武汉大学供应链管理课件1

武汉大学经管学院张光明博士,参考书,马士华等著：供应链管理，高等教育出版社,2003陈子侠,蒋长兵,胡军.供应链管理.高等教育出版社.2005年4月（美）唐纳德.J.鲍尔索克斯等著,供应链物流管理，机械工业出版社，1999乔尔.D.威斯纳等，供应链管理，机械工业出版社，2006年1月大卫.辛奇-利维等，供应链设计与管理，中国财经出版社，2004ChristopherM.,Logisticsandsupplychainmanagement.,第1讲概论,引言从案例说起多余的库存就象吸血鬼一样吸食着企业的资源和财富！DELL和其他企业成功的秘诀与瓶颈？,Dell,财富500大公司的前125家并不是以技术见长消除一切中间环节戴尔的存货期只有3天，联想集团是30天,Dell的发展,Dell与客户的关系,Dell与供应商的关系,Dell的供应链,传统供应链,Dell供应链,Dell的直接模式,Dell直接模式的成功之处,直接与顾客打交道市场细分，定制信息取代库存，降低甚至消除库存,具体措施针对前30名供应商推出定制的网页，供应商可以安全地查看需求预测和其他客户敏感的信息向供应商提供产品缺陷率、工程变动、产品改进等情况围绕供应链建立网络社区通过互联网与客户建立紧密的联系。如，DELL为福特公司定制的网站节约了采购成本200万美元。,成功的企业都是供应链运作高手！,杰克韦尔奇曾说：“如果你在供应链运作上不具备竞争优势，就干脆不要竞争。”21世纪的竞争不再是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。市场上只有供应链而没有企业M.Christopher,竞争模式的变化,单个企业间竞争供应链间竞争,A,B,C,D,A,B,C,D,A,B,C,D,A,B,C,D,决定产品最终竞争力的冰山现象,产品在最终市场上的竞争,核心竞争力和供应链的竞争,冰山,1供应链的含义,供应链（Supplychain）：是在相互关联的部门或业务伙伴之间所发生的物流、资金流和信息流、覆盖从产品(或服务)设计、原材料采购、制造、包装到支付给最终用户的全过程。产品生产和流通过程中所涉及的原料供应商、制造商、批发商、零售商以及最终消费者构成的供应网络。生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业，所形成的网链结构。（GB）供应链(供应网络，物流网络)、需求链、价值链（有何不同？）,供应商,生产车间,分销体系,客户,零售商,SCM强调的是一个过程，一个价值增值的过程！,物品质量创新和价值,消费者需求和偏好，供应链反馈，整合生产,原材料供应商,制造商,物流商,分销商,消费者,原料获取,生产增值,分销增值,传递,供应链的一般结构示意图,供应链的组成要素与治理结构,供应链由多个节点及多个要素构成。一个典型的供应链是由供应商、制造商、分销商和顾客等节点组成，而供应链要素是指整合和管理跨供应链的业务过程的管理变量。Cooper（1997）认为，供应链由三个关键要素构成，即供应链网络结构、业务过程和管理要素，它们可以分为两组：实体/技术要素和行为/管理要素，前者包括计划与控制方法、工作流程结构、组织结构、交流和信息结构、产品流结构；后者包括管理方法、权力和领导结构、风险和奖励结构、文化和态度。,威斯纳等人将供应链的基本要素概括为采购、运营、配送及整合，其中前三个要素反映了供应链的实体要素，整合要素反映了供应链的本质。供应链的整合不仅表现在供应链成员的协同运作，也包括与公司更好的内部职能整合，使供应链成为一个整体。威斯纳等指出，供应链的整合不仅是其运作的整合，还包括其绩效评价的整合。从管理的角度，供应链要素可以分为关系、过程、信息技术、管理方法、组织整合、绩效评价和激励等要素。,值得指出的是，供应链结构的形成并不只是节点企业间局部的“点”接触，而是各节点要素接口集成后形成一种“面”的连接。供应链连接的“面”包括商流、物流、资金流、信息流以及英国学者Kinder（2003）提出的社会流、物资流、质量流和研究（知识与学习）流，等等。通过供应链成员之间的连接以及同供应链其它相关方的连接，形成一个特定的商业生态系统，同其它供应链竞争。,桂寿平等（2004）认为，供应链结构除了连接上下游企业外，应延伸至行业之间、产业之间、制造业之间、市场采购与分销之间，进而组成完整的供应链体系，从而形成产业结构链、制造加工链、物流服务链、采购分销链、系统增值链等五个子链。物流服务链和系统增值链贯穿于产业结构链、制造加工链、采购分销链的始终，系统增值是目标，物流服务是手段。而实施物流服务是为了尽可能降低物流成本，优化各条链的结构，实现链上各环节的增值，最终达到总成本最低和系统增值的目的，并提升产品的附加值。物流服务链产业结构链采购分销链制造加工链系统增值链基础平台中间环节反映需求最终目标,供应链的链接性模型,供应链的渠道治理,供应链结构不仅表现为链接性，还表现为渠道治理结构和地域的分散性。渠道治理结构反映了核心企业与供应商、顾客组成的扩展企业在任务、权力与协调机制上的一种制度安排，这种制度安排不同于Williams(1975)提出的市场治理、三边治理、双边治理以及一体化治理，它是界于市场与一体化之间的一种网络结构，它不涉及产权，但能够充分发挥一体化结构的优势。Stock（2000）也指出，渠道治理结构有三种选择，即市场、层级与网络，取决于供应链联系与一体化程度，供应链表现为一种典型的网络结构。,供应链地域的分散性反映了供应链成员在空间上的分布状态，存在着多种多样的结构特征。有的供应链成员很分散，遍及全球，包括顾客的分散与供应商的分散；有的供应链成员则较集中于核心企业的周围，形成“星状”供应链。Stock指出，地域分散性作为供应链的一种结构特征，是因为它影响任务的分配，并对决策与协调产生影响，增加供应链的运作复杂性与管理难度。,讨论,画出你公司或你最熟悉公司的供应链供应链的边界？分析其主要特点、评价贵公司更关注上游还是下游供应链？估计你的公司在每个环节上花的时间指出可能改进的地方,2供应链的一般特征,复杂性-影响因素多，结构、层次、关系、运作复杂，外部影响经济、行业、技术、产品内部各行为主体构成和控制方式以及目标冲突不确定性需求、过程、供应、控制等的不确定性，内生（endogenous）和外生(exogenous)不确定性匹配性时间、空间、战略、关系、网络等动态性消费需求、系统成本最小化、行业竞争和合作伙伴构成，新产品、新技术不断出现交叉性扩展企业集成性一体化,不同行为/利益主体，目标、文化冲突，合作博弈消费者、零售商、制造商、供应商构成的一个多级委托-代理关系结构,是一种对纵向一体化的替代、通过契约形成的合作关系结构，它是相关方合作博弈、妥协而形成的一种动态均衡。在一定的战略、利益、风险框架下，供应链结构是稳定的、可维持的，可以实现“双赢”或“多赢”；一旦超越某个战略、利益、风险框架，供应链结构将解体或重构。具有特定功能：提供产品或服务的价值链结构特征：线状、网状特定的经济活动计划、寻源、制造、交货、退回多要素物流、信息流、资金流、技术流,3供应链管理及其产生背景,伊文斯(Evens)认为：供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终客户连成一个整体的管理模式。飞利浦(Phillip)认为：供应链管理不是供应商管理的别称，而是一种新的管理策略，它把不同企业集成起来以提高整个供应链的效率，注重企业之间的合作。辛奇-利维(Simchi-Levi)认为：供应链管理是用于有效集成供应商、制造商、仓库与商店的一系列方法，通过这些方法，使生产出来的产品能以恰当的数量，在恰当的时间，被送往恰当的地点，从而实现在满足服务水平要求的同时，使系统的成本最小化。,供应链管理的概念,供应链管理（SCM）：利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调与控制。（GB/T183542001）以提高企业个体和供应链整体的长期绩效为目标，对传统的商务活动进行总体的战略协调、对特定公司内部跨职能部门边界的运作和在供应链成员中跨公司边界的运作进行战术控制的过程。（美供应链管理协会，2002）,上述定义可以得出几点结论:,首先，凡是对成本有影响并在满足顾客需求过程中起作用的环节，都在供应链管理考虑之列从供应商和制造厂开始，经过仓库和配送中心，直到零售商和商店，有时还必须考虑供应商的供应商和顾客的顾客。其次，供应链管理的目标是整个系统的效率和成本效益。系统的所有成本，包括运输和配送，以及原材料、在制品和成品的库存，都要最小化。因此，重点不是简单地最小化运输成本或降低库存，而应该在供应链管理中使用系统方法(SystemsApproach)。最后，由于供应链管理围绕着供应商、制造商、仓库和商店进行有效集成，因此供应链管理涵盖从企业战略层到战术层，再到运作层，包含所有层次的活动。,与物流的对比,GB/T18354-2001物流术语中物流（Logistics）定义：物流物品从供应地向接受地的实体流动过程。根据实际需要，将运输、储存、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等基本功能实施有机结合。物流管理是供应链管理的一部分，是对货物、服务及相关信息从起源地到消费地的有效率、有效益的正向和反向流动和储存进行的计划、执行和控制，以满足顾客要求。（CLM2003）,比较,供应链与物流、供应链管理与物流管理？供应链管理与纵向一体化、战略联盟、虚拟企业？供应链管理、供应商管理、供应管理？供应链管理与电子商务?,许多学者将物流与供应链等同，事实上，物流与供应链有着不可分割的联系，又有着本质的区别。朱道立等认为，供应链管理是广义的物流管理，是物流管理的延伸和扩展，它们的区别和联系表现在：其一，供应链是物流发展到集约化阶段的产物；其二，物流贯穿于整个供应链；其三，企业通过与供应链上下游企业的整合形成先进的物流系统；其四，作为一个战略概念，供应链也是一种产品，是可增值的产品；其五，供应链就是将物流和企业全部活动作为一个统一的过程来管理。Christopher指出，供应链概念不仅是物流的简单扩展，物流管理主要涉及企业内部的最优化，而供应链管理则认为仅仅实现内部一体化是远远不够的，物流管理与供应链管理在本质上是不同的。Stock等(2000)指出，物流与供应链必须“适配”（fit）才能确保物流的有效性，而所谓“适配”，是指物流实践与供应链结构的合适一致性。,物流与供应链的关系表现为局部、运作层面与整体、战略层面的关系。一方面，供应链是一种物流管理的新型管理体制，为物流及其它管理职能提供基本的战略框架，物流管理就是在该框架之下运作；另一方面，供应链的运作需要落脚在物流及相关的信息流、资金流、商流上，物流是供应链的重要组成部分之一；再者，供应链强调的是供应链整体目标而非单个企业目标，关注长期而不是短期战略。,同传统物流强调纵向一体化、功能分散、缺乏合作、不稳定的供需关系、资源利用效率低、缺乏信息共享等特点相比，供应链环境下的物流具有以下几个主要特征：首先，它基于最终顾客或市场需求；其次，物流服务绩效取决于上、下游企业构成的供应链运作的质量；第三，信息技术在提升供应链物流能力方面发挥着十分突出的作用；第四，3PL、4PL在供应链物流系统整合中发挥着重要作用。,马士华等具体地将供应链环境下的物流管理特点概括为信息-共享、过程-同步、合作-互利、交货-准时、响应-敏捷、服务-满意。因此，供应链环境下的物流管理强调各节点企业物流系统的战略协同，通过对物流过程各环节的协同管理，实现物流运作各环节的”无缝对接”，从而实现既提升顾客价值，降低物流成本，开发新的利润源泉，提升企业及整个供应链竞争能力的目的。,纵向一体化（verticalintegration）:涉及上下游企业之间的产权关系，是一个并购过程“夫妻关系”缺乏快速响应能力，加大市场风险，不利于形成和强化核心竞争力。所以，外包（outsourcing）成为许多公司的战略选择。SCM本质上是一种纵向限制，上下游企业之间协议约束，不涉及产权-“同居关系”，呵呵战略联盟（strategicalliance）指两个或以上有共同利益和对等经营实力的企业为达到占领市场、减少风险等目的而通过长期协议的形式所结成的优势互补或优势相长的利益共同体，可以是纵向也可以是横向。虚拟企业（virtualenterprise）是为实现某种市场机会的快速反应，通过internet技术将拥有相关资源的企业集结起来，及时开发、生产、销售顾客需要的产品或服务而形成的一种网络化的临时性利益共同体。电子商务：通过网络以电子数据流（EDI，Internet）的方式进行的各种商务活动.,供应链管理产生背景,21世纪企业竞争的新特点：信息社会、网络时代的到来经济全球化、一体化产品寿命周期越来越短产品品种数飞速膨胀对交货期的要求越来越高用户对产品和服务的期望越来越高个性化、多样化、定制化资源获取的难度社会利益的压力，如环保要求总之，环境变化，不确定性增加，市场竞争越来越激烈，需要企业有新的管理思想和方法,结合企业实际讨论市场竞争环境的变化？,背景,竞争重点的变化成本？质量？时间？。核心竞争力成为竞争战略的焦点外包，供应链管理，而不是纵向一体化,降低成本,提高质量,70年代,80年代,90年代,快,速,反,应,消费者,企业通过对市场需求的快速反应，由大鱼吃小鱼转变为快鱼吃慢鱼,快鱼,慢鱼,21世纪初,现代物流,企业竞争核心的演变过程,信息技术、人力资源与顾客、物流与其它外包业务价值比例美国,为什么要外包-美国企业统计,控制和降低运营成本64%改变核心业务48%进入世界级企业能力43%获得用于其它目的的资源43%内部资源不足34%提高企业重构效益21%难以管理的职能13%使资本可用9%共担风险7%现金流入3%,商业模式的变化,基于预测的商业模式及其弊端（MTS，PUSH，推式）以规模化需求和区域性的卖方市场为决策背景少品种、大批量生产，刚性、专用流水生产线多级递阶控制的组织结构，管理跨度小、层次多管理思想和管理制度特征：集权式、以追求稳定和控制为主基于响应的商业模式特点及难点（MTO，PULL，拉式）减少环节、库存和顾客等待时间，降低成本，顾客更多的参与公司难以获得期望的季节性利润，需要建立合作关系当然，还有推拉结合的模式。如何结合？,供应链管理的发展,供应链管理的发展阶段模型分别有何特点？,零部件制造商最终装配分销中心零售商用户,1980传统的供应链,零部件制造商最终装配分销中心零售商用户,1990精细供应链,传统管理到供应链管理的转变（Bowersox）,从“纵向一体化”转向“横向一体化”管理从职能管理转向过程管理从产品管理转向顾客管理从企业间交易性管理转向关系性管理从物质管理转向信息管理从零和竞争转向多赢竞争从实有资源管理转向虚拟资源管理从简单的多元化经营转向核心竞争力管理从预测到实测（endcast）从信息囤积到信息分享从管理会计到基于价值管理从培训到基于知识的学习,4为什么要实施供应链管理,1998年，美国公司在包装、处理、卸车分类、再装车、运输商品方面花费了6700亿美元（占GDP的10.5%）;以食品杂货业为例，不必要的库存卷走了300亿美元;以麦片粥为例，从工厂到超级市场，途经一连串各有库房的批发商、分销商、集运人，居然要走上104天。在英国举办的98