某软件公司ERP生产管理实施

ERP 生产管理实施生产管理实施 金蝶软件（中国）有限公司 目目录录 第一课制造业管理概述.1 第一节： 制造行业的生产类型分类.1 第二节： 生产与库存策略.1 第三节： 生产组织架构.1 第四节： 生产企业的常见管理问题.1 第二课ERP 管理模式 .1 第一节 ERP管理模式的特点.1 第二节： ERP管理为企业带来的效益.1 第三节：MRP基本处理逻辑.1 第三课系统实施方法.1 第一节： 实施方案与计划.1 第二节： 生产管理实施策略.1 第四课业务管理规程.1 第一节 业务规程的编制方法.1 第二节 业务流程图.1 第三节 业务流程描述.1 第五课企业基本资源.1 第一节： 企业基本资源的概述.1 第二节： 仓库资料设置.1 第三节： 计量单位设置.1 第四节： 会计科目引入.1 第五节： 物料资料设置.1 第六节： 部门设置.1 第七节： 职员资料设置.1 第八节： 客户资料设置.1 第九节： 供应商资料设置.1 第十节： 工作中心.1 第十一节： 工艺路线.1 第六课基本资源的信息化管理.1 第一节： 基础资料的编码原则.1 第二节： 基础资料引入引出.1 第三节： 自定义基础资料.1 第七课计划参数.1 第一节： 物料属性.1 第二节： 计划策略.1 第三节： 订货策略.1 第四节： 安全库存.1 第五节： 最小（大）订货量.1 第六节： 订货批量（批量增量）.1 第七节： 提前期.1 第八节： 订货间隔期.1 第八课产品结构设计.1 第一节： 产品结构关系维护.1 第二节： BOM的修改.1 第三节： BOM的查询.1 第九课产品结构的应用.1 第一节： 产品结构关系参数及应用.1 第二节： 客户化产品配置.1 第三节：典型BOM结构图.1 第十课产品需求管理.1 第一节： 经营规划与生产预测.1 第二节： 销售合同.1 第十一课主生产计划编制.1 第一节： 计划方案设置.1 第二节： 计划的编制算法.1 第三节： MPS运算.1 第四节： MPS维护与投放.1 第十二课物料需求计划编制.1 第一节： 库存可用量.1 第二节： MRP运算.1 第三节： MRP计划维护与投放.1 第四节： 采购计划的申请与执行.1 第十三课生产能力平衡.1 第一节： 资源能力清单.1 第二节： 粗能力计算与能力平衡.1 第三节： 细能力计算与能力平衡.1 第十四课生产任务编制.1 第一节： 生产任务单录入.1 第二节： 生产任务单的下达.1 第十五课生产任务类型(一).1 第一节：基本的生产业务类型.1 第二节： 返工生产业务类型.1 第三节： 委外加工业务类型.1 第十六课生产任务类型(二).1 第四节： 重复生产业务类型.1 第五节： 工序跟踪生产业务流程.1 第十七课生产领料管理.1 第一节： 生产投料单的维护.1 第二节： 生产领料.1 第三节： 生产报废处理.1 第十八课在制品管理.1 第一节： 车间在制品.1 第二节： 在制品的退料业务流程.1 第十九课工序管理.1 第一节： 工票.1 第二节： 工序汇报.1 第二十课产品完工管理.1 第一节： 生产任务单汇报.1 第二节： 产品完工入库.1 第三节： 生产任务执行情况跟踪.1 第四节： 生产任务结案.1 第二十一课重复生产环境下的倒冲领料管理.1 第一节 倒冲领料概述.1 第二节 仓存物料的调拨.1 第三节 审核产品入库单.1 第四节 生成倒冲领料单.1 第五节 倒冲领料单的保存与审核.1 郑重声明郑重声明 本书版权属于金蝶软件（中国）有限公司所有，在未经授权、许可的情况下，任何单位和个人不得 对本书的全部或部分任何内容进行增加、修改、删除、录用、复制，否则将依法追究法律责任。 金蝶软件（中国）有限公司金蝶软件（中国）有限公司 二二 00 三三二二年年十十二月二十七日二月二十七日 前前 言言 隨着我国加入 WTO 和经济全球化的发展，市场竞争更加激烈，企业信息化成为企业生存和发展的必 由之路。金蝶公司本着帮助顾客成功的一贯理念，推出 K/3ERP 系统。而生产管理是 K/3ERP 系统的重 要内容。企业只有充分理解和掌握了现代生产管理的原理和方法、K/3ERP 生产管理系统的流程和操作要 领，才能充分利用管理软件提供的强大功能，实现合理安排生产，缩短生产周期，加速资金周转，提高 合同的履约率，有效地控制和管理生产资源，全面提升企业生产管理水平，以获取更大的利润。基于上 述原因，金蝶公司组织专业人员，按照理论和实际相结合的原则，以 K/3ERP 9.3 版本软件为蓝本，选择 一家制造企业作为案例，编写了本培训教材。 本培训教材编写人员 主编：王术全 ，金蝶行业咨询部的应用研究部高级实施顾问 指导：余 勇 金蝶行业咨询部的应用研究部资深咨询顾问 编写：王智勇 金蝶西南大区高级实施顾问 丁轶凡 金蝶行业咨询部的咨询联盟部顾问 校对：江健男 金蝶行业咨询部的应用研究部资深咨询顾问 限于编者水平有限，难免存在不足和错误，殷切希望大家批评指正。 一本课程教学目的一本课程教学目的 总体目标：能够独立完成生产管理系统实施 学完本课程之后，您能够做好以下事情： 理解企业资源管理的基本原理和概念 理解生产计划和计划参数的工作原理 熟悉车间生产的基本管理方法 掌握生产管理系统的主要功能及操作,并能灵活运用 掌握生产管理系统的实施方法,能够指导企业完成实施 二教材的编写及授课方式二教材的编写及授课方式生产计划生产计划 因而，讲生产管理软件，不能不先讲讲它的基本原理和业务体系；也只有先讲清楚基本原理和业务， 学员才能对生产管理计划有本质的认识，才能站得高、看得远，才能学好这门课程。 遵循这一思想，本教材的编写及讲授具有下列几个方面的特点： 1 1 先讲有关先讲有关 MRPIIMRPII 的基本理论、业务体系和业务的基本理论、业务体系和业务 2 2后讲软件，业务原理与软件对应讲解，后讲软件，业务原理与软件对应讲解，密切结合，使学员加深印象、掌握牢固 3 3整个讲解方式整个讲解方式从宏观到微观，逐层深入，从宏观到微观，逐层深入，力争给学员一个清晰的思路。 4 软件讲解部分侧重： （1 1）讲解宏观的系统结构、操作流程）讲解宏观的系统结构、操作流程 （2 2）讲解重点业务功能）讲解重点业务功能 （3 3）讲解难点业务功能）讲解难点业务功能 （4 4）讲解重要、核心的计算、处理）讲解重要、核心的计算、处理 （5 5）在每个讲解内容后明确指出其重点、难点、注意事项，对可能引发的误操作、给出最佳的）在每个讲解内容后明确指出其重点、难点、注意事项，对可能引发的误操作、给出最佳的 应用建议。应用建议。 三培训主要内容预告三培训主要内容预告 根据前面的要求及思路，本教材拟从下列几个主要方面进行讲解，讲述下述几个方面的核心内容： 1 1 ERPERP 的基本的基本理论理论 阐述制造企业类型、计划管理模式、ERP（以生产管理为主）计划的概念、意义、历史、应用模式等 基础理论，全面讲述生产管理计划的业务体系。本部分是最底层的基础知识，同时为下面几个章节内容 奠定理论依据。 2 2 K/3ERPK/3ERP 生产管理系统生产管理系统分析分析 对金蝶 K/3 生产管理计划系统 V9.3 进行剖析，深入讲解其业务的实现思想、系统总体功能结构，以 便更好的理解和实施应用该系统。 3 3生产管理系统应用讲解生产管理系统应用讲解 分别讲解生产管理计划系统在日常业务处理的应用流程、各个模块操作应用的重点、难点、注意事 项、重要计算处理等。同时就客户最佳应用模式给出应用指导。 4 4K/3ERPK/3ERP 系统实施方法系统实施方法 讲解 ERP 方案和实施计划的制定方法，以及在实施过程中的策略和经验的介绍。. 四课程安排四课程安排 以下是本课程的总体授课时间安排：以下是本课程的总体授课时间安排： 第一天第一天第二天第二天第三天第三天 作息时间作息时间课课 时时 课名课名 课课 时时 课名课名 课课 时时 课名课名 9:00-9:451 制造业管理概述 8 产品基本结构 15 生产任务类型(一) 9:45-10:302 ERP 管理模式 9 产品结构的应用 16 生产任务类型(二) 开心一刻 11:00-11:453 实施方案编制 10 产品需求管理 17 生产领料管理 中午休息 13:30-14:154 业务管理规程 11 主生产计划编制 18 在制品管理 14:15-15:005 企业基本资源 12 物料需求计划编 制 19 工序管理 开心一刻 15:30-16:156 基本资源的信息化管理 13 生产能力平衡 20 完工管理 16:15-17:307 计划参数的概念及其应 用 14 生产任务编制 21 倒冲领料管理 第一课第一课 制造业管理概述制造业管理概述 本课程主要讲述了制造企业的各种生产类型、计划管理模式以及企业管理中的常见问题， 通过对这些制造业背景的学习和了解，为进一步学习以后的课程打下基础。 学完本课之后，您能做以下事情：学完本课之后，您能做以下事情： 熟悉企业的生产类型，理解企业管理问题发生的原因 掌握对企业进行分类和问题分析的基本方法 学会用行业的语言讲述你所了解的企业 课程目的课程目的 第一节： 制造行业的生产类型分类 制造业的生产类型，可以按照不同方式分为以下几种： 分类方法分类方法生产类型生产类型特点特点 通用 产品适用面广，需求量大，通常作销售预测计划，生产过 程相对稳定按产品使用性 能 专用 根据客户要求专门设计，需求量小，生产过程稳定性差， 生产计划与生产过程的控制较复杂 流程型 生产加工工艺连续进行的，工艺过程的顺序固定不变的， 生产过程相对稳定，但必须确保每个生产环节的正常运行， 否则全线停车，如化工、炼油、造纸、制糖、水泥等行业 属于此类型按生产工艺特 点 离散型 产品一般由多多重层部件组成，组成生产工艺属于离散型 的，最后由零部件总装而成，其物点是控制零部件的加工 进度、齐套性、生产管理较为复杂，如机械制造、电子制 造、设备制造 重复生产 产品品种少，产品数量大，生产稳定，生产追求连续性， 如螺丝等标准件，还有家电、汽车业等行业属于此类型 成批生产品种较多，产量比大量生产要少，要求均衡生产 按生产组织方 式 单件小批生产 品种很多，产量小，但设备多为通用，要求采用柔性制造 技术 订货生产根据客户的具体要求，进行设计，组织生产按产品需求特 点备货生产根据市场情况预测生产计划，产品可能会有较大的库存量 第二节： 生产与库存策略 企业的生产与库存策略通常分为以下四种：（或者称为生产计划模式） 生产与库存策略生产与库存策略特点特点生产周期生产周期典型企业典型企业 面向库存生产产品标准化程度高，发货周期家电 面向订单装配 产品需选配，组件和 部件通用性强发货周期+装配周期计算机 面向订单生产根据订单组织生产， 发货周期+装配周期+ 加工周期+采购周期机械产品 面向订单设计 客户的定制化程度高， 发货周期+装配周期+ 加工周期+采购周期+ 设计周期造船、锅炉 第三节： 生产组织架构 下面以一家电器公司为例，说明企业生产组织架构以及各部门的职能 总裁办 移动电话分 厂 空调分厂 微波炉分厂 掌上电脑分 厂 冰箱分厂 洗衣机分厂 采购部 销售部 生产部 仓库 一车间 二车间 财务资金部 生产计划部 人力资源部 企业规划部 研究开发部 信息工程部 中中南南电电器器股股份份公公司司组组织织机机构构图图 序序 号号 部部 门门职职 责责 1总裁办公司管理制度建设； 股东大会、董事会、行政类公共关系； 总裁、副总裁秘书功能； 内部关系协调； 2企业规划部 公司经营规划和发展计划； 企业文化塑造； 宣传与报道、新闻管理； 知识产权与法律事务； 3研究开发部探索和跟踪国内外家电产品制造新技术，开发未来家电新 产品 负责移动电话、家用空调、微波炉、掌上电脑、冰箱、洗 衣机等六大系列产品的开发和更新换代 新产品的试制和推广 4财务资金部 落实公司经营规划，编制资金、费用、收入、资产购置预 算 投资、融资、付款和收款管理 指导、监管和核算收入、费用、损益及其它相关经济活动 会计报表及分析报告 5生产计划部 落实公司经营规划，收集市场需求，编制主生产计划 计划分解，为各分厂制定采购计划和车间作业计划提供依 据 生产计划的跟踪和落实，分析与统计 6信息工程部公司软硬信息平台建设、安全管理、维护 公司 ERP 系统、电子商务系统、OA 系统实施与管理 公司计算机软硬件设备的购置前与后台的监控/维护/调配 7人力资源部公司组织结构与业务流程设计 人力资源配置与人工成本控制 招聘、内部选拔、培训的管理及实施 员工绩效管理、报酬与激励体系 8移动电话分厂负责移动电话生产，完成公司分配的利润指标 事业部 向生产计划部提供各种资源信息，编制采购计划和车间作 业计划 生产过程中的物流管理与优化 向财务资金部提供生产活动中的各种会计信息，接受监督 9采购部 完成移动电话生产所需的物资采购计划 10生产部按照车间作业计划安排生产，生产工艺和质量管理 11销售部收集客户需求和客户订单，发货管理 12库房采购入库、生产领料、产品入库、销售出库、盘点、其他 出入库、库存台帐、库存报表 13车间执行车间作业计划，生产领料、生产加工、产品入库 第四节： 生产企业的常见管理问题 生产企业在手工管理的模式下，通常都会存在以下的管理问题： 1、 生产均衡性差，时常月初松、月底忙 2、 加班突击多，生产质量不稳定 3、 物料的配套性差，交货不按期 4、 库存数量大，资金周转慢 5、 信息不共享，数据不统一 6、 成本失控制，过程监控难 7、 管理不规范，人为干扰多 参考资料参考资料 透视大企业病透视大企业病 韦桂华 长虹病了，科龙病了，三株病了；爱多、巨人、沈阳飞龙等早已完全病倒了。这些风光一时的中国 企业到底怎么了？ -今年年初复出的长虹集团 CEO 倪润峰经过长时间的思考，指出长虹得了“大公司病” 。临床症状表现 为：一是“高烧” ，企业的高速增长让管理者头脑发热，缺乏冷静；二是“肥胖” ，企业组织结构膨胀， 管理层次增多，决策执行的有效性大打折扣。他进一步分析说，长虹的“肥胖”可以说是“高烧”的并 发症。由于长期把自己当成了“大公司” ，长虹的组织结构、管理方式、人员配置都是按大公司模式来的， 中层干部从 130 多人增加到 330 多人，不但有“二级中干” ，还出现了“三级中干” 。而从国际上看，长 虹不过是个中小公司。 -曾是中国乡镇企业一面旗帜的科龙集团，去年出现了亏损。美国 GE 在香港的基金经理说：“我们一 直看好科龙，买了不少科龙的 H 股。购买前后，我们也一直收集科龙的经营信息。可我们搞不懂，为什 么它一下子就不行了？这是一场不同寻常的突变。科龙突变，只有半年，我们就亏损 40%，我们已经全部 斩仓。”科龙何以至此？科龙总裁徐铁峰说：“科龙近年来虽然产销量还在持续增长，但已出现危机征 兆：增长速度放缓，赢利能力下降。企业规模大了以后，都会碰到一个大企业病的问题，即所谓内耗太 多等等。” -病症 -“大企业病”一词，是日本立石电机株式会社立石一真会长首次提出的。1981 年秋，他察觉到 自己的企业对许多行为反应迟钝，给人的感觉是，“公司的管理机能似乎相当衰弱”。对此，立石 一真认为：企业如同人，年岁大了，身体胖了，锻炼少了，活力差了，就得病了。他把诸如此类的现象 概括为“大企业病”。 -企业一旦患上“大企业病”，就会失去创业的冲动和激情，丧失应有的生机和活力，显得步履蹒跚、 老态龙钟。归纳起来，“大企业病”的症状往往表现为： -躯体肥胖躯体肥胖 首先是机构臃肿，部门林立，层次多，冗员多；二是效率低下，企业内部壁垒森严，信息 传递较慢，或失真失效；三是部门间协同松散，职责不明，扯皮增多；四是员工士气低落，对企业失去 信心。 -心动不力心动不力 也就是企业失去决策能力，或实施重要决策的能力。缺乏中长期计划和务实的战略思考。 决策像救火一样，慌忙决定，感情用事。出了问题，就推卸责任，不愿承担风险和损失。 -步履维艰步履维艰 首先是成本居高不下，效益下滑；其次是员工不计成本，不讲实效；再次是生产与市场严 重脱节，有形浪费与无形浪费上升；业务流程混乱，官僚