[ppt]-《2014年生产管理咨询技能培训教材》(103页)-咨询报告

- 本资料来自 -,1,生产管理咨询,第一讲科学管理与生产管理,- 本资料来自 -,2,第一节 “世界工厂”的挑战,中国一年生产亿件衬衫亿件衬衫可换回一架飞机；2005年，中国出口69亿双鞋，价值184亿美元；1989年，浙江温州生活打火机5.5亿只,占世界市场的80%。如果把温州人一年做的打火机排起来，可以绕地球两圈。,- 本资料来自 -,3,第一节 “世界工厂”的挑战,- 本资料来自 -,4,周其仁称 中国8亿件衬衫换1架飞机不吃亏引争议,北大中国经济研究中心教授周其仁日前在媒体发表文章，表示中国应该是“什么山上唱什么歌”，中国用8亿件衬衫换一架飞机没有任何当事人吃亏，属于正常现象，不必大惊小怪。,- 本资料来自 -,5,第一节 “世界工厂”的挑战,“世界工厂”造不出一架大型商务飞机；“世界工厂”造不出一艘航空母舰；“世界工厂”造不出一艘战略轰炸机,- 本资料来自 -,6,第一节 “世界工厂”的挑战,与发达国家相比，中国作为“世界工厂”，差距在哪里？,品牌？质量？技术？文化？创新？,- 本资料来自 -,7,第一节 “世界工厂”的挑战,中国没有自己的“泰罗”科学生产；中国没有自己的“福特”大规模生产；中国没有自己的“大野耐一”精益生产；,- 本资料来自 -,8,高投入，高物耗，高能耗，高污染，低劳动成本，低环境成本约束等等是粗放型经济增长的特征我国以每年消耗全世界31的煤、30的铁矿石、27的钢材、40的水泥，却只创造了占全世界4的。,- 本资料来自 -,9,管理资源网,管理资源网,管理资源网,管理资源网,管理资源网,管理资源网,本资料来自,管理资源网,本资料来自,管理资源网,本资料来自,管理资源网,本资料来自,管理资源网,本资料来自,管理资源网,本资料来自,管理资源网,- 本资料来自 -,10,本资料来自,,,,本资料来自,,,,本资料来自,,,,本资料来自,,,,本资料来自,,,,本资料来自,,,,本资料来自,,,,本资料来自,,,,- 本资料来自 -,11,第二节：泰罗与科学管理原理,一、泰罗的时代背景 美国内战结束 手工作坊向大机器工业转变 劳动力紧缺,- 本资料来自 -,12,第二节：泰罗与科学管理原理,二、泰罗的家庭背景 清教徒家庭 严格的训练与节制 刻苦的学习 工程师与咨询师的职业,- 本资料来自 -,13,第二节：泰罗与科学管理原理,三、生平与管理实践18781889： 米德维尔钢铁公司：差别计件工资、工时研究、动作研究18931898： 管理咨询 西蒙德滚轧机公司18981901， 伯利恒钢铁公司从事管理咨询时期 ：搬运生铁、设立职能工长 1895年 计件工资 1903年 工厂管理 1903年 科学管理原理,- 本资料来自 -,14,泰勒在仔细研究了完成一项任务的最佳方法后，总结出了科学管理的理念。寻找到最佳方法，人们就可以遵循它来完成工作，并把它发展成固定模式。 斯图尔特克雷纳： 影响世界的西方管理思想,- 本资料来自 -,15,如果一个能力很强的人不花费一定时间去研究为什么自己的工作进度很慢，那么他很难向雇主证明自己一直都在努力工作，而没有偷懒。在我们的体系之下，我们仅仅要求工人去做什么，并且告诉他们如何去做；但如果他们在完成这项工作的过程中，他们能够对这项过程进行完善，那么这一点点进步都会对他的未来产生重要影响。 泰罗,- 本资料来自 -,16,第三节 科学管理的内容,1、对工人的差别化管理 挑选工人诱导培训工人确定额度实行差别计件工资 专业指导迅速反馈 泰罗对人的发现 泰罗对施密特的诱导,- 本资料来自 -,17,科学管理五步曲,泰罗的动作研究：1.找十个或者五个不同的、擅长于操作某项工作的人；2.研究这些人在工作过程中的每一步操作或者行为步骤，同时研究他们使用的工具。3.使用秒表，精确地研究每一个动作需要的时间，然后挑选出最为快捷的基本动作。4.省略所有的错误动作、缓慢动作和多余动作。5.把所有的最为快捷的动作组合成一个操作步骤，同时把最合适的工具挑选出来、利用起来。,- 本资料来自 -,18,第三节 科学管理的内容,2、对作业流程的标准化管理 工人的传统经验整理(记录、编成表格) 概括（规律、守则） 形成公式在工人中推广三大实验： “搬运生铁实验” “锨铲实验” “切削实验” “在已知的最原始的工种上，也有一种科学。”,- 本资料来自 -,19,第三节 科学管理的内容,2、对作业流程的标准化管理 泰罗对标准化的探索： 工具标准化 动作标准化 流程标准化,- 本资料来自 -,20,第三节 科学管理的内容,2、对作业流程的标准化管理中国古代医学中的“科学管理”： 李时珍与本草纲目中国50年代的工业化改造时的“科学管理”：鞍钢宪法：“两参一改三结合”中国农业转型过程中的“科学管理”： 设施农业 农场养殖,- 本资料来自 -,21,第三节 科学管理的内容,3、对组织的职能化改造 职能工长 计划部门 例外原则,- 本资料来自 -,22,第三节 科学管理的内容,科学管理四原则1.对工人的每一个要素开发出一种科学方法，用以代替老的经验方法；2. 科学地挑选工人，并对他们进行培训、教育和使之成长；3. 与工人们衷心地合作，以保证一切工作都按己形成的科学原则去办；4. 管理当局与工人在工作和职责上的划分是平等的，管理当局把自己比工人更胜任的各种工作都承揽下来。,- 本资料来自 -,23,第三节 科学管理的内容,对科学管理的评价 1）开创了管理科学，被称为“科学管理之父”； 2）强调劳资双方的合作，是一次思想革命； 3）为提高效率和技术改进提供了基础理论； 4）开创了现代工厂管理理论； 5）他的科学管理理论为大规模工业生产技术奠定了基础，他死后，在规模生产如火如荼地开展起来（汽车流水线）与企业再造相比，泰罗试图分析流程的每一个组成部分；而企业再造则是把流程看作连续的部分,- 本资料来自 -,24,第三节 科学管理的内容,泰罗的追随者： 吉尔布雷思 库克 甘特,- 本资料来自 -,25,第三节 科学管理的内容,泰罗的局限：把工人看作“经济人”；非人性化“泰罗理论的最大弊端在于，他断言没有技术可以取代人的工作”德鲁克傲慢与偏见,- 本资料来自 -,26,第三节 科学管理的内容,情景学习1.名著选读：泰罗在国会上的证词2.video观赏：科学管理在中国3.小组讨论：我所知道的“工种”与“科学”,- 本资料来自 -,27,第二讲 大规模生产与生产管理,- 本资料来自 -,28,第二讲 大规模生产与生产管理,时势造英雄亨利福特出生于1863年底特律以西10英里的一个农场。“在内战时期，在朴素的中西部地区，底特律是一个兴旺而又好客的小城市 ，它只有45000居民”。“这里的居民极为稀少，耕地似乎刹那间就消失了”。28岁的福特进入爱迪生照明公司工作，成为一名主管蒸汽发电机的机械工程师。1891年充满朝气的汽车已经在德国和法国崛起，但美国人第一次乘坐汽车是两年以后的事。1896年，在两个助手的帮助下，福特制造出一个双缸、四马力、时速20英里的四轮车。,- 本资料来自 -,29,第四节 福特管理模式第二讲 大规模生产与生产管理,时势造英雄蒸汽汽车电力汽车汽油汽车爱迪生的预测：“无须马拉动的交通工具是下一个奇迹，每一个大城市中的客车和货车都可以用发动机驱动只是时间问题。”“他敲桌子那一下，对我来说价值堪比整个世界”历史学家福特布赖恩：“那次会面点亮了福特的壮志，他心中的光就象爱迪生先生灯泡中灯丝的光一样强烈。”,- 本资料来自 -,30,第二讲 大规模生产与生产管理,艰难求索：四轮马车（1896年） 卡车（1900年）：失败的底特律汽车公司（12辆卡车，每辆1000美元，投入1250美元；竞争对手帕卡德售出160辆）赛车（1901年）：点火装置 打败竞争对手温特 亨利福特公司（亨利 利兰 凯迪拉克） 1902年 赛车999福特与马尔科姆森公司（1902）：煤炭大王马尔科姆森 总资本15万美元 “简易经济型汽车”A型车（1903）： 福特汽车公司 12位股东 投资回报堪比东印度公司 88家公司 50多家倒闭; 在20世纪的头20年中，美国有502家汽车公司，302家最终倒闭。 双汽缸 8马力 “它是世界上最可靠的机器” 头两个月，215辆；一年1000辆 100%的利润分红 ； 从A AC B C F K N R B、N型豪华车（2000美元）；N型的成功(500美元；8500辆)T型车（1908年）,- 本资料来自 -,31,第二讲 大规模生产与生产管理,为了进一步开拓市场，1908年福特公司推出一种最新型的T型车。T型车不仅是一种车子，更是一种召唤，它将把汽车工业带入有希望、有前途、有实用价值的领域。它的价格低得一般工薪阶层都买得起，并成为进入农民家庭的第一种汽车。这种廉价小汽车的订单如雪片般飞来，福特公司当年生产量就达1.9万辆，第三年竟高达7.8万辆。,- 本资料来自 -,32,第二讲 大规模生产与生产管理,福特的理想：1905年，亨利福特接受底特律论坛报记者采访谈到自己的理想：生产“一万台汽车，每台400美元” “人民汽车赠人民”“我要生产大量的汽车，为的是供每个家庭使用，人人都能驾驶和修理。在简化设计和解决新式引擎之后，接下来就是选用优质材料和雇用最精干的人员。价格呢？要低的凡是具有中等收入的人都能买一辆-让他们在上帝赐与的大自然和幸福的家庭里尽情欢乐吧！”,- 本资料来自 -,33,第二讲 大规模生产与生产管理,T型车改变了一个时代：“富豪们喜欢购买那种几乎能把狭窄的街道或公路完全占据的大型车，然后开着它逛遍大街小巷，那种危险的速度威胁到了途中每一个人的安全。”平民对汽车的敌意农民对汽车的恐惧T型车（大众型汽车）：耐用性、操作性、维护的简单性1909年：从纽约到西雅图，4000英里 22天后T型车第一个冲过终点，领先第二名17小时1918年，一位农场主夫人写给福特的信：“你的汽车把我们带出了泥泞。它为我们的生活带来了快乐”。女人和福特汽车“福特旅店”“它重塑了乡间的社交生活”“汽车马球”与“汽车比赛”,- 本资料来自 -,34,第二讲 大规模生产与生产管理,福特生产线：1910年高地公园工厂：“水晶宫”“魔幻方法”12英亩 四层的长条形建筑顶层：原材料铸造零部件传送机（滑槽、管道）底层：装配小镇400人4000人（10年后） 46000人（1920年）1911年，T型车面市3年后，科学管理原理出版“装配线是一个真正的里程碑式成就，可能从未在弗雷德里克泰罗的大脑中出现。他的捍卫者说错了，他不是一个革命者，福特才是。”（卡尼格尔）福特主义：产品本身可能会也可能不会进步，但产品背后的系统必须进步，而且必须不断进步。“创造一个法则，然后把它变成更好的法则，然后又是一个更好的法则。”在T型车生产的19年中，每天至少出现一种新的机器与工具。受Swift 屠宰场的启发，1913年第一条完整的装配线投入使用。,- 本资料来自 -,35,第二讲 大规模生产与生产管理,福特生产线：磁电机线圈生产线曲轴箱生产线曲柄和凸轮轴生产线1914年，高地公园工厂拥有8幢大楼和12个卫星工厂 。汽车产量每一年翻一倍。现代批量生产由此诞生！最终每个工作日下线T型车的速度达到每10秒一辆。 福特生产线的奥秘在于它把生产车间变成了进行科学管理的实验车间。,- 本资料来自 -,36,第二讲 大规模生产与生产管理,凸轮轴实验：几乎每个星期，福特公司都对机器或工作程序进行某些改进。生产规模很小的时候，工厂曾需要17个人又累又脏地专门清理齿轮的毛边；有了专门的机器，4个人能轻松干几十个人的活。曾有37个人专门弄直炉子里的凸轮轴，用了新型炉子之后，产量大增之下也只要8个人,- 本资料来自 -,37,第二讲 大规模生产与生产管理,磁石电机实验：工人装配一台飞轮磁石电机曾经需要20分钟，后来工作被分解成29道工序，装配时间最终降低到5分钟，效率提高了四倍；直到1913年10月，装配一台发动机还要十个小时，半年后用传动装配线降低到六小时。福特公司后来日产量达四千辆，工人还不到5万如果没有流水线，将不得不雇佣20多万人。 借助流水线，亨利福特“单一品种、超大规模”的战略得以实施。T型车在二十年内生产了1500万辆，汽车从五六千美元的“富人专利”变成了几百美元的大众消费品。,- 本资料来自 -,38,第二讲 大规模生产与生产管理,1908年10月1日,我们终于制造了第一部现代式的汽车。1913年底，美国售出的汽车近一半是福特生产的。到20年代，全世界一半以上的注册汽车都是福特牌的。到1926年6月4日, 我们制造出第1000万辆汽车。而到1926年的今天，已经有1300万辆汽车驶离我们的生产线。从那时开始，我们每年都保持200多万辆汽车的生产水平。,- 本资料来自 -,39,第二讲 大规模生产与生产管理,福特汽车公司的第一条流水生产线共生产1500万辆T型车。福特现有的年生产能力是450万辆汽车 。在汽车产量方面，2004年它被丰田超过。1999年，财富杂志将他评为“二十世纪商业巨人”以表彰他和福特汽车公司对人类工业发展所作出的杰出贡献。,- 本资料来自 -,40,第二讲 大规模生产与生产管理,福特的历史地位:20世纪最伟大的企业家亨利福特伴随着大工业而生，他的名字令后人敬畏。在葬礼的那一天，美国所有的汽车生产线停工一分钟。半个世纪之后，财富杂志称其为“20世纪最伟大的企业家”；福布斯“有史以来最有影响力的20位企业家”中，他的名字列在榜首。,- 本资料来自 -,41,第二讲 大规模生产与生产管理,福特的管理哲学: 我们的公司从一个车间的几个人，发展到今天雇用20万员工，而且他们每天的收入都在6美元以上。我们的交易商和服务中心又雇用了20万人。大概有60万员工直接、间接地为我们生产汽车。这也就是说，18年前我的一个简单的念头至今得以实施后，就为近300万男女老幼提供了生计。两个重大影响： “车轮上的国家” “中产阶级”,- 本资料来自 -,42,第二讲 大规模生产与生产管理,福特的成功秘诀“作为领导者，雇主的目标应该是，比同行业的任何一家企业都能给工人更高的工资。” 亨利福特曾经说过：成功的秘诀，在于把自己的脚放入他人的鞋子里，进而用他人的角度来考虑事物，服务就是这样的精神，站在顾客人的立场去看整个世界。,- 本资料来自 -,43,第二讲 大规模生产与生产管理,福特管理模式的贡献1.将泰罗的科学管理理论运用于管理实践，极大地提高了生产效率与社会财富。2.创建了第一条汽车生产线，使美国成为“级车轮上的国家”，并使美国装备生产至今居于世界前列。3.企业家的战略眼光与社会责任4.为美国赢得第二次世界大战奠定了物质基础,- 本资料来自 -,44,第二讲 大规模生产与生产管理,福特管理模式的贡献民族精神的象征1942年, 罗斯福总统号召生产出6万架飞机;1943年,这一数量达到了12万架.二次世界大战期间,美国生产出- 7.5万艘舰船, 10万辆坦克 30万架飞机,- 本资料来自 -,45,第二讲 大规模生产与生产管理,福特受罗斯福总统之命,在威洛伦建立了世界上最大的生产线,长达半英里,42000名工人一天24小时工作,一周工作七天.珍珠港事件6个月后,美国组装飞机的速度达到一周1000架次. 在威洛伦,每63分钟,就有一架B-24驶离装配线.1942年，当公司必须将所有资源投入支持战争的工作时，民用车的生产突然停止。在不到三年内一共制造了-8,600架四引擎B-24“解放者”轰炸机、57,000台飞机发动机250,000台坦克、驱逐舰及其他战争用机器。,- 本资料来自 -,46,第二讲 大规模生产与生产管理,“高工资低价格”模式从美元的最低工资到美元的最低工资“降低工资不等于降低成本”（）没有标准工资，只有合适的工资；（）要搞好企业，就要不断地提高工资，而不是降低工资；松下幸之助的“自来水理论”,我们坚信，为社会大众提供质量更优、价格更便宜的产品，是我们不容推辞的责任。如果企业在经营过程中不能依照高工资、低价格的原则进行运作，那么，企业将无法生存，因为不那样做，购买产品的顾客将因为受到限制而不会购买你的产品。,- 本资料来自 -,47,第二讲 大规模生产与生产管理,高工资带来的冲击纽约时报社长发表评论：“亨利福特那个乡巴佬恐怕是发神经了！什么一天5块钱，现在是产业革命时代，他这么做简直是在破坏资本主义社会。”华尔街经济日报：“福特公司的清洁工一天2.34元已经有些过分”集会抗议：“不负责任的乌托邦理想”“必定招致企业的失败”5000人的招工，引来了12000人。贫困户从20%降到2%；人均储蓄从196美元增加到750美元,- 本资料来自 -,48,第二讲 大规模生产与生产管理,“标准化、大批量”模式“什么是做事情的最佳方法呢？那就是至今为止我们所发现的所有好的方法的总和，因此也就成了标准。”“泰罗的方法”“约翰逊块规”“专用机床”切片机车床、铣床、磨床、冲床、锯床、钻床标准化的三条原则结实而轻便；经济美观,制定标准时千万不能草率进行，因为制定一个错误的标准要比制定一个正确的标准容易得多。真正意义上的标准化，是是集合了商品和生产过程中全部的最优点，并且生产出充足的、最优的商品，以最便宜的价格供应给用户。方法的标准化，就是从众多的方法中挑选出最好的方法，并对它们加以利用。,- 本资料来自 -,49,标准化 大批量,1908年 850美元1909年 950美元 产量13840辆1910年 780美元 产量22727辆1911年 690美元 产量53488辆1912年 600美元 产量82388辆1913年 550美元 产量189088辆1914年 490美元 产量230788辆1915年 440美元 产量394188辆1916年 360美元 产量585388辆其最终目标是使每辆车的成本降到260美元。,- 本资料来自 -,50,第二讲 大规模生产与生产管理,战略资源与产业链模式,我们公司有发电厂、车床、大冶炉、煤矿、铁矿、轧机等等。我们还有一些用来加工原材料、生产汽车和拖拉机的机械设备,- 本资料来自 -,51,第二讲 大规模生产与生产管理,我们的产业部门都是围绕汽车生产或为了汽车而建立的，主要有飞机、采煤、焦炭厂、副产品生产、铅矿、钢铁制造、铸造、工具制造、玻璃制造、人造革、钢线厂、纺织、发电机、电池、纸、水泥、发电厂、水厂、收音机、印刷、照相、面料、医院、商场、海洋运输、铁路、水运等等。,- 本资料来自 -,52,第二讲 大规模生产与生产管理,创新模式福特的大企业管理模式（）资本技术管理；（）造福社会的愿景医院、学校、乡村工业（）最大限度地提高效率、减少浪费（）爱迪生式的实验；方向盘实验亚麻实验,合理的大型企业增长的是它的实力，而不是虚幻的规模。真正有效的企业必须在资源和实力的基础上增长，尽管这些资源和实力，随着其作用的消失会走向匮乏。,- 本资料来自 -,53,第二讲 大规模生产与生产管理,拥有财富、实力和技术的人是资本家，他如果适当地使用财富、实力和技术，他就会成为“老板”。如果他能更好地利用的话，他就会成为老板们的老板，也就是工业巨头。,如果你降低了工资标准，那就相当于减少了消费者。如果雇主不和那些和他创造财富的共同享有这些财富，那么这些财富很快也将不再会长久。,- 本资料来自 -,54,第二讲 大规模生产与生产管理,2003年，福特汽车的 328，000名雇员在世界各地200多个国家的福特汽车制造和销售企业中，共同创造了1，642亿美元的营业总收入。,- 本资料来自 -,55,第二讲 大规模生产与生产管理,有人认为，在福特一生中，可以震动20世纪的大事有三件：1908年生产出第一辆T型车，T型车的意义是彻底改变了美国人的生活方式；1913年开发出了世界上第一条流水线，它的意义是为大规模生产提供了基础，为其他企业和产业提供了楷模；1914年首次向工人支付每日8小时5美元的工资，改变了美国工人的生活方式。其实还应该再加上一件事：福特是现代第一位将大规模生产和大规模消费结合起来的人。人们谈论福特时，往往只提到前两件事，却对后一件闭口不提。,- 本资料来自 -,56,第二讲 大规模生产与生产管理,福特管理模式的弊端：.它适应了二十世纪的产品稀缺时代;但无法适应二十一世纪产品过剩时代.2. 过分的规模扩张导致了核心竞争力的丧失;3.对金融资本家的轻蔑;对慈善事业的偏见,- 本资料来自 -,57,第二讲 大规模生产与生产管理,讨论题：福特的管理模式中有哪些值得我们学习和借鉴的地方？福特的管理模式哪些适用于中国，哪些适用于本企业？今天的企业管理哪些应该超越福特？,- 本资料来自 -,58,第三讲精益生产与生产管理,- 本资料来自 -,59,第三讲 精益生产与生产管理,1.日本的差距丰田喜一朗: “要三年赶上美国!否则, 日本的汽车工业就建不起来。”日本的工业率与美国相比是一比九：德国的产量是日本的三倍；美国的产量是德国的三倍。1945年，联合国军队登上日本国土不久，麦克阿瑟元帅说，日本的生产率是美国的八分之一。,- 本资料来自 -,60,第三讲 精益生产与生产管理,丰田喜一郎立下誓言：要让丰田的生产效率在年代初赶上美国三大汽车制造商。,- 本资料来自 -,61,第三讲 精益生产与生产管理,2. 日本的好学戴明:1900年10月4日生于美国爱荷华州(SiouxCity,IA).从1950年到日本指导质量管理后就一直继续长达近四十年 ,日本企业界对戴明博士怀有最崇高的敬佩,称其为日本“质量管理之父”。戴明博士早期辅导日本企业的质量管理时曾经预言，日本在五年内其产品必将雄霸世界市场PDCA 循环 P（Plan）计划。 D（DO）执行。 C（Check）检查。A（Action）行动（或处理）。,- 本资料来自 -,62,戴明质量管理的十四条原则,要有一个改善产品和服务的长期目标，而不是只顾眼前利益的短期观点。要有一个新的管理思想，不允许出现交货延迟或差错和有缺陷的产品。要有一个从一开始就把质量造进产品中的办法，而不要依靠检验去保证产品质量。要有一个最小成本的全面考虑。在原材料、标准件和零部件的采购上不要只以价格高低来决定对象。,- 本资料来自 -,63,戴明质量管理的十四条原则,要有一个识别体系和非体系原因的措施。（85%体系的原因；15%岗位上原因。）要有一个更全面、更有效的岗位培训。领导自己要有个新风格。 要在组织内有一个新风气。要在部门间有一个协作的态度。,- 本资料来自 -,64,戴明质量管理的十四条原则,要有一个激励、教导员工提高质量和蔻生产率的好办法。要有一个随时检查工时定额和工作标准有效性的程序。要把重大的责任从数量上转到质量上，要使员工都能感到他们的技艺和本领受到尊重。要有一个强而有效的教育培训计划。推动全体员工都来参加经营管理的改革。,- 本资料来自 -,65,朱兰的“质量三部曲”,质量计划质量控制质量改进,- 本资料来自 -,66,克劳斯比的质量管理的四大定律,DIRFT原则：“第一次就把它做好”( DO IT Right The First Time ）质量管理的四大定理: (1)品质就是合乎需求. (2)质量管理系统是预防,而不是检验. (3)工作唯一标准就是零缺点,允收品质水准AQL( acceptable quality Level)在全面品质TQ中无容身之地.(4)应以产品不符合标准的代价衡量品质。,- 本资料来自 -,67,第三讲 精益生产与生产管理,3. 丰田生产方式(TPS:Toyota Production System)的支柱（）三及时将需要的零件，在需要的时刻，按需要的数量供给每一道工序超市供货模式：后道工序决定前道工序传票卡看板（领货卡生产指令卡）（）自动化一个人看管台机器自动停机设备（包括人的因素的自动机器）目视管理（二字型、型、型、型） “专才”与“通才”,- 本资料来自 -,68,三个概念,“丰田模式”是指由丰田公司创导的整套独特的、科学的、高效的企业模式。它主要包括丰田的生产模式、营销模式、研发模式。“丰田生产方式”是丰田的生产方法。其主要内容是精益生产（Lean Production）。“看板方式”是一种控制生产、库存的管理方法。,- 本资料来自 -,69,打破常规的思路,通过种种实验最后采用这样的办法：以生产工序的最后一条“组装线”为起点，只将生产计划交给组装线；组装线上运送零件的方法，也从过去的那种前一道工序向后一道工序运送方式改为“由后一道工序向前一道工序领取工件，要求三及时要什么及时给什么，需要时及时送到，要多少及时给多少，前一道工序只生产后一道工序所领取的那一部分工件。”,- 本资料来自 -,70,逆向思维,常规思维送件制：前一道工序向后一道工序供应零部件拉动方式取件制：后一道工序根据需要向向一道工序领取零部件1948年丰田开始实行“反向搬运”，实现了逆流程领取，中间仓库全部取消。,- 本资料来自 -,71,推行看板需要多少时间？,在丰田公司内部，大野耐一摸索、改进、推行、完善看板方式共花费了十年时间。,- 本资料来自 -,72,第三讲 精益生产与生产管理,均衡化生产不均衡生产设备过度使用停工待料与生产过量原材料大量积压供应商无法应付销售系统巨大压力“上半年闲得睡大觉，下半年急的火上房”,- 本资料来自 -,73,第三讲 精益生产与生产管理,均衡化生产“比如要在一个月也就是20个工作日内, 生产10,000辆可乐娜轿车。订单分为5，000辆轿车，2,500辆硬顶小客车， 2,500辆旅行小轿车。我们不是先按订单生产出全部轿车，再生产硬顶小客车和旅行车，而是安排工厂每天生产250车轿车,125硬顶小客车和125旅行车按照这种生产方式生产，整车生产是均衡的，零部件供应商也可以均衡他们的生产。”,- 本资料来自 -,74,为什么要均衡生产？,每月从丰田汽车工业公司的几个成国装配厂装配出厂的汽车超过二十万辆；仅从汽车的大小、车身样式、发动机的排汽量、车辆规格、变速方法的不同搭配来看，为数竟达到几千种之多。多样化是削弱汽车企业大批量生产效果的主要因素。丰田生产方式是从多品种、小批量这种典型的日本环境中构思出来的。,- 本资料来自 -,75,均衡生产的难点在哪里？,丰田汽车工业公司内部的冲模的程序变换，在1950年前后换一次需要两三个小时。到了1960年前后，随着公司内部实行均衡化生产，便大幅度缩短到一个小时以内，只用十五分钟。1975年后,甚至进一步缩短到仅仅需要三分钟。,- 本资料来自 -,76,第三讲 精益生产与生产管理,5. 寻要究底、持续改进五个“为什么”（）为什么机器停了？因为超负荷，保险丝断了。（）为什么超负荷了呢？因为轴承部分的润滑不够。（）为什么润滑不够？因为润滑泵吸不上油来。（）为什么吸不上油来呢？因为油泵磨损，松动了。（）为什么磨损了呢？因为没有安装过滤器，混进了铁屑。,- 本资料来自 -,77,第三讲 精益生产与生产管理,杜绝浪费常见的7种浪费(1)过量生产浪费；(2)窝工浪费；(3)搬运浪费；(4)加工本身浪费；(5)库存浪费；(6)操作浪费；(7)次品浪费；过量生产浪费是最大浪费,- 本资料来自 -,78,第三讲 精益生产与生产管理,精益生产的十四条原则原则1: 长期理念原则管理决策以长期理念为基础，即使牺牲短期财务目标也在所不惜。,丰田长期经营北美市场从1957年第一辆皇冠车出口到美国到1996年在美国的印第安纳设厂,丰田公司在美国这个当今最大的汽车消费市场共建立五个生产厂，打拼40年。据分析人士估计，美国市场的利润贡献占到丰田总利润的80%. 据估计,丰田在日本的利润约为5%, 而在美国则为13%.,- 本资料来自 -,79,第三讲 精益生产与生产管理,丰田现在的市值超过1000亿美元, 比通用、福特、戴姆勒-克莱斯勒三者的市值的总和还要高。2003年,福特销售了672万辆车,与上一年相比下降了3.6%; 通用销售了860万辆车, 下降了0.3%.而丰田销售678万辆.丰田的下一个目标是通用汽车在2010年把现有的10%的全球市场份额扩大到15%.,- 本资料来自 -,80,第三讲 精益生产与生产管理,原则：无间断流程原则确立无间断作业流程，可以使问题浮现,丰田规定：出品时间包括取得材料之后制成产品一直到获得金钱收益的所有时间。出品时间加工时间停留时间（：100）,- 本资料来自 -,81,第三讲 精益生产与生产管理,福特说，当我们的拖拉机从生产线上驶下来，交到用户用户手中时，它还是发热的。,丰田曾经在上乡制造厂制订了发动机的出品时间：早上开始铸铁，晚上就能组装成型为汽车，在院子里开动。,- 本资料来自 -,82,第三讲 精益生产与生产管理,出品时间的缩短包括： 工序加工时间的缩短 工序间的搬运时间缩短 工序间的等待时间缩短出品时间的缩短的最终目标一体化生产，也就是是整个企业按“一个流程生产”。,- 本资料来自 -,83,第三讲 精益生产与生产管理,“劳动”与“活动”推进一项工序、提高附加值的动作叫“劳动”。在现场作业中，取东西、放东西、摞东西或者找东西这些无法提高附加值的动作叫“活动”。“劳动”是一种创造价值的工作；“活动”是一种浪费时间的无用功。,- 本资料来自 -,84,第三讲 精益生产与生产管理,“劳动”与“活动”应该劳动的地方只是进行活动怠工通过改良把活动变成劳动 合理化没有进行改良只是增加工作量 劳动强化,- 本资料来自 -,85,第三讲 精益生产与生产管理,“可动率”与“稼动率”“可动率”是机器可以正常运转的比率。工人必须注意机器的维护与保养，尽可能提高可动率，使其达到100%.“稼动率”就是机器实际开动时间与正常开动时间的比率。在必须加班的情况下，稼动率可能会达到120%.没有工作的时候不要让机器空转,因为没有一点效率;机器过度运转,折旧负担会加大,给公司带来损失;如果生产是销售不掉的产品,损失则更大.,- 本资料来自 -,86,第三讲 精益生产与生产管理,原则3：后道工序决定前道工序,后拉式制度本月顾客订购了克罗拉轿车2万台。20天中每天生产1000台；一天工作8小时，也就是480分钟生产1000台;480分钟/1000台=0.48分钟,- 本资料来自 -,87,第三讲 精益生产与生产管理,如何限制零件的过量生产又能随时满足组装的需要？大野耐一决定调转一下思维过程的方向，从逆和中审视生产流程1.把最后一条装配生产线作为生产流程的起点；2.由最后一道工序拉动整个生产的零配件；,3.引入看板管理制度把由小卡片制成的指示牌，把它粘贴在为数不多的塑料盒上4.第一批零件取出使用，料盒空了以后，摘下看板，放到一起，再直接送给供应商；.供应商拿到看板后，按需要的数量与规格进行供货；6.供应商根据看板标志，把料盒放到生产线的指定地点。,- 本资料来自 -,88,第三讲 精益生产与生产管理,“改善”不等于“改良”“改善”是用智慧使之变好；“改良”是用金钱使之变好。,- 本资料来自 -,89,第三讲 精益生产与生产管理,原则4:均衡化原则,不要追求高速度、高性能丰田全公司都是共同使用速度比较慢的机子，这样一台缝合机的价钱只是高性能机子的1/2。,- 本资料来自 -,90,第三讲 精益生产与生产管理,在快速生产条件下生产某种齿轮只需要15秒;每人看管一台机器;这种齿轮需16道工序,分别由16台机器完成,需16人操作。,在均衡化生产的原则下作业人员拿起从前一道工序传来的一个齿轮，放入最前面的一个机器；同时，马上拿起这个机器已加工好的一个齿轮放入传送带，滑向下一个机器。作业人员转向第二个机器，同时按下第一、第二个机器之间的按钮，第一个机器又开始运转。作业人员在第二台机器上实施同样的操作，然后转向第三台机器。把台机器操作完需用分钟；使用这种齿轮的汽车刚好每分钟生产一台。,- 本资料来自 -,91,第三讲 精益生产与生产管理,所谓“均衡化”就是使公司制造不同产品的作业量均等，从而实现“三及时”。它需要从销售商那里获得及时的信息，再把订购的车型、数量及其他要求通知工厂，使工厂能据此制定每日的生产计划。丰田公司自豪地宣布：它可以在两个星期之内交付顾客订做的任何汽车。实现均衡化生产的结果，要求对作业量作出细致的分配，使共没有高峰低谷，平缓流动；工人可以持续稳定地生产。,- 本资料来自 -,92