《服务管理》PPT课件

服务管理,服务业务发展趋势,1,2,3,服务人员管理,服务业务管理,服务管理综述,服务业务发展趋势,服务定位的发展,“新生时代”,“内部发展”,“独立发展期”,“跟随式发展”,服务为公司战略位置的业务；对本公司销售产品互补互生；,培养新型服务业务；强调服务业务的市场细分；,提升内部管理；获得忠诚度和品牌知名度；,扩大覆盖；控制成本；提高满意度；,服务标准规范与人员的发展,技术好,技术好维修流程好,技术好维修流程好沟通能力好,技术好维修流程好沟通能力好个性化服务销售能力,4小时服务不当机服务全上门服务大客户服务,724服务备机服务三年现场服务备件替换服务,一年现场服务高端第二天服务呼叫中心服务,三年送修58服务,服务理念的发展,关注差异化体验/期望,体验服务,客户服务,产品服务,关注客户需求,关注自己服务能力,当前服务商的发展趋势,专业化管理-高素质领导团队-完整的管理体系-大量运用计算机信息系统规模化发展-网络式、加盟式经营-多品牌服务-扩展市场知名度多业务模式-多种新业务开发-与传统产品销售逐渐分离,服务管理的挑战,面对不断提升、细化的客户需求服务体系如何规划、实施和保证“身体”应急式长大，灵活和质量如何做到？外界界面越来越复杂面对更多种类客户、销售、渠道、伙伴、供应商，如何一一满足和解决内部管理越来越繁重越来越多的工作量、不断的质量问题如何处理清楚？人员技能提升、组织分工、工作流程和效率、企业文化开始不断地调整和碰撞,服务的核心竞争力,“专业化管理”,服务业务从根本上是靠运营获取利润专业化管理带来品牌效应专业化管理能让我们有机会规模化运营,什么是服务管理？,以客户满意为最高目标，不断的提升服务质量、改善流程和人员素质、开发服务业务及市场，在不断的提升客户满意度的同时满足企业的经济利益,服务运营管理要素,管理主要要素：客户-期望、承诺、兑现人员-授权、能力、意愿流程-目标、控制、提升管理技能：人员管理能力业务管理能力,人员管理,人员管理的难点在哪儿？,人员管理的内容都有哪些？,人员管理的关键因素和方法是什么？,人员管理的本质,员工认知,人员行为,行为结果,流程培训,培养培训,工资考核,目标计划,文化团队,人员管理要素,目标,能力,驱动,What：考核目标/职位与职责/管理条例公司部门目标/愿景,How：招聘/培训与培养员工成长区县管理,Will：沟通/员工权益/发展文化与价值理念,目标,能力,驱动,人员管理要素,岗位授权与考核体系,基础目标管理,授权与考核,授权,授权定义目标的分解与承担权利范围利益关联缺乏好的授权企业管理离不开领导一人员工发展有限企业扩张与发展首先,授权,如何做好授权管理岗位的定义管理人员的培养上层管理方式与内容的变迁信任与监控实际工作联系技术/产品主管的作用有多大？信息主管的作用能有多大？怎样扩展主管的授权空间？怎样培养合格的主管,服务目标,财务指标：收入、利润、费用、费毛比、人均利润、人均费用。客户满意度指标：满意率、非常满意率、不满意率、产品/客户/地区分类满意率、经销商满意率。运营质量指标：考评值、服务速度、维修质量、备件质量、技术能力、流程规范执行。团队建设：团队文化与士气、人员业绩、人员培训与培养、人员流失率。以上目标通常有服务经理承担,考核管理,主要原则种类：按服务单为主要线索考核；按利润/收入为主要线索考核；按工作评估为主要线索考核；收入方式：高固定工资，低浮动收入方式；低固定工资，高浮动收入方式；全浮动方式,考核举例（1）,年收入=60%月基本工资+20%月浮动+20%年终奖月浮动工资=20%基本工资*R分*CS分其中：R分=1.2Rank=4=1.0Rank=3=0.5Rank=2=0Rank=1CS分=1.1非常满意度=区域平均值=0.8非常满意度区域平均值年终奖=20%年基本工资*（实际完成利润/利润目标）注：Rank值、非常满意度来自于厂家每月数据报表,服务中心经理：,考核举例（2）,月收入=基本工资+浮动+奖惩浮动工资=按产品维修单完成数量*相应产品类型金额产品类型金额高端机15元/单普通机10元/单送修机5元/单奖惩：客户不满意-50元/单客户投诉-100元/单客户表扬信+50200元（酌情决定）注：以上数据以厂家每月报表为准,服务工程师：,考核举例（3）,服务工程师：,年收入=75%月基本工资+15%月浮动+10%年终奖月浮动工资=15%基本工资*R分*工作量系数G+销售提成其中：R分=1.2Rank=4=1.0Rank=3=0.5Rank=2=0Rank=1G分=完成维修单量/标准维修单量标准维修单量：60分/月普通送修单：1分/单上门及维修单：2.5分/单不合格单：0分/单不满意维修单：-5分/单销售提成：按销售毛利的20%计算年终奖=10%年基本工资*（公司实际完成利润/利润目标）,注：以上数据来自于厂家每月报表；工程师年遭遇投诉超过2次的没有年终奖,考核体系原则,考核要和公司目标、厂家要求重点紧密联系；考核计算公式要简单、明了、反应快；重要目标要和经济挂钩，但不一定所有目标都要经济化；考核可能需要调整流程来支持；惩罚面一定不要超过30%；应该是一个三赢的目标：客户赢、公司赢、员工赢,考核体系变更,考核内容是否做过预算或预演？考核概念是否被提前接受？派单/分工是否公平合理？工作记录是否完整、可回溯？,奖惩比例是否合理？考核后的员工收入变化有多大？考核后员工收入分布是否合理？若需要改变考核内容，什么时候改？,高级目标管理,共同目标,共同的组织目标,组织目标可以是收入、新规范、新项目、新策略等：,分享的，代表发展的组织目标；和员工利益挂钩；现实的、可兑现；能拆分到小部门或个人；在执行过程中可被渲染；,共同的愿景,实现目标后，所呈现的各种繁荣景象,公司收获：在客户、竞争对手、员工眼中描述员工收获：从个人、家人、朋友眼中描述客户收获：从客户未来利益、竞争中描述,组织愿景举例,HP的“五子登科”,目标与方向,目标要实际，方向要远大结果要挂钩，愿景要煽动,练习与讨论,练习内容：请各组分别写出今年技术主管、协调主管、库房主管、技术人员以及信息人员的岗位说明书；假设为您的公司写出组织目标和愿景。要求：岗位说明书要有责权利的定义；愿景要具有鼓动性。时间：30分钟讨论每组5分钟发言,目标,能力,驱动,人员管理要素,招聘与培养员工成长曲线管理,能力的种类,技术/工作能力：完成一项特定的工作所需要的技能和知识，决定了人可以做什么；通常是在工作经历、教育经历和培训经历中得到的。从工作实例、证书或简历中可以得到明显信息，较容易证明。行为能力：一种连续的工作习惯或行为表现，决定了人如何完成一项工作。他的成因涉及到人生很多因素，反映了人的人生观和价值观，面试过程中不容易准确认定,行为能力,环境,他人,任务,自我,应对能力忍耐力果断性,应对能力勇敢激励性,行为规范性全局能力逻辑分析能力,目标设计能力书面交流能力承诺投入度,13.互动信任能力,14.敏感性,15.组织计划能力,16.创新能力,17.适应能力,18.洞察力,19.合作能力,20.问题分析与解决能力,21.领导力,服务运营经理的选择,忠诚-人品与追求,领导力-方向感-凝聚力,问题解决能力-洞察与全局观-重点掌控,执行力-认真负责细致-监控与力度,“老实”,“年龄大”“工作时间长”,“勤奋”,“老实人”,误区,能力鉴别,面试的准确性是最重要的；持续的、高质量的工作结果代表着优秀，而不是只看几年的工作经历；能力是蛋，认知和人生观则是下蛋的鸡，公鸡永远生不了蛋；试用期内你如果连他的热情都看不到，马上请他走开；“好人”并不等于“潜能力”；,行为面试法,在面试过程中寻求应聘者的相关行为表现，来证明他（她）所具有（或不具有）的能力和技巧，用以提高面试的准确性。证明一个人是否具有某种能力的最准确的方法是知道他（她）是否具有产生这种能力的行为/习惯，而不是他（她）的愿望/理论；用过去或当下行为事例/结果来了解和证明一个人是否具有某种行为/习惯是行为面试法的核心；可以是应聘者的“精心准备”没有用处；可以让我们在短时间内了解得更深入，更准确；,行为面试举例,面试官问：您最大的优点是什么？应聘者答：我的人缘最好，别人爱和我打交道,聆听定义性的特征：通常的回答是抽象的、概念性的。,面试官问：请给我举个例子证明您的人缘最好？应聘者答：我的所有朋友告诉我我非常容易相处。另外，我的上一份工作室客户服务工作，经常和不友好的客户打交道,面试官问：请告诉我您印象最深的一次和不友好客户打交道的经历？应聘者答：好的，两个月前的15号，一个ABC公司的员工刘某某从杭州来电话投诉,聆听概念性的特征：通常的回答是量化的表述：（常常、有时、一般来说）或总结性的表述：（人们都说去、我经常是）或假定表述：（我愿意、假如、我觉得）,聆听概念性的特征：通常的回答要包含明确的：名字、数量、日期、位置、时间、具体动作,行为面试举例,面试官继续问：为什么你当时会那样处理？如果当时客户已经投诉到你的主管，你该如何做？假如中间发生了一个特殊情况，那你觉得该如何处理？,追问疑点或重点，聆听认知观及其他能力特征：通常的回答是描述性的、逻辑性的。,步骤,准备好岗位最需要的技能要求和相应开场问题；（需要什么技能？技能是可以如何表现？我最习惯从哪个问题入手？）以友善的态度和问题开始；观察对方，针对技能要求提开放式问题；（顺序、强项和弱项法）在回答中寻求实际行为证据举例；给予沉默思考时间（不超过10秒为最好，15秒为上限）；追问、反问事实重点和疑点，或假设条件寻求答案；记下你认为信任的或不信任的事实；结束和评分；,面试观摩与讨论,练习内容：就招聘主管工程师练习，利用行为面试法面试，每组两名主考官，其他人为观察员。要求：面试官考察应聘者的管理技能和行为能力观察员要观察和记录面试过程是否符合行为面试法的步骤和要求，以及有哪些可以改进的地方时间：15分钟面试每组3分钟发言,重点总结,面试前的认真准备对于面试准确性非常重要养成追问行为例证的习惯其他？,培养与培训,培训：有明显的形式，如课程、传授等；一般是短期的，一个或几个明显目的；培训过程较容易，但培训后容易忘记；培训后效果必须经过“消化”才能吸收一些；培训给员工的感觉会很好；培养：方式较多，可选择性强；一般是中长期的，目的长远而涉及面较广；过程较磨练，一经成功，受益终生；主要靠自学自悟，别人给与指点和提示；“师傅“很重要；,培养的方式,挑战性的工作，但主要别“拔苗助长”针对自身的限制，制定“改进发展计划”并实施；与不同层次的人员交流，加入某种场合或环境；研读相关书籍，提升自身知识水平和认知水平；参加相关培训、会议、研讨等；拜师学艺；,高级能力管理,成长曲线管理,成长曲线,成长期间管理,培养投入期：考评线低，但主动淘汰率要高；强调考察员工工作态度与价值观；投资回报期：拉大考评差距，但淘汰率、流失率要低；正面激励为主，打击个别事例及行为；风险回报期：稳定基本收入，激励创收；树立模范，发现继承人；允许自然流失；,差异化管理,人员管理要素,目标,能力,驱动,沟通与团队文化建设,意愿管理,作为领导者，你总得有一样吧！意愿管理首先是领导者自身修炼的考核！,意愿愿意,“挣钱”“个人成长”“文化环境好”,业务魅力,人性魅力,员工的需求与期望,典型需求：满意的工作、福利保障公平合理的工作环境适合的工作内容安排,典型期望：个人有发展空间工作能长久稳定工作体面，受人尊重,基础管理,高级管理,员工行为的表现,积极,主动,机械,随意,抵触,一个号员工的工作效率可以是差员工的10倍,意愿管理,员工意愿的主要影响因素：令大多数员工满意的工作、奖励和惩罚体系；合理的工作安排；有个人发张空间，能看得见，摸得着；良好的团队氛围，正确的文化价值氛围；,一个好的服务经理,常见人员流失问题,“就天天这点事，看不到好的前景”“工作太辛苦，客户压力大，情绪低”“干多干少一个样，没意思”“那边的工作高一些”“心理疲劳”,团队文化建设,建立以“服务认可”的文化氛围：明确基本价值理念：关于收入和未来；以物质奖励为主的考评体系；以精神奖励及认可的各种集体活动；建立明确的业务目标，并将每个人融入这个目标；和员工经常保持深入沟通；,创建文化环境的要点,公平、合理分享对个人关心领导激情公司永远是对的。集体并提炼你的管理理念，创造属于你的文化！,练习与讨论,讨论内容：针对现在人员流失，我们公司自己的原因都有哪些？有什么办法防止或减少人员流失？要求：-主要找自身原因；时间：15分钟讨论每组3分钟发言讨论,服务业务管理,业务管理的挑战是什么？,业务管理的主要内容都有哪些？,我如何领导和开创服务业务？,业务管理基础,服务管理过程,结果,厂家/市场需求/压力,业务目标/使命,策略/激励/文化,组织/计划,流程/执行,业务管理内容,目标制定策略制定组织结构定义流程制定与管理日常工作计划与实施,目标制定,业务目标一般包括：财务指标：收入、利润、费用、费毛比、人均利润、人均费用。客户满意度指标：满意率、非常满意率、不满意率、产品/客户/地区分类满意率、经销商满意率。运营质量指标：速度、备件质量、升级问题解决、人员流失率、员工满意度。,目标制定,目标本身要满足SMART原则：S（specify）明确M（measurable）可衡量A（acceptable）可接受R（realized）可实现T（time-based）时限,策略制定,业务策略是指为达到既定目标而制定的原则方法和主要步骤。有时分为长期战略和短期战术特点：创造性的，不同于现有流程或方法，具有突破性；基于现在的问题解决或机会提升，利用现有资源的方案；和公司发展方向、文化价值丝丝相扣；长期战略有中间主要步骤和子目标的描述；有明确的负责人及其自量衡量；,策略制定,提醒：策略内容必须要细化成实施项目或计划；目标是策略的结果，策略并不是结果；策略需要制定人的经验、只是和智慧；策略并不是异想天开，很多策略看起来很简单，但实用即可；好策略制定时确实需要“入乎其内，出乎其外”；,组织结构,组织结构的设计主要是从利润需要和策略需要两个角度考虑的，功能是确定分工与合作模式，使组织更有效的完成业务目标。设立原则：按工作量及工作性质设定；注意掌握“经理员工”人数比例的合理值；合理的组织结构应使经验、知识更容易得到分享；,组织结构,关键点：考虑管理者的授权范围；对于创造最大经济效益的部门，经理应予以最直接管理；注意“组长”和“经理”的区别；在工作动态中考察组织结构效率高低；对于部门间的职责模糊区域，经理要有迅速的判断和处理；,流程制定,流程制定是指为达到目标而将做需要的工作按照负责人员进行步骤排序的过程。具体要求：最好才用ISO标准格式，利于沟通；流程制定时必须考虑质量控制，而不是仅仅完成某个工作结果；服务流程可能需要不断调整；,流程版样,流程管理,管理要点：流程关键质量点如何管理？数据和报表如何反馈、影响到执行人？如何减少工作量？流程如何自动化（系统化）？流程过程步骤需要细化到什么程度？何时需要对流程重组？为什么要重组？,业绩管理实战,服务业绩管理要素,指标分解流程关键点管理指标结果预先控制内部流程改进,业绩指标,用户满意指标,服务过程指标,备件指标,商业信誉,服务销售指标,满意度忠诚度投诉率,一次解决率响应时间维修周期,备件使用率返还备件的无故障率重复维修率,行为/操作规范乱收费/虚假等,销售定额完成率,业绩指标分解,用户满意指标,服务过程指标,技术/备件指标,商业信誉,服务销售指标,经理信息主管技术主管,信息主管信息员技术主管技术人员,信息主管信息员技术主管技术人员,抽检指标：行为规范/技术规范：按不同程度处理商业信誉：累计多次会出现各做危机,业务拓展的额外指标保内外单量挂钩,技术主管信息主管经理,日常数据,抽检数据,业务发展数据,流程关键点管理,关键点定义：每个指标在流程中最关键的动作。关键点管理：关键动作现状和目标？如何保证动作的质量？采取什么样的措施？,流程关键点举例,业绩结果预先控制,假设考试公式：（A+B+C）*（D*E*F）+（G+H+I）,根据经验预估,根据上月实际预估,根据考核公式合计,根据考核公式倒推,问题解决管理,问题表述原因分析对策制定工作计划过程检查与回馈,动作-结果式原则用数据说话/28原则对策评估计划表/跟踪表定期会议/目标修订,问题分析与提升管理-PDCA分析方法,业绩管理练习,练习内容：各组选择一个关键指标项，对流程关键点及考核结果预先控制进行讨论和分析要求：按照上述两个表格样式填写内容时间：30分钟讨论和准备；每组5分钟演讲,管理标准化,服务网点管理模型标准化,网点管理人工作标准化,服务经理人日常管理,满意度管理,满意度管理目标,客户满意,员工满意,企业满意,厂家满意,满意度的形成,顾客与服务者每次接触总和=客户体验。满意与否是在客户体验时，以自我需要和期望来决定的一种内在的、主观的感受。不能仅通过观察来知道别人是否满意，需要通过询问来确定。,为什么客户会不满？,没有达到期望值不兑现承诺对你缺乏信任不仔细聆听持有偏见不耐烦,不能满足需要不给表达情感的机会本来就不高兴产品只是不够实技能力差不良态度,为什么客户会更换供应商？,1%因为有人去世3%因为地理位置的变化5%因为友情14%因为服务/产品有问题68%因为供应商中某人态度冷淡,用户不满意的“罪魁祸首”,客户抱怨的原因，70%来自,沟通不良,不满意的客户会怎么做？,在所有对你不满的客户中只有4%向你抱其中的24%确有及待解决的严重问