V

1,本次培训的目标,架起业务和IT的桥梁，理顺业务部门和IT部门的关系促使IT部门成为以服务为导向的组织，提高服务级别及客户满意度了解信息人员职业发展规划,2,几个常见问题,术业有专攻,对吗?(思唯)酒香不怕巷子深近墨者黑老虎屁股摸不得班门弄斧眼见为实良药苦口利于病,忠言逆耳利于行执行与操作,一样吗?什么叫平台?什么叫战略?什么叫策略?成功的事多还是失败的事多?有成功吗?(过程和结果),3,业务部门与IT部门的冲突,企业领导的疑问：IT部门不断伸手要钱，IT投资不断增加，难道IT投资真实个“无底洞”？怎么样才能让我看到IT投资的实效？花巨大资金“养”这个部门是否值得？业务部门的责难：信息系统总是出现问题，信息部门的人都是干什么吃的？公司为信息部门投入了那么多，怎么一点改善都没有？我们怎么没有感觉到IT带来的收益？IT部门的委屈：一天到晚忙忙碌碌，通宵达旦加班，工作得不到认可，郁闷！IT初期需要高投入，回报确实长期的，怎么才能算清楚？信息中心难道永远是“有苦劳没功劳”，总是受气的“童养媳”？,4,IT部门如何消除与其它部门的矛盾？,明确IT部门的定位提高需求管理的能力建立高效的运维管理机制,5,目录,明确IT部门的定位,第一部分,提高需求管理的能力,第二部分,建立高效的运维管理机制,第三部分,6,指导,驱动,反馈,提升,使用,确定或变更,资源知识信息能力其他,业务战略,IT治理责任：制定IT战略时考虑业务价值制定战略的实施流程确保流程提供可衡量的结果获得结果并改善确保结果符合战略要求,衡量,IT与业务的关系,绩效输出风险资产,IT战略,结果,流程,7,IT部门定位,定位：通过为业务部门提供支持和服务来创造价值。,8,IT定位的两层含义,这里的定位有两层含义：一、为其它部门提供支持和服务，二、创造价值。首先，信息部门本身并不直接创造价值，是依托其它部门的管理及业务需要而存在的。因此，为其它部门提供信息化相关支持和服务是信息部门的职责所在；同时，虽然信息部门并不产生直接利润或者收益，但通过信息化的手段提高其它部门的效益，降低运行成本，同样为组织创造了价值，从而也就体现了自身的价值所在。,9,如何从被动转为主动引导业务？,要解决这个问题需要从以下几方面着手。1、做事先做人，要让集团各个层面了解到，信息部门是诚心地对待企业，而不是有什么私自的想法。2、要让业务部门感受到信息系统的好处，所以我们在深入到业务部门的时候，一是去了解业务，另外也是去帮助他们解决问题，有的事通过系统很快就解决了。这样就会让他们感觉到信息部门的人是他们的朋友。3、系统有一个好处就是固化流程，能保证政策得到很好地执行，当我们认为某一个流程应该这样调整，和高层领导沟通好之后，别人有时候不容易接受，我们只要认为自己是对的就要坚持，他们迟早会接受、会理解的。,10,信息化规划过程模型,11,信息化规划架构模型,1.应用,数据,基础架构2.IT实施计划,决策,样梯队3.战略,流程和管控,行业应用或标杆,12,信息化规划架构模型示例,13,目录,明确IT部门的定位,第一部分,提高需求管理的能力,第二部分,建立高效的运维管理机制,第三部分,14,需求的特点,需求的特点：需求的提出是进行切实可行的系统开发而存在的客观必然。需求性的描述可以是抽象的，也可以是具体的；它针对的可以是产品本身，也可以是产品开发的方式。需求性的提出是建立在可验证的基础上的，就是说，我们能够根据需求而通过设定某种检验标准对最终产品进行评估，并给出或是或非的唯一回答。在测试中，我们永远不能说产品完全解决了需求，只能说它更加接近于满足需求。,15,需求的重要性,需求的重要性：开发软件系统最困难的部分就是准确说明开发什么。最困难的概念性工作是编写出详细的需求，包括所有面向用户、面向机器和其它软件系统的接口。此工作一旦做错，将会给系统带来极大的损害，并且以后对它修改也极为困难。需求是产品的根源，需求工作的优劣对产品影响最大。就像一条河流，如果源头被污染了，那么整条河流也就被污染了。,16,IT人员对待需求的三种态度,“被动型”是指IT人员被动地对待需求管理中的各项活动，能少干则少干，能偷懒则偷懒。他们认为需求是用户的事情而不是自己的事情。“主动型”是指IT人员积极地开展需求管理中的各项活动。他们把获取准确的需求当作自己的职责，会想尽一切办法克服需求开发和需求管理过程中的困难，而不是找借口推卸责任。俗话说“良好的开端是成功的一半”，“主动型”是开发成功产品的必备条件。“领先型”是需求管理的最高境界。IT人员发掘了连用户自己都没有意识到的需求，导致用户跟着新产品跑而不是新产品围着用户转，这叫引导消费。需求管理做到这个份上，才能使产品立于不败之地，长盛不衰。,17,在需要收集过程中要问哪些问题？,5W1H,18,问答分析方法,问答分析方法很简单：刨根究底地问，如果问题都被解答了，那么需求也就分析清楚了。一个人可以“自问自答”地分析需求，几个人分析需求则称为“研讨”。问答分析最重要的问题是：“是什么”和“为什么”。每个需求都应当用陈述句说明“是什么”，如果“是什么”的内涵不够清晰，则应补充说明“不是什么”。如果“是什么”和“不是什么”并不是“理所当然”的，那么应当解释“为什么”，以便加深读者的理解。追究“是什么”和“为什么”的目的是获得正确、清楚的需求。,19,需求变更的控制,需求变更控制的目的：如果需求变更带来的好处大于坏处，那么允许变更，但必须按照已定义的变更规程执行，以免变更失去控制。如果需求变更带来的坏处大于好处，那么拒绝变更。需求变更控制过程中最难办的事情是莫过于“拒绝客户提出的需求变更请求”。但是无原则地退让将使开发小组陷入困境。解决这个问题最好的办法是事先建立“游戏规则”：开发方与客户方达成“事不过三”的约定（符合中国人的习惯），即允许客户变更三次需求；如果客户第四此变更需求，开发方有权拒绝，除非客户愿意补偿开发方的损失。如果事先没有“游戏规则”的话，开发方需要一些社交技巧来减缓矛盾。例如建议在开发该产品新版本时修改需求。,20,目录,明确IT部门的定位,第一部分,提高需求管理的能力,第二部分,建立高效的运维管理机制,第三部分,21,内容介绍,企业IT部门发展阶段IT人员发展阶段,22,IT在不同阶段中不同的价值,IT组织的发展阶段模型（来源：AMT-企业资源管理研究中心编译）,23,IT应用对CIO的要求,信息技术应用有三个阶段：IT支撑业务，IT实现业务和IT推动业务。这个过程，一方面是IT技术本身的发展，能实现的功能越来越多。另一方面是业务对技术的要求越来越复杂。IT与业务的结合越来越深入。三个阶段是由信息技术的发展阶段、信息技术与业务结合的复杂程度决定的,24,IT人力资源发展图,资深高级系统分析专家,资深基础架构系统专家,高级系统分析员,基础架构系统专家,系统分析员,高级系统管理员,高级程序员,系统管理员,程序员,应用维护员,信息部经理,首席信息执行官,项目经理,技术层发展,信息部门职位系列,规划分析,应用系统建设,应用系统维护,基础架构运维,系统管理员,基础架构维护员,管理层发展,25,第六部分,IT战略-应用,数据,基础架构,在企业中应用有哪些?什么是ERP?ERP的总图是什么?ERP关注点?如何保障ERP安全?报表是干什么的?,26,第六部分,Q&A,ERP总图,27,第六部分,三分技术,七分管理,十二分数据数据为什么重要?ERP上线必须具备条件?,ERP关注点,28,第六部分,应用不停,数据不丢,如何保障ERP安全,29,第六部分,三,报表,30,第六部分,一:ERP:承接战略业务及管控模式,做好原始数据收集.报表:为企业高层的沟通体系提供支持重在:数据!二:重新看IT定位:通过满足业务部门的需求,间接实现自身的价值.那么自身价值通过什么来实现:E