沃尔玛人力资源管理PPT课件

.,1,沃尔玛人力资源:连锁性经营标准化管理,.,2,一、企业概况,沃尔玛全球概况沃尔玛公司于1962年在阿肯色州成立。经过五十多年的发展，沃尔玛公司已经成为世界上最大的连锁零售商，多次荣登财富杂志世界500强榜首及当选最佳雇主品牌。沃尔玛中国概况沃尔玛于1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。截至2014年04月30日，已经在全国约170个城市开设了400多家商场，在全国创造了超过9万个就业机会。,.,3,二、沃尔玛的人力资源战略,沃尔玛最独特的优势是其员工的献身精神和团队精神。沃尔玛的人力资源战略可以归纳为三句化：留住人才、发展人才、吸纳人才(一）留住人才沃尔玛致力于为每一位员工提供良好和谐的工作氛围，完善的薪酬福利计划，广阔的事业发展空间，并且在这方面已经形成了一整套独特的政策和制度。1、合伙人政策在沃尔玛的术语中，公司员工不被称为员工，而称为合伙人。在沃尔玛，管理人员和员工之间也是良好的合伙关系。公司经理人员的纽扣刻着我们关心我们的员工字样，管理者必须亲切对待员工，必须尊重和赞赏他们，对他们关心，认真倾听他们的意见，真诚地帮助他们成长和发展。总之，合伙关系在沃尔玛公司内部处处体现出来，它使沃尔玛凝聚为一个整体。2、沃尔玛公司重视信息的沟通，提出并贯彻门户开放政策，即员工任何时间、地点只要有想法或者意见，都可以口头或者以书面的形式与管理人员乃至于总裁进行沟通，并且不必担心受到报复。这种政策的实施充分保证了员工的参与权，为沃尔玛人力资源管理的信息沟通打下了坚实的基础。,.,4,（二）发展人才沃尔玛把加强对现有员工的培养和安置看作是一项首要任务。1、建立终身培训机制沃尔玛重视对员工的培训和教育，建立了一套行之有效的培训机制，并投入大量的资金予以保证。沃尔玛根据不同员工的潜能对管理人员进行领导艺术和管理技能培训，这些人将成为沃尔玛的中坚力量。2、沃尔玛在用人中注重的是能力和团队协作精神，学历、文凭并不十分重要。在一般零售公司，没有10年以上工作经验的人根本不会被考虑提升为沃尔玛经理。而且，经过6个月的训练后，如果表现良好，具有管理员工、擅长商品销售的能力，公司就会给他们一试身手的机会，先做助理经理或去协助开设新店，然后如果干得不错，就会有机会单独管理一个分店。3、内部提升制过去，沃尔玛推行的是招募、保留、发展的用人哲学，现在则改为保留、发展、招募的模式。这种改变不仅是语意的改变，它表明了对保留与发展公司已经具有的人才的侧重强调，而不再是公司以前的不断招聘的用人特点。公司期望最大限度发挥员工的潜能并创造机会使其工作内容日益丰富和扩大，尽可能鼓励和实践从内部提升管理人员。,.,5,（三）吸纳人才除了从公司内部选拔现有优秀人才之外，沃尔玛开始从外部适时引进高级人才，补充新鲜血液，以丰富公司的人力储备。在招聘员工时，对于每一位应聘人员，无论种族、年龄、性别、地域、宗教信仰等，沃尔玛都为他们提供相等的就业机会。从1998年开始，沃尔玛开始实施见习管理人员计划，即高等院校举行职业发展讲座，吸引了一大批优秀的应届毕业生。经过相当长一段时间的培训，然后充实到各个岗位，此举极大缓解了公司业务高速扩展对人才的需求。沃尔玛如此辉煌的发展历史和发展前景，其用人之道确实值得我们中国的零售行业深思、借鉴。员工是公司的主体，尊重员工，与员工建立利益共享的伙伴关系，最大限度地挖掘员工的创造潜力，让每一位员工充分实现个人的价值，在各项工作中达到卓越的境界，这样才能真正使企业站在较高的起点上，实现跨越式发展。,.,6,工作分析实质是从不同职业生活与职业活动调查入手，顺次分析工作者的职务、职位、任务和要素的过程，并由此确定组织中工作岗位的定位、目标、工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准、人员要求。现以沃尔玛采购部和人力资源部为例，对其工作进行分析，并确定工作岗位中的目标和人员要求等等。,三、沃尔玛的工作分析,.,7,沃尔玛一个零售店通常设置总经理1人，常务副总、副总各2人，财务总监1人，下设人事部、财务部、行政部、防损部、白班收货部、夜班收货部、夜班理货部、各商品部和前台收银部。沃尔织结构的设计上，矩阵式结构转变为以各产品事业部和其它职能部门为中心，以各大区为单位，大区内设置大区物流主管，由其协调所有与工厂、配送中心、销售分公司之间的物流活动，包括销售计划、订单、运输调度、生产与采购计划。大区物流经理是一种非正式的组织，是个目标中心，其作用不仅在于反映问题传达政策，更主要职责在于根据区域情况制定整合计划。,（一）沃尔玛岗位结构,.,8,1、采购部门任务：新品购进以后，采购员要注意顾客及商店营运回应，从第一个星期开始就要做跟踪，监控销售情况，然后根据不同商品的市场表现，增加有需求的品种，同时删除表现不好的商品，这样来减少供应商和公司的风险。对于已购商品的销售评估，沃尔玛用电脑做支持工作。电脑系统能够跟踪每一个品牌、每种花色规格的销售情况。采购员根据电脑提供的数据，能够详细了解各周的销售情况对供应商提供服务。2、人员要求：沃尔玛对本公司员工要求廉洁诚实。每位员工进入公司时都要签一份廉洁诚实声明，以后还要经常进行廉洁诚实培训，特别是要求采购员一定要诚实，客户请吃、礼品、红包一概不能接受。沃尔玛这样要求员工，同时还从体制上杜绝商业贿赂。沃尔玛中国有限公司总部设有防损部，内部设调查员，专门调查采购员与供应商的关系。此外，对采购员一般半年调换一下业务范围。,（二）沃尔玛工作要求,.,9,1、人力资源部工作职责：制定与推行薪酬福利计划方案和政策及操作指引；协助维护职位评价系统和对应的级别薪酬福利水平；参与或组织各种内外薪酬福利调研活动并进行整理,分析与研究；配合跟进薪酬福利方面的内部审计及内部操作流程合规审核；负责薪酬福利方面的沟通、宣传和培训。2、要求本科或以上学历，英文口头与书面表达优秀，电脑操作熟练；组织协调及沟通表达能力优秀；较强的分析能力及高度的团队合作精神；数据分析能力优秀，熟悉各类分析工具，三年以上大型外资企业相关工作经验。,（三）人力资源管理部,.,10,分析一下这几十年沃尔玛的发展历程，会发现关键在于沃尔玛建立了一套基于顾客价值的经营理念、人力资源政策与战略性的业务决策。沃尔玛的经营理念是通过向合伙人放权、保持技术优势和在合伙人、顾客和供应商之间建立忠诚来战胜竞争对手。沃尔玛人力资源政策的基点是：“如果你想让店里的员工照顾好顾客，你就必须确保你要照顾好店里的员工。”活尔玛的业务战略决策要求与供应商建立伙伴关系。比如在沃尔玛的早期阶段，实力强大的供应商如宝洁（）公司是很强硬的，当沃尔玛强大之后，并没有反过来对宝洁强硬，而是与宝洁结成伙伴关系，它告诉宝洁，我们可以共享沃尔玛的电子信息来改善双方的业绩，结果宝洁公司成为通过计算机与沃尔玛连网的第一批厂商之一，宝洁在本顿维尔设了一个70人的小组来管理其出售给沃尔玛的产品，到1993年，沃尔玛已经成为宝洁公司最大的客户，每年经营大约30亿美元的业务，约为宝洁公司总收入的10，没有战略的竞争。,（四）竞争方式,.,11,技术创新不仅指商业性地应用自主创新的技术，还可以是创新地应用合法取得的他方开发的新技术或已进入公有领域的技术创造市场优势。在最近的国家科技发展纲要里面，提出了创新的三种形式：原始创新、吸收引进消化创新、集成创新等，上述定义就包含了这三种形式。沃尔玛是世界上第一家试用条形码即通用产品码（UPC）技术的折扣零售商。1980年试用，结果收银员效率提高50，故所有沃尔玛分店都改用条形码系统。在案例教学里，西方很多大学都把沃尔玛视为新技术持续引进的典范。,（五）技术创新,.,12,沃尔玛的企业文化是：尊重个人，服务顾客，追求卓越，创造非凡。沃尔玛公司十分重视人才的选拔与培养。员工一直被视为公司最大的财富，因为行业的竞争归根到底是人才的竞争。沃尔玛公司人力资源的基本战略可以简单地概括为：留住人才发展人才吸纳人才。这是写在招聘介绍中的。推行用人哲学是“保留、发展、招募”的模式，公司期望最大限度发挥员工的潜能并创造机会使其工作内容日益丰富和扩大，尽可能鼓励和实践从内部提升管理人员。沃尔玛绝大部分经理人员都是通过公司的管理培训计划，从公司内部逐级提拔上来的。,四、沃尔玛的人员招聘,.,13,（一）招募形式：1、外部招募有很多形式：如报纸广告、人才市场、网络招聘、猎头，校园招聘等。2、内部招聘：招聘时，人力资源部门会充分利用各种内部关系网络，如员工的人际关系网络、前员工的人际网络等进行人员的推荐；同时，沃尔玛内部有一个信息丰富的“人才银行”，储有大量人才信息。（二）条件要求：诚实正直，良好的顾客服务意识，良好的团队合作意识和沟通技巧，对零售业感兴趣，有长远的职业发展目标。这是沃尔玛在招聘中都要提到的基本要求。在不同的部门还有专业、具体的的要求。沃尔玛致力于招聘诚实、专业的同事并为其提供全面的培训，同时对其诚实的品质和专业技能进行定期考核。,.,14,（三）内部提升：留住人才，沃尔玛的管理层招募以内部提升调任为第一选择的，其次再考虑外部招聘。更希望从内部选拔人才，然后各地调动。公司期望最大限度发挥员工的潜能并创造机会使其工作内容日益丰富和扩大，尽可能鼓励和实践从内部提升管理人员。沃尔玛绝大部分经理人员都是通过公司的管理培训计划，从公司内部逐级提拔上来的。对于每一位员工的表现，人力资源部门会定期进行书面评估，并与员工进行面谈，存入个人档案。据了解，沃尔玛对员工的评估分为试用期评估、周年评估、升职评估等。评估内容包括这位同事的工作态度、积极性、主动性、工作效率、专业知识、有何长处以及需要改进之处等。这些将作为员工日后获得晋职提升的重要依据。,.,15,沃尔玛是世界上最大的零售业企业，出类拔萃的人才使沃尔玛打败业内的所有巨头，创造了世界零售业史上如此辉煌的奇迹。沃尔玛的经营者在不断的探索中领悟到人才对于企业成功的重要性，加强对员工的教育和培训是提高人才素质的重要渠道。因此，沃尔玛把加强对现有员工的培养和安置看作是一项首要任务。,五、沃尔玛的员工培训,.,16,（一）给应聘人员同等的就业机会在招聘员工时，对于每一位应聘人员，无论种族、年龄、性别、地域、宗教信仰等，沃尔玛都为他们提供相等的就业机会。（二）沃尔玛坚信“内训出人才”在沃尔玛，很多员工都没有接受过大学教育，拥有一张MBA文凭并不见得能够赢得高级主管的赏识，除非通过自己的努力，以杰出的工作业绩来证明自己的实力。但这并不是说公司不重视员工的素质，相反，公司在各方面鼓励员工积极进取，为每一位想提高自己的员工提供接受训练和提升的机会。公司专门成立了培训部，开展对员工的全面培训，无论是谁，只要你有愿望，就有学习和获得提升的机会，而且，如果第一次努力失败了，还有第二次机会。因此，今天沃尔玛公司的绝大多数经理人员产生于公司的管理培训计划，是从公司内部逐级提拔起来的。,.,17,（三）沃尔玛重视好学与责任感的培养沃尔玛创始人山姆先生推崇小镇美国人的努力工作和待人友好，因此在用人中注重的是能力和团队协作精神，学历、文凭并不十分重要。在一般零售公司，没有10年以上工作经验的人根本不会被考虑提升为经理。而在沃尔玛，经过6个月的训练后，如果表现良好，具有管理员工、擅长商品销售的能力，公司就会给他们一试身手的机会，先做助理经理或去协助开设新店，然后如果干得不错，就会有机会单独管理一个分店。（四）沃尔玛建立终身培训机制这种终身培训机制，将企业文化的要求贯穿于企业培训之中。培训又分为不同的层次，有在岗技术培训，如怎样使用机器设备、如何调配材料；有专业知识培训，如外国语言培训、电脑培训；有企业文化培训，全面灌输沃尔玛的经营理念。更重要的是沃尔玛根据不同员工的潜能对管理人员进行领导艺术和管理技能培训，这些人将成为沃尔玛的中坚力量。,.,18,（五）沃尔玛把培训工作作为人力资源管理中的重中之重沃尔玛中国有限公司建立了一套行之有效的培训机制，在人员的培训上投入大量的资金。在沃尔玛内部，各国际公司必须在9月份与沃尔玛国际部共同制订和审核年度培训计划。培训项目分为任职培训、升职培训、转职培训、全球最佳实践交流培训和各种专题培训。在每一个培训项目中都包括30天、60天、90天的回顾培训，以巩固培训成果。（六）沃尔玛的交叉培训同时沃尔玛的飞跃发展离不开她一套完整、科学的人力资源管理，也离不开她那世界上独一无二的交叉培训。所谓交叉培训就是一个部门的员工到其他部门学习，培训上岗，员工在对自己从事的职务操作熟练的基础上，又获得了另外一种职业技能。从而使员工在整个商场的其他系统、其他角落都能够提供同事或者顾客希望给予的帮助，促使员工能够完美、快速地解决他们所面临的问题，从而避免了其他同事或者顾客浪费宝贵的时间。提高工作效率的同时还缓解了顾客的购物压力，让其轻松愉快地渡过购物时间。,.,19,沃尔玛不把员工视为雇员，而是合伙人。因此，公司的一切人力资源制度都体现着这一理念，除了让员工参与决策之外，还推行一套独特的薪酬制度。即沃尔玛的薪酬制度是：固定工资利润分享计划员工购股计划损耗奖励计划其他福利。这种薪酬制度对于营业额以及利润的创造成效甚大，更可以透过奖金的诱因来协助管理，提升服务品质。,六、沃尔玛的薪酬制度,.,20,（一）沃尔玛的固定工资：员工的基本工资待遇较低，例如一正式员工的工资，5天8小时,正班4.12元/小时,加班6.18元/小时,月工资1200元以上，而临时工工资每小时仅3元。这基本上是行业较低的水平，但是其利润分享计划、员工购股计划、损耗奖励计划在整个报酬制度中起着举足轻重的作用。（二）利润分享计划：凡加入公司一年以上，每年工作时数不低于小时的所有员工，都有权分享公司的一部分利润。公司根据利润情况按员工工薪的一定百分比提留，一般为。提留后用于购买公司股票，由于公司股票价值随着业绩的成长而提升，当员工离开公司或是退休时就可以得到一笔数目可观的现金或公司股票。一位1972年加入沃尔玛的货车司机，20年后的1992年离开时得到了70.7万元的利润分享金。,.,21,（三）员工购股计划：本着自愿的原则，员工可以购买公司的股票，并享有比市价低15%的折扣，可以交现金，也可以用工资抵扣。目前，沃尔玛80%的员工都持公司股票，真正成为了公司的股东，其中有些成为百万和千万富翁。（四）损耗奖励计划：店铺因减少损耗而获得的盈利，公司与员工一同分享。（五）其他福利计划：建立员工疾病信托基金，设立员工子女奖学金。从1988年开始，每年资助100名沃尔玛员工的孩子上大学，每人每年6000美元，连续资助年。沃尔玛通过利润分享计划和员工购股计划，建立员工和企业的合伙关系，使员工感到公司是自己的，收入多少取决于自己的努力，因此会关心企业的发展，加倍努力地工作。,.,22,不过，这种薪酬制度也有局限性，对