ppt-《中石化集团内部控制手册培训课程课件》(70页)-石油化工

1,内部控制手册（2006年版）介绍,中国石油化工股份有限公司内控办公室方春生,2,内容提要,一、 正确认识股份公司内部控制二、内部控制手册的主要内容三、 股份公司内控制度的主要特征四、如何实施内部控制,3,内容提要,一、正确认识股份公司内部控制,4,股份公司内控建设背景和目标,中华人民共和国会计法财政部内部会计控制规范美国萨班斯-奥克斯利法案香港企业管治常规守则上海证交所上市公司内部控制指引,保证财务信息真实可靠；减少风险，保证资产安全完整和整体目标实现；规范经营管理行为，融“控制”于管理之中；体现中国石化的管理理念和经验；加快完善法人治理结构，健全制度化管理体系。,法律法规要求,企业自身需要,5,内部控制手册编制和实施进程,总部编制内控手册并于18分(子)公司测试,总部及约90分(子)公司全面试行,总部及约90分(子)公司正式执行,总部组织全面检查与评价,第四次全面修订内控手册,2003年4至10月,2003年11月至2004年6月,2004年10月由董事会批准，于2005年1月1日正式执行,2005年下半年开始并动态进行至年底,管理层讨论建立内控制度,2002年9至12月,2005年12月由董事会批准，于2006年1月1日正式执行,6,总部管理层重视内部控制工作,自2003年4月起，总部管理层在内控建设和实施过程中投入大量的人力、物力、时间,党组听取汇报6次，总裁班子听取汇报20多次；总部两次专门召开电视电话会议，组织两次测试和一次全面检查 ；总部三年举办培训11次，培训各级领导干部1000多人次； 总部组织4次修改，2004、2005年董事会分别审议通过 ；总部三年参与内控编制、检查与修订约18000个工作日（14.4万小时）,7,股份公司内部控制的定位,同海董事长早在2003年9月听取内控办公室汇报内控手册试行工作时指出，内控制度是 “家规家法”,“内控制度虽然起因于贯彻我国会计法和适应美国萨班斯法案而提出，但我们还应从国有资产保值增值、减少国有资产流失和防范各种风险方面认真对待这项工作。” “内控制度是股份公司的家规，是强化企业管理、完善法人治理结构、建立现代企业制度的需要，涉及到股份公司每个人、每个岗位。”,8,股份公司内部控制的定位,同海董事长在2005年9月听取内控办公室关于内控制度检查情况的汇报时指出，内控制度是制度化管理的核心,“实施内控制度不仅是外部机构对上市公司的监管要求，更重要的是企业自身制度化管理的内在要求，必须把加强制度化建设作为企业长远发展的一项基本方针，高度重视，常抓不懈”。“要按照现代企业制度的要求，以内控制度为核心，全面加强制度化管理，逐步建立统一、高效、灵活、有竞争力的管理体系，做到有章可循、有章必循，依法依规治理企业。”,9,股份公司内部控制的定位,同海董事长在2005年12月听取内控办公室关于内控手册修订情况汇报时指出，内控要推进“法治”管理,“虽然按照美国萨班斯法案要求实施内控制度给企业增加了运行成本，但是从长远发展角度出发，通过实施内控制度，在企业内部建立自我约束、自我监控的防范风险体系，对于我们这样的特大型企业具有更为重要的意义。对此，总部机关各部门和各企业都要统一认识，从正面理解萨班斯法案，坚决推进内控制度建设，并按照内控制度的要求，进一步规范企业管理，使中国石化真正实现从“人治”管理向“法治”管理和科学管理的转变，切实规避企业经营风险。”,10,股份公司内部控制的定位,同海董事长在2006年3月集团公司暨股份公司财务工作会议上指出，各项管理应纳入内部控制体系,“党组考虑，要尽可能地把企业的各项管理都纳入内控制度体系，通过内控制度建设这一创新方式，推动企业全面、全员、全过程管理的落实。要不断深化完善内控制度，扩大内控范围，逐步形成一套以内控制度为核心、具有中国石化特色、比较完整的家规家法，逐步走上依靠制度治理企业的轨道。”,11,股份公司内部控制定义,内部控制是综合国内外证券机构监管要求，由公司董事会、管理层及其全体员工实施的，为经营活动的效率和效果、财务报告的可靠性、相关法律法规的遵循性等目标的实现而提供合理保证的过程。,COSO 扩充三个要素，2004年9月推出：“企业风险管理整体架构”,控制环境,风险评估,控制活动,信息与沟通,监控,COSO报告：内部控制综合性框架,12,“内部控制”含义的理解,“内部”指企业或组织，“控”引导，“制”约束、限定、管束 传统意义上，更多的强调“制”，但“控”的含义更重要，已经突破了单纯、消极的约束和限制的概念，更加强调引导、推动作用 企业如斜坡上的球体，受到两种力的作用，“控”是拉动力，“制”是止动力,13,现代内部控制系统的特征,现代的内部控制系统是保证经济活动正常进行所采取的一系列必要的管理措施和程序。与传统的、分散的管理控制相比，其主要特征：明确内控的“全员责任”强调内控应该与企业的经营管理过程相结合强调内部控制是一个“动态过程” 强调“人”的重要性。内控目标、控制机制由人设置，反过来影响人的行为强调“软控制”的作用。如管理风格、管理哲学、企业文化、内控意识等强调风险意识。管理层要密切注意各层次的风险揉和了管理与控制的界限，控制已经不再是管理的一部分强调内控的分类及目标。经营目标、财务报告目标及法规遵循性目标等，有利于不同的人从不同的视角关注企业内部控制的不同方面,14,内部控制是企业管理的基本要求,内部控制一般针对常规业务，只能做到“合理”保证，它代替不了专业管理。目前，内部控制不包括以下方面的内容： 公司战略与目标的设定； 核心竞争力的培植与保持； 董事会的责任内部控制受成本限制，没有不花钱的内部控制内部控制有可能失效 粗心大意、误解或判断失误；集体作案、内外勾结；滥用职权；经营环境、业务性质改变；非经常事项的不适应性,15,内控工作的长期性和阶段性,内控工作应成为企业一项日常管理工作，要将控制融入到日常经营管理活动当中；内部控制体系以及相关制度，需要不断地、动态地健全和完善 美国萨班斯法案内控目标，主要针对“与财务报告相关” ； 国内在境外上市公司的内控目标，主要针对“保证财务报告真实性和遵循法律法规”两个方面； 股份公司随着改革和发展的需要，内控工作将不断地实践管理控制、治理控制等更高层次目标，即提高管理效率和效果,阶段性,长期性,16,内容提要,二、内部控制手册的主要内容,17,内部控制手册结构,内部控制总要求，统领内部控制手册,着重对内控业务流程进行详细描述,与总则、业务流程密切关联的重要附件,总则,正文,附则,18,内部控制手册总则,前言内部控制定义股份公司内部控制现状内部控制手册业务流程格式股份公司内部控制组织机构内部控制手册生效、更新股份公司内部控制执行情况的评价与考核,总则包括七个部分,19,内部控制手册总则,合规性原则全面性与系统性原则内部牵制及不相容原则权责明确、奖惩结合原则成本效益原则可操作性原则包容性原则信息反馈原则,前言- 8项基本原则,20,内部控制手册总则,总部、分公司和全资子公司 分公司和全资子公司按照更严、更细、更具体的原则，结合实际制定相关“实施细则”或“具体贯彻意见”，总部不再审批控股子公司参照制定手册 按照“业务覆盖、权限比照分公司”的原则，先报股份公司内控领导小组审核 ，再履行本公司董事会审批程序。合资公司内控手册不低于中国石化标准。,更具针对性,满足体制需要,前言 适用范围,21,内部控制手册总则,内部控制定义（略）,内部控制包括控制环境、风险评价、控制活动、信息与沟通、监督五个要素,22,内部控制手册总则,股份公司控制环境（企业文化、行为准则、组织结构、董事会及下属审计委员会、责任与授权、激励与约束）内部风险评价机制（风险分散管理与内部控制） 全面预算管理，严格预算控制信息管理与信息披露（归口管理）监督（持续性监控、综合检查评价、审计监督）,股份公司内部控制现状,23,内部控制手册总则,内部控制手册业务流程格式（略）,以各项规章制度为基础，按照流程特点直观反映每项业务的管理和控制要求,24,内部控制手册总则,股份公司成立内部控制领导小组，总裁兼任组长； 内控办公室是内控领导小组的专职办事及服务机构，设在财务部（增设内部控制管理处）；财务部、审计部、法律事务部、人事部为办公室成员单位。企业主要领导任组长，办公室可单独设立，也可设在财务、企管部门，但不能设在审计、监察部门。,股份公司内部控制组织机构,25,内部控制手册总则,生效董事会审批更新每年一次,内部控制手册生效、更新,26,内部控制手册总则,企业： 责任部门季度测试，内控办每年自查两次包括审计查5-20个流程 总部部门：每半年自我测试、结合日常管理对口抽查适当数量企业 审计部： 审计部每年至少独立检查20家企业 内控办： 每年综合检查一次，与审计检查不重复 外部检查：每年外部审计师检查,内控检查评价与考核,27,内部控制手册总则,（1）判断企业适用流程的总控制点数 （2）现场确定应执行控制点总数，计算应得总分 （3）现场检查判定实际总得分（实际总分/应得总分*100%） （4）总部综合检查或审计检查占70%，企业定期测试和自查占20%， 内控日常工作占10% （5）例外评价包括“重大事故及舞弊”、“会计信息质量风险评价”、“IT内控评价”，根据结果扣减总得分,如何对企业量化评价,28,内部控制手册总则,设“内部控制执行情况”指标: 根据总得分,只扣不加 高层管理人员业绩奖金考核：初定10分（2、5、10） 单位效益工资考核：初定2%（0.5%、1%、2%）,考核兑现,29,内部控制手册正文（流程）,业务目标 业务风险 业务流程步骤与控制点业务流程图表相关制度目录主要控制点相关资料,按业务分类进行流程控制： 14大类采购、成本、费用、销售、资金、投资、资产、关联交易、编制会计报告、表外事项管理、信息管理、统计、安全环保、监督与检查,每个流程包括6个方面,49个业务流程，998个控制点,30,内部控制手册正文（流程）,4.2 天然气销售业务流程4.5 化工产品销售业务流程4.8 燃料油销售业务流程4.9 润滑油销售业务流程4.10 加油卡管理业务流程5.4 承兑汇票管理业务流程14.1 安全环保业务流程,增补,1.5一般设备物资进口业务流程1.6一般设备物资代理进口业务流程,合并,31,内部控制手册正文（流程）,经营目标-与企业有效使用资源相关的目标 财务目标-与企业编制真实、可靠的财务报告有关的目标 合规目标-与企业遵循法律法规相关的目标,业务目标,32,内部控制手册正文（流程）,经营风险-可能会导致经济效益流失或资源丧失的风险 财务风险-可能会造成财务报告错报的风险 合规风险-可能会导致监管部门等处罚的风险,业务风险,33,内部控制手册正文（流程）,整个业务循环分解成若干个业务流程步骤，每一步骤可包括一个或几个关键控制点 控制点是描述的主要内容，是指保证业务目标实现的重要控制手段，一般具备“主体、方法、结果”每一控制步骤和每一控制点都按业务先后顺序编号,业务流程步骤与控制点,34,内部控制手册正文（流程）,控制点,不相容岗位,适用单位,控制点分值,监督检查方法,流程图,取消原“业务目标、业务风险两列”增加“适用单位、不相容岗位、控制点分值”三列,业务流程图表,35,内部控制手册正文（流程）,为使内控手册与各相关制度相衔接，便于查找，列出该项业务涉及到的重要管理制度和管理办法的名称或文号等，包括股份公司外部法规、总部或各部门现行相关的重要内部管理制度,相关制度目录,36,内部控制手册正文（流程）,内部控制活动、信息沟通的重要记录或凭据，也是内控检查和评价的原始资料，包括总部或各部门现行相关的重要报告及业务流程附件等,主要控制点相关资料,37,内部控制手册附则,中国石油化工股份有限公司权限指引内部控制手册业务流程适用单位财政部内部会计控制规范基本规范美国萨班斯法案302、404条款,38,内部控制手册附则（1）,授权是内部控制的重要手段。为适应股份公司一级法人为主的经营体制，提高运营效率，增强内部控制有效性，达到“授权有度、风险受控、管理规范”的目的，股份公司特别制定了体现分级授权的权限指引，首次统一规范权限管理。,制定权限指引，明确责任和授权,39,内部控制手册附则（1）,权限指引参照EXXON等同行国际大公司的通行做法，以矩阵式表格描述，由横向、纵向两个指标体系构成,权限指引结构,40,内部控制手册附则（1）,六级按照权限依次递减排列成：股东大会、董事会、总裁/总裁班子、事业部/职能部门主任、分公司经理/经理班子、分公司处室负责人/业务经理两层每个级别进一步细分，如董事会对董事长的授权(2.1)；总裁/总裁班子对高级副总裁/财务总监(3.1)、副总裁(3.2)、总裁助理/各总师/董事会秘书的授权(3.3)；事业部/职能部门主任对副主任的授权（4.1）；分公司经理对副经理(5.1)的授权,权限指引-横向,41,内部控制手册附则（1）,纵向-设置权限的各类型业务，按照内部控制手册14大类49项具体业务排序，与业务流程序号一一对应,权限指引-纵向,42,内部控制手册附则（1）,权限指引中的权限为该项业务的决定权、审批权、最终处置权，不包括过程中的建议权、拟议权表中权限指经总部批准的预算（计划）项下的授权，包括初始预算（计划）及追加、调整预算（计划）,权限控制指标554个,43,内部控制手册附则（1）,权限指引表格横向的左端为业务的执行部门，即该项业务的具体办理单位或牵头办理单位；右端为会签部门或复核岗位。具体执行权限规定时，必须遵循业务流程的控制要求，不能相互割裂。,执行与会签/复核,44,内部控制手册附则（1）,表中“”表示禁止在该级别设置权限表中“”表示暂未在该级别设置权限表中空格表示设置权限无实质意义的部分,权限指引表中符号含义,45,内部控制手册附则（1）,分（子）公司结合本单位实际管理层级，制订向下延伸的权限级别；在总部允许的权限内，明确权限指标一般为“权限指引”、正式文件、授权委托书等形式,权限管理方式 一般“制度性”管理模式,46,内部控制手册附则（1）,通过财务公司结算（如采购、运输、销售等）的收付款、股份公司上下缴拨款、在总部批准额度内的关联交易事项，可书面转授权油田、销售企业差旅费、办公费、会议费、业务招待费批准权限，可书面转授权在授权人长期出差、出国等情况下，授权人可以会议纪要形式明确全权被授权人在授权人短期出差、出国等情况下，对经其同意办理的紧急事项，允许特殊性书面转授权，属特事特办 “权限下授，责任不下移”，被授权人须书面汇报行权情况并留存,权限管理方式临时“转授权”管理模式,47,内部控制手册附则（2）,对49个业务流程，设置100分的总权重，按照每个流程的重要程度和风险大小确定了具体的权重分值，便于对外评价明确了每个业务流程的总部责任部门，落实部门责任根据油田、炼化、销售、研究院及专业公司不同板块的业务性质，确定适用的业务流程，便于执行和检查,内部控制手册业务流程适用单位,48,内容提要,三、股份公司内控制度的主要特征,49,股份公司内控制度特征,1、按业务分类进行流程控制,便于员工直接关注风险，有效控制适应国际上通用的业务循环法评价内部控制打破传统的上中下游块块和各专业部门条条的管理界限强调全员、全方位和全过程，体现新的管理理念 有效整合各种资源，提高控制能力，保障整体目标的实现,50,股份公司内控制度特征,2、制定权限指引，明确责任和授权,授权范围涉及49个流程、全部业务六级授权，体现层级管理的原则遵循权利与责任对等的原则，定性与定量相结合确定授权批准程序，规范管理权限管理配合体制改革，加快整合进程,51,股份公司内控制度特征,3、以内控制度为核心，编织制度化管理体系,按照COSO的控制要素，完善公司治理制度围绕业务流程控制主线，协调和完善各项管理制度结合ERP、 HSE、 ISO等，融合其他的现代管理方式健全工作标准，促进基础工作管理水平提高规范经营管理行为，加快“人治”转向“法治”进程,52,股份公司内控制度特征,4、两级内控制度体系，保障内控有效性,总部相关部门制定工作流程，具体落实内控要求分公司、全资子公司制定实施细则，更具操作性控股子公司制定内控手册，更具操作性合资公司内控制度不低于中国石化标准,53,内容提要,四、如何实施内部控制,54,领导重视、参与是关键,股份公司内部控制建设工作得到了董事长、总裁、财务总监等领导的高度重视，总裁班子成员直接参与了内部控制手册编制、调研、试行、培训、修订和实施等全过程，亲自授课并多次亲临企业现场指导去年检查结果表明，领导重视的企业内控工作做的较好，如销售企业；内控工作需要主要领导亲自过问、直接参与（定期听取汇报），有的企业还建立定期内控例会制度,55,宣传、培训是基础,建立日常培训机制，树立自我约束观念、增强控制意识，自觉遵守内控要求了解自己在内部控制中的权利和义务，掌握必要的知识、技术、技能开展内控事故事件或错误苗头的事例教育，总结经验、吸取教训 结合自身实际，形式丰富，讲求实效,56,结合实际，制定实施细则,“业务流程”不限于总部确定的数量，可结合工作流程再造业务流程 不能突破总部规定权限，结合实际需要，作进一步的延伸、细化实施细则形式由企业自定，总部按统一的内控制度检查评价,更严、更细、更具体,57,结合实际，制定实施细则,设定业务目标，分析业务风险，建立业务过程控制。对整个业务循环分解成若干个业务环节（步骤） ，每一环节可包括一个或几个关键控制点；每一控制步骤和每一控制点都按业务先后顺序编号（开放式）控制点是描述的主要内容，是指保证业务目标实现的重要控制手段，一般具备“主体、方法、结果”采用适当的流程格式，如采用流程图表、建立相关制度目录、规定记录凭据名称和样式、描述工作程序和岗位职责等,正确编制业务流程,58,结合实际，制定实施细则,根据管理体制和管理特点，确定“集权”或“分权”程度根据管理要求，结合职责范围，确定授权对象细分权限或运用“转授权”方式，缓解主要领导工作量特殊情况，通过内控办公室报内控领导小组审批设计“权限指引”、“授权委托书”、“转授权委托书”、“行权记录”、“行权报告”等规范文件，确定权限管理方式,细化权限规定,59,专业管理制度应与内部控制要求一致,经理办,计划,规章制度,产品,采购,信息系统,财务,科技开发,控制环境,监督,风险评估,控制活动,信息与沟通,梳理完善制度,COSO框架,60,合理设置机构，厘清管理权责,合理设置机构划清部门职责范围推行职务不兼容制度，避免高层管理人员交叉任职,61,确定责任部门和责任人,每一业务流程应确定责任部门关键控制点应确定责任人按季度做好分管流程或控制点的符合性测试工作,62,重视业务发生的全过程控制,内部控制是全过程控制，不能以计划或预算代替过程控制 单列出重要控制环节。如采购、修理、科技开发业务的“计划审批、合同签署、合同项下付款”三个环节；销售业务“计划审批、客户信用、价格管理、合同签署、资金回笼”五个环节内部控制是对所有业务的全面控制。不能只重视权限审批，应重视业务流程的每一个环节控制，严格执行业务流程的先后程序和控制要求,63,做好关键业务的记录工作,严格执行流程规定，完善与财务报告相关的业务记录,正确确认和核算收入、成本（费用、成本结转）按时对帐并处理（银行、往来以及财务与业务、统计等）按期盘点并正确处理差异严格资产处置