04-第4讲-第3章-规划企业战略与市场营销管理 ppt课件

2018/1/30,/46,1,第二章 重点简要回顾,市场营销管理哲学(观念)及其发展生产观念、产品观念、推销观念、市场营销观念、社会营销观念市场营销观念是指：为了达到企业的经营目标，营销者必须正确判断目标市场的需要和欲望，并比竞争对手更有效地提供消费者所需要的东西。市场营销的管理哲学（观念）是指导企业市场营销活动的最高层次的指导思想。当最高层次的市场营销管理“指导思想”应用到具体的企业的市场营销活动时，又发展出了建立顾客忠诚度的顾客价值认知观、顾客满意观、全面质量管理观、（创造顾客认知价值和顾客满意的）价值链观。,2018/1/30,/46,2,第二章 重点简要回顾,观念：是指对某类事物共同认同的价值观等（是一种指导思维、或指导行为的指导思想）。文化：某个群体对某个或某类事物共同的价值认同（认同是一种表现出来的观念和行为等的总和）。理念：希望并付诸实践的、明确限定了一定应用范围的观念。通常我们从营销者的角度去看营销观念，而从消费者（或一群人）的角度去研究文化可口可乐的3A经营理念：买得到、买得起、乐意买。长虹的经营理念：速度领先、规模取胜相比之下，可口可乐的经营理念比长虹的含义更直观市场营销管理哲学（观念）应用到各企业中时，通常会形成各个企业独具特色的企业经营理念（不一定能够为其它企业所简单移植）。,2018/1/30,/46,3,第三章,规划企业战略与市场营销管理,2018/1/30,/46,4,一个企业要在竞争中获得长期发展，除了要掌握和应用市场营销的基本概念和原理、贯彻市场营销观念（理念）、建立营销策略来实现企业的经营目标外，还必须从企业总体、企业的分类业务、产品的营销长期过程上去规划企业的发展战略，作为指导企业长期发展的思想和依据。战略原本是军事上的概念，是指指挥军队打仗的谋划（艺术）和规划。把谋划和规划应用于企业营销活动时，便有了企业（整体）战略、（针对企业一类产品的）企业业务战略、（针对产品的）市场营销战略的概念及其应用。企业战略（分企业整体、业务和产品的战略）是全局性、长期性、对抗性和纲领性的规划（规定和计划）一个企业要有效地开展营销活动，实现其经营目标和得到长期发展，企业战略是企业长期发展和行动的指南。,2018/1/30,/46,5,第一节 企业战略与战略管理,一、企业战略的含义及特征所谓企业战略，是指企业的长期发展规划（规定和计划），其规划应具有全局性、长期性、对抗性和纲领性的特征（含企业整体、业务、产品三个层次的战略）。因此，我们也可以把企业战略简要地理解为“是企业长期发展的纲领性规划”。在这里，规划即可作名词，也可作动词使用。“企业常把某个特定业务的发展战略（企业特定业务的长期规划，这些战略长期以来已经取得了相当的成功！）作为经营理念来对待比如，百事可乐将“关联性多元化发展战略”作为了百事可乐公司的经营理念来应用，要求公司的全体员工来贯彻（联系第二章）。反之，亦然。,2018/1/30,/46,6,二、企业战略的层次结构,（一）企业战略的三个层次企业战略包括三个层次的战略：第一层次：企业总体战略第二层次：（多项）业务经营战略第三层次：（产品的）市场营销战略（等）根据战略级别的不同，其层次性如下图所示。,2018/1/30,/46,7,企业战略的层次结构图,企业总体战略,经营战略（业务A）,经营战略（业务B）,（产品的）市场营销战略,生产战略,财务战略,人力资源战略,研究与开发战略,其它相关战略,企业历史及战略,企业内部与外部联系的战略,支持外部联系（市场营销）的战略,经营战略（业务B）,2018/1/30,/46,8,（二）建立企业总体战略任务的内涵（第一层次的战略）,建立企业战略任务的过程也称为是战略分析或战略研究过程。建立企业总体战略的任务是：根据企业历史战略规划企业的总体任务（包括总体目标），对每个业务（相关的产品组）进行优劣分类，建立并划分业务单位，按业务优劣类型，建立企业总体对业务经营单位的业务投资组合战略规划。比如（1）通用集团曾将它所经营的业务范围曾经划分为49种经营业务，并称为是49个战略业务单位（事业部、分公司、子公司），集团需要为这49个、业务优劣程度不同的业务经营单位分配资源。,2018/1/30,/46,9,（二）建立企业总体战略任务的内涵（第一层次的战略）,（2）长虹集团将所有业务划分为：电视、空调、冰箱等多个业务经营单位，集团需要为这多个业务单位分配资源。（3）肯德基的业务范围是“快餐”（只有一个业务范围）、可口可乐的业务范围是“碳酸型饮料”和“非碳酸型饮料”（有两个业务范围）。,2018/1/30,/46,10,三、战略管理（即建立企业战略任务）的一般过程,战略管理是指建立企业战略，包括建立企业总体战略、业务战略和（产品的）市场营销战略的三个层次战略的战略分析、研究和管理过程。具体包括分析和研究战略、选择战略、战略实施、战略评估4个主要过程。战略应该具有全局性、长期性、对抗性和纲领性的特征。战略作为对企业的一种长期发展规划（长期的规定性和计划），首先需要对历史的战略和过去经营的业务进行评估、分析和研究，然后是战略的建立或调整（选择战略）、战略的实施和战略的评估。企业战略管理（三个层次）所要考虑的主要因素和战略管理的一般过程可用下图表示。,2018/1/30,/46,11,战略管理（三个层次）的一般过程示意图,1、战略分析及研究,影响战略分析和研究的主要因素,某房地产公司营销战略规划概述（合并三个层次的企业总体战略）,注：大型公司可能按三个层次分别进行战略规划中型公司可能合并第一与第二两个层次，按二个层次进行战略规划小型公司可能可能了合并了三个层次，按一个层次进行战略规划,2018/1/30,/46,12,第二节 规划企业总体战略,规划企业总体战略（第一层次）的内容如下：一、界定企业使命和撰写企业总体战略任务说明书1、企业使命所谓企业使命，是指企业总体战略对企业所要完成的长期任务进行的高度概括。因此，企业使命是企业总体战略对企业全体员工全局性、长期性、抗争性和纲领性的、高度概括的“长期任务要求和规定”。,2018/1/30,/46,13,第二节 规划企业总体战略,企业使命的本质是对企业总体战略任务的“高度概括”的表述。一般来讲，要求使命说明书要具有方向感、紧迫感、激励感和成就感。例如：麦当劳公司的企业使命 麦当劳公司的目标是占领全球的快餐食品服务业和在全球范围内处于统治地位。在建立客户满意度标准的同时，通过执行我们“服务便利增加价值履行承诺”的战略，提高我们的市场占有率和盈利率。高度概括的企业使命通常张贴于公司内部的办公场所或外部的经营场所，以激励公司的员工和向外界展示。,2018/1/30,/46,14,2、企业总体战略任务说明书企业总体战略任务说明书是企业使命的具体表现，至少包括以下主要内容：（1）企业总体战略的长期（包括业务销售）目标（2）业务活动的领域（产业范围、细分出的目标市场、垂直范围、地理范围等）（3）主要政策（对顾客、供应商、销售商、竞争者及社会公众等）（4）愿景和方向 （即公司未来的远景和发展和方向，它不是每隔几年就因经济的转变而修改的东西；如果确实由于原定愿景及任务等不再与目前及未来形势要求相符，或者不能再为公司规定方向时，公司就要重新修订其总体战略）。,2018/1/30,/46,15,二、战略业务划分和建立业务经营单位,1、业务的含义最初的业务分类是由产品的分类进行的，但以产品为基础的业务分类容易引起“营销近视症”。市场营销观念下的业务分类应该是以“目标市场的需要或市场需求来进行业务分类”。虽然我们仍然将这种分类以产品的名称来命名，但“内涵”已经发生了根本的性的转变。比如：可口可乐将业务分为“碳酸型饮料”和“非碳酸型饮料”两大类业务，以满足不同的市场需要。公司通常经营一种以上的业务，也许公司只经营一种业务。,2018/1/30,/46,16,2、划分业务及建立战略业务单位,（1）划分业务阿贝尔（Abell)认为，一项业务应该具有下面三个方面的特征：要有服务的目标市场，要迎合顾客需求，能满足这些需求的技术。比如：一家为电视制片厂生产白炽灯照明系统的小公司，其目标市场（顾客群）是电视制片厂；顾客的需要就是照明；技术就是白炽灯照明。其经营业务的特征是：向顾客提供照明系统（重点以顾客需要进行的业务分类）。改变了过去以“向顾客提供白炽灯”的业务分类方法（重点以提供的产品分类）,2018/1/30,/46,17,（2）建立战略业务单位,当一个公司的业务较多时，必须按战略业务的特征来划分和建立对应的业务单位。建立战略业务经营单位的目的在于：为了完成企业使命，将企业的总体战略任务在各项业务经营上具体化。战略业务经营单位的建立必须符合下述原则：（1）它是一项独立业务的经营单位（事业部、分公司、子公司等）。（2）它有自己业务的竞争者。（3）有经理负责策略规划、独立的业务营销目标、可控制大部分影响营销的经营要素（内部要素）。,2018/1/30,/46,18,三、评估目前业务、规划未来业务投资组合战略,1、评估目前业务为了能够更好的分配公司的人、资金、技术等公司资源，以形成公司的整体竞争优势和完成企业使命，就需要对各战略业务经营单位的现有业务状况进行评估、分类，以确定目前各项业务的结构，为规划未来业务投资组合战略提供依据。（1）波士顿矩阵法（波士顿咨询公司BCD法）波士顿矩阵法以“市场成长率”和“相对市场占有率”为两个坐标，在平面上将公司的所有业务标示出来的一种评估经营业务的“绩效”的方法，其特点是简单、直观。,2018/1/30,/46,19,三、评估目前业务、规划未来业务投资组合战略,其中：市场成长率（简化）=业务的行业市场销售增长率（即行业增长率）相对市场占有率=业务销售额/行业中最大竞争者销售额BCD评估法将重点放在了“相对市场占有率，即自身业务的增长和竞争者相比较”上，如下图所示。,2018/1/30,/46,20,波士顿咨询公司成长-份额矩阵,2018/1/30,/46,21,奶牛类业务：（业务销售增长率低，相对市场份额高）=该类业务的收益较好（虽然行业增长不高，但由于竞争力强，市场份额高，所以收益较好）。瘦狗类业务：（业务销售增长率低，相对市场份额低）=该类业务的收益差。问题类业务：（业务销售增长率高，相对市场份额低）=该类业务的收益较好（为何不能扩大市场份额，问题何在？争取进入明星类业务！,2018/1/30,/46,22,明星类业务：（业务销售增长率高，相对市场份额高）=该类业务的收益不确定（由于较高的销售增长，必定会有更多的竞争者，为了维持较高的市场份额，必然有较高的资源投入）坚持到进入奶牛类业务！。上述业务评估是对企业当前的业务评估，其业务发展的加强、保持及放弃，以及是否开展新业务，是决定能否满足企业的总体发展战略目标的依据，也是调整企业总体发展战略的依据。,2018/1/30,/46,23,（2）通用电气公司GE法（多因素业务投资评估法）业务评估的另一种方法是更为详细的通用电气公司评估法即GE法。以“市场吸引力”和“竞争能力”作为两个坐标的平面业务分类方法扩展了“市场成长率”和“相对市场占有率”的定义。市场吸引力、竞争能力的定义和取值（见连接）,连接：“市场吸引力”和“竞争能力”的定义和取值,2018/1/30,/46,24,2、规划未来业务投资组合战略（以实现企业总体战略目标特别是实现销售战略目标）利用波士顿（BCG）法或通用电气公司（GE）法得到公司目前业务经营的组合评估结果，结合企业外部和内部分析（SWOT分析），制定企业总体战略长期发展规划的（销售）目标和要求，对各业务的投资战略（含新业务的开展）进行规划，以达到或支撑企业总体战略的（销售）目标和要求。,2018/1/30,/46,25,由于企业自身发展的要求，企业所制定总体战略中的长期销售目标和要求，通常会大于或远大于当前业务经营的实际结果，而形成战略计划的缺口。为此，企业根据当前业务的评估结果和SWOT分析结果，需要对各业务单位的经营业务制定相应的业务投资战略（含新业务投资），以实现企业总体战略中的长期销售目标和要求。比如，撤消没有竞争力、市场赢利能力差的业务，保持有赢利能力的业务，增加一些新的业务规划等（前后向一体化、开发新产品等）。为了达到企业总体战略的长期经营目标，通常有三种业务投资组合战略可以用来缩小当前业务经营成果与战略计划销售目标的缺口，见下图。,2018/1/30,/46,26,缩小战略计划缺口的战略,2018/1/30,/46,27,1、密集式成长战略密集式成长战略是指在企业现有业务内寻找更进一步发展机会的战略，该战略又由三种战略组成，也称为是安索夫（Ansoff）战略方格，见下图。,2018/1/30,/46,28,3种密集式成长战略：安索夫业务（产品）/市场扩展方格,现有业务（产品）,新业务（产品）,现有市场,新市场,（3）产品开发战略,以现有业务和现有市场为基础，设法使现有产品的销量增加。鼓励顾客在一定时间内增加消费。或设法吸引其它竞争者的客户，使他们转过来购买本公司的产品。吸引从未使用过本该产品的新的潜在客户购买。,以现有业务为基础在现有目标市场中寻找新的细分市场进入新的细分市场,向现有市场开发和提供新产品，以满足新的市场需求的策略。,密集式成长战略为弥补企业战略计划缺口提供了一种战略。,（多元化战略）,（2）市场开发战略,（1）市场渗透战略,2018/1/30,/46,29,2、一体化成长战略一体化成长战略是指企业通过向供应采购，或销售渠道上扩展自主能力，以寻找企业发展机会的战略，主要由后向一体化、前向一体化和水平一体化策略组成。后向一体化策略：通过收购、兼并上游的供应商，将部分采购内容变为企业内部生产，以争取更大的利润控制权和提高竞争力来获得企业发展的策略。前向一体化策略：通过收购、兼并下游的销售商或下级制造商（比如，木材加工厂可以自办、收购或兼并家具厂、汽车发动机厂申办、收购或兼并汽车制造厂等）。水平一体化策略：兼并、收购竞争对手（同行）的策略（如果政府允许的话）。,2018/1/30,/46,30,3、多元化成长战略（多角化）从密集式成长战略中我们可以看到，多元化成长战略是在新的市场、开发新的产品来取得企业发展机会的战略，主要由同心多元化、水平多元化和综合多元化战略（策略）组成。（1）同心多元化战略：以现有技术、特征和经验为基础，向新的市场（新顾客）扩展业务的战略。即以原有市场为圆心，没有脱离原来的技术和经验主线，再向新市场开拓的战略。（2）水平多元化战略：针对现有的市场，挖掘和开发满足其它需求的产品的战略。针对相同的市场存在不同的需要的现实，原有的技术可能和新开发产品或业务所需要的技术完全不同。,2018/1/30,/46,31,（3）综合多元化：企业以全新的业务（产品）进入全新的市场的战略。例如：在百事可乐的多元化发展战略中，百事可乐采用的是“关联性多元化发展战略”。其核心是百事可乐只发展能够增加百事可乐饮料销售的、相关的业务，例如在肯德基的快餐业务中，就包含了销售百事可乐饮料业务。通过对当前业务组合投资的评估，企业可根据总体发展战略的总目标来规划好企业的业务投资组合战略，同时，如果业务投资组合由于公司资源、环境要求的不能应付等缘故而不能达到企业总体战略目标时，可以为“调整”企业总体战略提供依据。,2018/1/30,/46,32,第三节 规划业务经营战略,在企业总体战略中，规划并决定了企业要进入哪些业务范围进行经营（包括新业务的开展）、总体经营的长期目标和将分配哪些资源到具体的业务单位。针对企业下一个层次的战略业务单位（主要是事业部、分公司、子公司等）而言，在企业总体战略的规划和目标下，必须明确本业务单位的业务营销活动的范围和业务经营目标，充分利用好总公司分配的资源，为实现企业总体战略目标进行业务经营战略的规划。,2018/1/30,/46,33,第三节 规划业务经营战略,规划业务经营战略，就是根据企业使命和企业总体战略任务书，明确业务单位的经营任务。一、分析、明确经营任务（含经营目标）（1）明确销售目标（2）明确目标顾客和需要（3）明确业务范围（4）明确技术范围（5）明确垂直范围（6）明确地理范围等,2018/1/30,/46,34,二、外部环境分析（机会与威胁分析，OT分析）,业务经营的环境包括：（1）人口统计、经济、自然环境、技术、政治法律、社会文化宏观环境（2）任务环境（企业内部的其它组织部门内部环境）、顾客（个人或公司）、供应商、营销中间商、竞争者、公众等）微观环境通常称：公司（企业）内部的其它组织部门为企业内部的微观环境。（3）竞争环境,2018/1/30,/46,35,分析（扫描）环境因素的一个主要目的：是识别是否存在对企业业务发展的新的机会，以及对业务发展构成的威胁有哪些。1、机会（市场机会或企业机会）企业的市场营销机会，是指对公司有吸引力（市场潜力大）的、并且具有竞争优势（通过满足顾客需要而获得成功的可能性比竞争者大）的市场业务。对公司有吸引力，如果没有竞争优势的业务也不能成为企业的机会，顶多是个市场机会。,2018/1/30,/46,36,例：对公司有市场吸引力的市场机会的判断（但可能不一定是企业企业机会！）假设，某个照明设备公司面临下列市场机会（顾客有需要，并且通过满足顾客需要而可能取得经营成功）如下：,1、公司开发更强的照明系统,2、开发成本更低的照明系统,3、开发向电视制片厂人员传授基本知识的软件,4、开发一种测量照明系统利用能源效率的设备,对公司有吸引力的市场机会：1、公司开发更强的照明系统2、开发成本更低的照明系统,2018/1/30,/46,37,该市场机会是否能够为公司所把握而成为企业机会，这要取决于企业的“竞争优势”（1）生产技术；（2）与原材料供应商之间的关系；（3）配销能力；（4）良好的照明信誉等。业务单位为了完成企业总体战略分配的经营任务和完成业务单位经营目标，就必须不断地去发现和把握市场机会，将市场机会转化为“企业机会”。,2018/1/30,/46,38,2、威胁威胁是指对企业业务经营所有不利因素的总和。对企业业务发展造成威胁的判断和机会判断类似，只是将市场“吸引力”改成威胁“严重性”、“成功率”改成“发生概率”即可。,2018/1/30,/46,39,例：市场威胁的判断某个照明设备公司的业务面临以下威胁：,1、竞争对手开发了更好的照明系统,2、严重的长期经济萧条,3、成本增长,4、立法要求减少开办电视制片厂,2018/1/30,/46,40,针对每种可能对公司造成严重危害的威胁，公司要准备一份应变计划，它预先说明在威胁到来之前或发生威胁时，公司能如何应变。对于那些对公司危害不大的威胁，不需要制定应变计划，但要随时检测，以防事态扩大。,2018/1/30,/46,41,三、内部环境分析（战略条件分析，SW分析）,内部环境主要是指：影响是否能够达到业务经营目标的企业内部环境因素即营销部门，以及营销部门以外的企业其它职能部门。（P70）这些企业内部的“能力要素”构成了影响业务能否成功的内部影响要素，同时，每个能力要素对完成业务经营目标所起的作用也不相同。通过“能力要素”的高分值，可以获得企业的“优势要素”，同时，“能力要素”的低分值代表了企业的“劣势要素”。结合“能力要素”能够完成业务经营目标的的重要性程度，我们可以为改善能力要素而提供改进的依据。这可以用书P71的图3-6表示。,2018/1/30,/46,42,四、制定业务战略目标（选择战略目标）,通过对外部环