(ppt)-战略管理-中国企业跨国经营4--品牌与营销(ppt49)-品牌管理

营销与品牌,美的的OEM战略 长虹的代理战略上广电的合资商业战略TCL的收购战略海尔的自创战略,美的的OEM战略,1、公司背景 2、海外战略 3、海外战略动因 4、海外战略逻辑 5、海外战略得失,公司背景,广东美的集团创业于1968年，1980年进入家电制造业，1997年推动事业部制改造，2000年注册成立企业集团。美的经营空调、风扇、电饭煲、微波炉、电暖器、厨具、微电机、压缩机等多项产品。美的拥有中国最大、最完整的空调产业链，空调器居国内前两位，空调电机产销量全国第一，压缩机产量居国内前三位；美的还是全球最大的风扇、电饭煲供应商，国内最大的电暖器制造商。美的集团2002年销售收入达137.7亿元，出口创汇3.16亿美元，品牌价值达117亿元，海外销售额已占总销售额的27%。,海外战略,美的目前的海外战略：以OEM出口为主，自有品牌出口为辅（约占13左右）。即做世界工厂，为国外大客户做贴牌生产，不强求把美的品牌推到全球，但在中国打美的品牌。美的坚持不到国外投资设厂。到目前为止，美的在海外没有任何一家工厂。为了实现其海外战略，美的大体上有下列一些战略步骤：,海外战略,1、推行面向“大批发商、大零售商、大制造商”的主导营销策略。确保在相对投入比较小的条件下，集中优势力量，使产品进入市场主流渠道。2、不断在海外贴近重点目标客户的地区设立分支机构，实现美的“沟通信息，服务客户，拓展市场，促进研发”的目标。目前，美的有美国公司、欧洲公司、香港公司，并在韩国、新加坡等地设立了办事处。 3、推动“世界人才工程”策略。引进国外资深管理和技术专家；派人员到国外深造，以锤炼国际化视野；吸纳国际家电行业的营销精英等。,海外战略,4、积极推进出口产品标准化工作。目前，美的所有产品都通过了ISO9001认证，空调通过了ISO14000认证，有400多项产品通过欧共体CE、美国UL、加拿大CSA、英国BS、德国GS等多种国际认证。 5、更换了企业LOGO，推出了以国际性、无文化障碍、有正面积极联想为目标的全新CI系统。美的的新英文名称为Midea，理解为My idea，即我的意念、我的创意，内涵更在于“Midea creates your idea”（美的创造你的梦想）。同时，美的在海外市场进行了大量市场推广，以推动美的海外影响力。,海外战略动因,美的海外战略的动因主要是来自于内挤外压的自然反应，而且更重要的是来自于内挤的因素。1、本土消费市场可预见的增长乏力和消费需求的理性变化，已迫使美的转移目光，面向海外去寻求自己的未来。以美的的主业空调为例，一方面，由于我国空调的技术要求比较低，空调行业的进入壁垒并不高。事实上，当前空调市场共有近400个品牌，品牌集中率较低。另一方面，价格成为消费者最为看重的一个因素。在供求两种力量的作用之下，价格战不可避免，行业利润空间越来越小，企业抵御风险能力越来越弱。,海外战略动因,2、美的的压力还来自跨国公司纷纷加大在中国的空调生产力度。日本的松下、日立、三菱、富士通，韩国的，美国的奥克斯等知名品牌的空调生产商已纷纷在上海、浙江扩产。它们看重中国空调生产的低成本以及优越的生产配套设施。这必将加大对国内市场的争夺。去年年底至今年7月，罗兰贝格公司针对50家中国领先企业进行了一次调查，报告显示，中国企业进军海外的核心动因，56%的企业是为了开拓海外市场，20%的企业为了确保资源供应，16%的企业是为了获取先进的技术和品牌。很显然，美的的海外战略就在于第一种动因。,海外战略逻辑,美的以OEM为主，以自有品牌为辅，其逻辑如下：1、OEM战略使美的能迅速建立起国内生产规模而无需在海外市场营销方面进行相应投资。另外，只有OEM战略才能使海外的制造商将原来成本高昂的生产业务外包给美的，这对于没有海外生产基地和缺乏海外销售网络的美的来说异常重要。2、在海外市场，特别是在发达国家树立和维护品牌的过程不但复杂、成本高，而且充满不确定性。一方面，“中国制造”的品牌形象远远低于“美国制造”、“德国制造”，另一方面，也是最为致命的，美的还缺乏必备的海外市场营销技巧。,海外战略逻辑,3、对于坚持自有品牌还是以OEM为主，美的认为：这要看具体情况而定，并主张是按自己的实力和实际情况来做出选择。事实上，美的的方式较灵活。美的在不同地区、不同时期，对于不同客户，既做自己品牌，也做OEM。 美的目前以出口为主，而不到国外投资设厂，也有其自身的逻辑：1、优势论。在家电制造方面中国尤其是珠江三角洲最具优势，包括政府支持、综合成本、劳动力资源、工人素质等各方面，要把美的建成一个世界上最大的生产基地。,海外战略逻辑,2、美的向海外的投资区位无非两处。一是东南亚地区，二是欧美国家。但是，一方面，东南亚国家表面上有工资低等优势，产业配套能力却极差，制造的综合成本未必比珠江三角洲低。另一方面，欧美国家的劳动力成本很高，中国企业的技术实力又不雄厚。因此，对于以低价作为企业的核心竞争力的美的来说，到发达国家也不可行。3、美的经营模式从追求规模向追求利润的转变。然而，从短期来说，向海外直接投资必然会有大量的资金流出而且不会有利润回流，特别是国内企业海外投资成功的例子不多，这就使美的做出暂时不向海外投资的决策。,海外战略得失,美的的这种理性海外战略为美的带来了良好的海外业绩。据麦肯锡公司的调查报告中国企业进军海外显示，美的和上广电、海尔一起，作为中国最成熟的家用电器和消费电子生产巨头，海外业绩排在前列。美的的出口模式立足于近期，关注的是财务业绩。但是，相对于海外投资模式来说，这种模式有其固有的缺点：1、出口模式会遭遇关税壁垒和非关税壁垒。虽然中国加入了WTO，但关税仍然是影响我国产品出口的重要因素。而且，非关税壁垒依然存在，并日益成为影响出口的主要因素。例如配额限制和一些技术壁垒。,海外战略得失,2、出口模式并不能真正接近市场，因此就不能拥有投资建厂所有的市场优势，例如快速了解当地市场信息、有针对性地设计开发、建立品牌信誉并赢得信心和信任等。 3、对跨国公司在国内投资的应对，也需要领先企业走出去。跨国公司本身有技术、有资金、有市场，唯一缺的就是廉价劳动力，所以进入中国。而国内企业只有成本优势，如果再不投资海外，国内企业就没有什么可以与跨国公司竞争。长此以往，国内的市场也会丢失。,海外战略得失,4、海外投资更为重要的是战略考虑。海外投资建厂作为公司国际化的一种战略，应不在于一时之得失。世界各大跨国公司在早期进入我国市场时，大都持这样目的。即先建立滩地阵地，然后扩大影响增强地位，获得越来越多的市场份额进而实现其赢利目的。事实上，如果美的要成为一个品牌运营商，只有进行海外投资，实现当地化设计、当地化生产和当地化营销，才能真正树立起品牌的国际化形象和声誉。实际上，随着美的海外出口的发展，有迹象表明，美的也正逐步向海外投资发展。,关于中国品牌的建议,第一个模式是采用步步为营法，通过面向折扣渠道的独立分销商，使中国的出口产品打入海外市场。这种逐步推进的过程将使中国企业取得对客户行为的认知，并且建立品牌知名度。第二个模式是，中国企业去收购一个业已成型但因时运不佳而没落的品牌，然后将该品牌的生产业务迁至中国，以借助较低的劳动力成本获益。第三个模式是，中国企业去与一个世界级企业合作，然后通过学习，逐渐树立自己的品牌。,长虹海外分销之痛,美国CIT曾向它的客户外国出口商推荐了三种主要的销售方式：1.直接向进口商出售产品；2.利用当地销售代理人销售产品；3.在当地设立分公司或业务办事处。CIT认为，第一种方式虽然简单安全，但限制了出口商的利润，同时失去了对货物的控制，更不用提开拓市场和创自己的品牌。第二种方式虽然投资较小，但却很难找到高水准的销售代表。,长虹海外分销之痛,CIT建议想要开发美国市场的出口商采用第三种方式：“出口商在美国市场开设自己的销售分公司，不但可以掌握自己的命运，而且通过与市场直接接触，能够对产品销售及顾客服务工作实行最全面的控制。” 最近几年，在纽约和洛杉矶开设销售办事处，已成为许多外国公司进入美国市场时的首选。,长虹海外分销之痛,长虹既未在美国设立分公司，也没有设立办事处。 长虹选择了把美国市场的销售业务一股脑儿交给了代理商APEX。 但时至今日，由于长虹在美国的经营活动中严重依赖APEX，在美国市场它已经丧失了主动权。,长虹海外分销之痛,APEX是美国最大的生产和销售DVD播放机的公司，全称APEXDIGITAL，是由戴维纪和美籍华人安可许合伙经营的一家私人公司。2002年11月25日出版的美国时代杂志选出了全球最具影响力商人排行榜，在15个入选名单中，就包括这两个人。最早二人成立了一家废金属公司，将回收物销售到中国，1999年，DVD技术刚刚成熟时，两人决定与中国的厂商合作，生产DVD播放机。,长虹海外分销之痛,APEX坚持低价战略，把价格一路压低到59美元，并与BestBuy、Circuitcity、Walmart、Kmart等大型廉价商品零售商合作。APEX2000年创下约1.2亿美元的销售款，去年激增为5亿美元。2003年正是长虹与APEX大展宏图之时今年元月推出18款新电视，并希望进军数码相机和空调机市场。 但是APEX只有八名技术幕僚支援，无法与Sony比拟。,长虹海外分销之痛,2002年APEX公司确实与长虹签订了购销合同。APEX从1999年开始销售DVD机以来，曾大量采购中国DVD机进行贴牌。据美国CES会议公布的市场调查数据显示，2001年美国市场DVD销量中，江苏江奎集团公司生产的以APEX为品牌的DVD在美国市场的占有率超过了30，首次超过世界家电巨头日本索尼公司，成为第一大品牌。,长虹海外分销之痛,长虹彩电利用的是APEX的营销渠道和APEX品牌，在海外分销的棋局中，它仅仅扮演了一个打工仔的角色，而APEX却能旱涝保收，获利丰厚。 APEX、长虹与世界著名的保理公司CIT共同签署了三方代理协议，长虹的货款由保理公司直接支付，不经过APEX，但仍然垫付资金。,长虹海外分销之痛,早在去年9月，业内消息称，长虹被美国的中介商骗了，出货后一笔约2.5亿美元的巨款长期未能收到，引起长虹股价大跌。,合资商业资本：上广电力挺海外市场,11月3日，上海广电（集团）和日本三井物产株式会社以60：40的比例投资2000万美元组建合资销售公司，在全球范围内推进SVA品牌。新成立的合资公司计划到明年完成上海广电集团产品5亿美元的销售额，三年内达到15亿美元规模的经营目标。,合资商业资本：上广电力挺海外市场,上广电此举的目的就是要利用三井物产在全球94个国家1100多家公司、224个办事处的渠道资源、信息资源和管理经验来大力推广上广电产品在全球的销售，将上广电的产品做大做强。 这是上广电第三次比较大地调整自己的海外拓展策略，也是首次跟商业资本进行如此紧密的合作,合资商业资本：上广电力挺海外市场,1993年，上海广电集团就开始在南非、阿根廷和巴西等地设立工厂，以原产地销售的方式来进行生产运作和市场推广；而到2000年，上广电更在美国、英国等发达国家设立销售分公司，将位于上海生产基地的产品源源不断通过订单的方式输送到世界各地。合资之前，上海广电集团2002年的销售额几近40亿美元，海外产品销售的收入超过1亿美金；合资之后，上广电的目标是在5年内将海外和国内市场的销售额比重调整为64。,合资商业资本：上广电力挺海外市场,目前，美国和巴西是上广电产品最主要的两个区域市场。“在海外销售额方面，美国约占60，巴西约占20，其余地区加起来约占20。据业内人士分析，与三井合资后上广电将把日本作为一个重要的市场来加以经营，进军世界家电王国的心脏地带。,合资商业资本：上广电力挺海外市场,在与三井合资之前，上广电就通过海外销售分公司的方式进入英国、美国等主流市场，并在日本、巴西、澳大利亚、俄罗斯、保加利亚、南非等国家设立了产品接单中心、分拨中心和销售网络。2001、2002和2003年连续3年，上广电成为上海工业系统出口额最多的企业。,合资商业资本：上广电力挺海外市场,上广电一进入美国市场，就在分销、促销、产品定位和本地经营团队方面做出了重要选择。首先，它决定主要依靠IngramMicro和DHDistributing等分销商来帮助其进行渠道方面的拓展。这些分销商除了完成传统物流和产品分销的功能，往往还会在促销和服务方面向制造商提供支持，而促销和服务恰恰是上广电在国外市场最缺乏的能力短板，上广电与分销商的合作方式为该公司提供了了解美国市场的机会和建立自己的海外营销能力的必要时间。,合资商业资本：上广电力挺海外市场,另一方面，尽管上广电也直接对一些零售商进行销售，但它在进入美国之初尽量避免与沃尔玛、BestBuy这样的传统大型零售商接触，而主要依靠亚马逊网上书店、BJs Wholesale Club、B、Costco和Office Depot等网上商店和小型零售商进行销售。,合资商业资本：上广电力挺海外市场,“主要原因是刚进入时无法在物流、服务和促销方面达到传统大型零售企业的几近苛刻的要求。”一位不愿透露姓名的上广电高层说。他认为，这些连锁零售商只会给中国企业提供一次机会，因此轻率而让这些商家失望将是愚蠢的。一直到今年为止，上广电在对美国市场更加熟悉、准备更加充分之后才最终进入沃尔玛、BestBuy这些知名零售连锁商或电子产品高端渠道。,合资商业资本：上广电力挺海外市场,由于上广电海外营销合作主要在分销商的层面展开，其促销活动也相应选择在行业层面与分销商合作，包括参加行业会议，而不是花费数百万美元来建立品牌知名度。通过这些行业会议，其他下级分销商们发现上广电在美国的市场上很有吸引力，因为它能使分销商们向自己相应的客户提供低成本的产品这对那些与沃尔玛之类商家竞争的中小电子零售商来说颇有价值。,合资商业资本：上广电力挺海外市场,产品定位方面，上广电避开低端彩电市场，因为在那里它可能遭遇来自以OEM方式进行销售的其他中国企业的激烈竞争。它将重点放在等离子显示器和TFT液晶显示器和电视机等中高端市场产品方面。这些产品的销售正在海外迅速增长，遇到的其他中国企业的竞争相对较少。因此，该公司产品的定价远低于日本和韩国竞争对手，但又高于那些单纯走低价路线如某些台湾地区的制造商。,合资商业资本：上广电力挺海外市场,上广电也认识到了解当地市场的重要性，从一开始就认识到需要有一支当地团队来经营公司的美国业务。除了以企业股权作为回报聘用美国当地的管理人员外，该公司还聘用了一些日本籍的前索尼生产经理来帮助自己控制生产质量，并与外国企业共同改进其产品的设计。上广电还利用消费者座谈会帮助其完善在美国市场上的产品阵容。结果它在销售方面初战告捷，预计2003年上广电仅仅在美国的销售收入将达到8000万美元。,合资商业资本：上广电力挺海外市场,上广电也认识到了解当地市场的重要性，从一开始就认识到需要有一支当地团队来经营公司的美国业务。除了以企业股权作为回报聘用美国当地的管理人员外，该公司还聘用了一些日本籍的前索尼生产经理来帮助自己控制生产质量，并与外国企业共同改进其产品的设计。上广电还利用消费者座谈会帮助其完善在美国市场上的产品阵容。结果它在销售方面初战告捷，预计2003年上广电仅仅在美国的销售收入将达到8000万美元。,合资商业资本：上广电力挺海外市场,上广电也认识到了解当地市场的重要性，从一开始就认识到需要有一支当地团队来经营公司的美国业务。除了以企业股权作为回报聘用美国当地的管理人员外，该公司还聘用了一些日本籍的前索尼生产经理来帮助自己控制生产质量，并与外国企业共同改进其产品的设计。上广电还利用消费者座谈会帮助其完善在美国市场上的产品阵容。结果它在销售方面初战告捷，预计2003年上广电仅仅在美国的销售收入将达到8000万美元。,TCL的收购战略,一 公司简介,TCL集团股份有限公司创办于1981年。TCL集团现已形成了以王牌彩电为代表的家电、通讯、信息、电工四大产品系列，并开始实施以王牌彩电为龙头的音视频产品和以手机为代表的移动通信终端产品的发展来拉动企业增长的战略。 目前TCL涉及的家电、通讯、信息、电工几大主导产品都居国内同行前列。 2001年，TCL集团销售总额211亿元，利润7.15亿元，税金10.8亿元，出口创汇7.16亿美元，在全国电子信息百强企业中列第6名，是国家重点扶持的大型企业之一。2001年TCL品牌价值144亿元，在全国知名品牌中排第5名。,全球并购“龙计划”,一，为什么走出去TCL向海外扩张是从1998年开始的，在这之前,除了为国外的客户做一些OEM的加工外，没有涉足海外的业务。可以说这段时间是TCL苦练内功的时期。 1997年的东南亚金融风暴使得当时出口比较困难。 危机过后TCL管理者在1998年痛下决心：不能只做加工制造，必须有长远的国际市场的竞争战略，并在国际市场推广自己的品牌，要自己直接掌控市场和网络，虽然这条路会很艰难，但是TCL要成为一个世界级的企业，必须迈过这个槛。,越南及东南亚市场的征程,TCL花了130万美元收购了一家在越的港资彩电生产企业DONACO。通过这种曲折的方式，1999年10月29日，TCL拿到了本地生产的执照。并于同年底开始营运。 越南项目一投产处于亏损状态。当年TCL付出23万美元代价完成业务整合之后，第二年就实现盈利13万美元。2000年，TCL越南公司仅凭着2.1万台彩电和几千台VCD的销量就实现了首次赢利。年，彩电在越南的销售超过万台，在当地市场的占有率接近，目前已超过日本的索尼，排在韩国的和三星之后，成为越南彩电的第三品牌。,从TCL印度市场拓展情况看，TCL巴朗（印度有限公司）自2000年成立以来，共开设了29家分公司，11家CKD组装厂和7家SKD总装厂。目前，TCL品牌家电产品销售已占印度市场份额的5，分别超过了飞利浦、索尼和中国的康佳在印度市场的占有率。,收购德国施奈德,整个欧盟市场需求彩电量是2000万，但只给中国40万的配额，整个欧盟市场比中国市场还要大，而且欧盟对中国反倾销的壁垒，在三、五年内完全取消的可能性不大。 2002年10月25日，TCL以820万欧元成功收购了德国的家电制造企业施耐德，这是TCL在海外扩张中具有最关键意义的一步。施奈德成立于1889年，1953年进入音响制造领域，1983年生产出第一台电视机。2002年初，这家具有113年历史的老牌企业宣布破产。施耐德年产彩电100万台，在欧洲拥有颇为畅通的销售渠道。企业旗下有两大著名品牌：施耐德（Schneider）和杜阿尔（Dual），其中，“施耐德”号称“德国三大民族品牌之一”。,开拓美国市场，收购美国Govedio,2003年中，TCL是通过非直接方式以小股东的身份实现了对美国Govedio公司的全资收购。GOVEDIO公司是美国本土一家颇有名气的家电专业渠道公司，年销售额超过2亿美元。 今后，TCL的相当部分家电产品进入美国都将使用GOVEDIO的品牌。为TCL加大美国市场拓展力度奠定了坚实的基础。,缔造全球彩电大王,2003年11月3日 ，TCL和法国汤姆逊公司宣布，2004年双方成立TCL汤姆