《管理职能》课件.ppt

北京工业大学实验学院管理学原理,第3篇管理职能,要点,思考题,计划与决策,领导,控制,组织,2.计划的类型,1.计划的基础,协调,3.计划过程的意义,管理学原理第2篇企业环境管理,引例,为了满足市场需要，李维斯公司十分重视对消费心理的分析，并制定计划来实现是消费者满意的目标。公司还根据市场调查获得的各种有关用户的信息资料，制定出五年计划和第二年度计划。虽然市场竞争相当激烈，但由于李维斯公司积累了相当丰富的市场调查经验，所制定的生产和销售计划同市场实际销售量只差1%3%，基本做到了产销统一，从而实现在很好的产销平衡。李维斯公司的销售网遍及世界70多个国家，他们对所属的生产和销售部门实行统一领导，从而实现了有效的控制。他们认为产销是一个共同体，二者必须由一个上级来决定，工厂和市场之间要建立经常性的情报联系，使工厂的生产和市场的需求保持统一。为此公司设立了进行市场调查的专门机构，在国内、外进行市场调查，为公司的计划和控制提供依据。,管理学原理第2篇企业环境管理,引例,通过对信息充分把握和运用有效的控制和计划工具，李维斯公司在一次有一次的市场竞争中实施了正确的计划和控制。这些为李维斯公司带来了的蓬勃的发展。1979年，李维斯公司在美国国内总销售额达13.39亿美元，国外销售盈利超过20亿美元，雄居世界10大企业之列。,管理学原理第2篇企业环境管理,引例,多算胜，少算不胜运筹于帷幄之中，决胜于千里之外凡事预则立，不预则废,管理学原理第2篇企业环境管理,计划系统,计划的概念及性质,计划的内容,计划的作用,计划的类型,计划系统的设计,根据实际情况，通过科学地预测，权衡客观的需要和主观的可能，提出在未来一定时期内要达到的目标，以及实现目标的途径。,管理学原理第2篇企业环境管理,计划系统,现状,未来,现状,计划,哈罗德孔茨:计划是一座桥梁，它把我们所处的这岸与我们所要去的对岸连接起来，以克服这一天堑。,计划是一座桥梁,管理学原理第2篇企业环境管理,计划系统,计划的概念及性质,计划的内容,计划的作用,计划的类型,计划系统的设计,5W1H,管理学原理第2篇企业环境管理,为什么需要制定计划,计划的作用,管理学原理第2篇企业环境管理,计划的类型,管理学原理第2篇企业环境管理,计划的类型,长期计划是组织在较长的时间对其发展方向和定位所作的规划和设计，它是组织未来较长的一段时间内为之奋斗的蓝图。短期计划则是在针对较短的时间内对组织运作中的具体环节方面所做的安排，它是组织内部在最近的一段时间内所要完成的任务。中期计划介于两者之间的计划，它是衔接长期计划和中期计划的桥梁。,管理学原理第2篇企业环境管理,计划的类型,战略计划：从组织整体出发，为组织设立整体目标并寻求组织在环境中的定位。战术计划：战术计划是为了帮助实施战略计划而制定的中等层次的计划。作业计划：阐明实现作业目标的行动方案，并支持其上一层次计划的计划。,管理学原理第2篇企业环境管理,计划的类型,管理学原理第2篇企业环境管理,三种计划的区别,指导性计划，又称方向性计划，是为组织发展提供方向性和原则性的规划，它具有灵活性和方向性。具体性计划，是清晰具体的陈述组织目标的计划，不存在半点模糊和歧义，具有很强的操作性。,管理学原理第2篇企业环境管理,计划的类型,指导性计划,具体性计划,管理学原理第2篇企业环境管理,计划的类型,管理学原理第2篇企业环境管理,计划的类型,管理学原理第2篇企业环境管理,计划的类型,一次性计划是指为了满足特定需要而设计的一次性解决方案的计划重复性计划又称持续性计划，则是对重复进行的活动进行持续的指导,管理学原理第2篇企业环境管理,计划系统,计划的概念及性质,计划的内容,计划的作用,计划的类型,计划系统的设计,5W1H,估量机会市场变化的需求趋势竞争对手动向我们实现期望值所需的资源和能力我们的优势；不足确定目标我们要向哪里发展打算实现什么目标指定目标的原则什么时候实现,步骤1,步骤2,明确组织定位,管理学原理第2篇企业环境管理,计划的编制程序,确定前提条件实施计划的企业内部条件实施计划的企业外部条件拟定可供选择的方案异途原理为了实现目标有哪些最有希望的方案评估各种被选方案成本最低收益最大,实现目标,步骤4,步骤3,步骤5,管理学原理第2篇企业环境管理,计划的编制程序,选择方案选择我们的行动方案首先选定方案，并将另一方案细化和完善，作为后备拟定辅助计划投资计划培训计划等等生产计划销售计划采购计划成本计划编制预算项目预算工资预算等等采购预算销售预算,步骤7,步骤6,步骤8,管理学原理第2篇企业环境管理,计划的编制程序,过去,找出规律,确定备选方案,未来,现在,评价备选方案,管理学原理第3篇管理职能,计划的编制程序,滚动计划法网络计划法盈亏平衡分析法,滚动计划法是编制具有灵活性的、能够适应环境变化的长期计划方法。,特点：分段制定未来若干期计划；计划内容近细远粗；,管理学原理第3篇管理职能,现代计划方法,管理学原理第3篇管理职能,现代计划方法,它是一种以网络图形来表达计划中各项工作之间相互依赖、相互制约的关系。分析其内在规律，寻求最优方案的计划管理技术,1958年，美国海军特种计划局在北极星导弹设计中，应用计划评审技术（PERT），将项目任务之间的关系模型化，使设计完成时间缩短了2年。,1962年美国国防部规定：以后承包有关工程的单位都应采用网络计划技术来安排计划,管理学原理第3篇管理职能,网络计划法,网络图由工作、节点和线路三个基本要素组成。,（一）工作也称过程、活动、工序，通常分为三种,既不消耗时间也不消耗资源的工作虚工作，虚设的工作，只表示前后工作之间的逻辑关系，用虚箭线表示。,既消耗时间又消耗资源的工作实工作，用实箭线表示。,只消耗时间而不消耗资源的工作实工作，用实箭线表示。,管理学原理第3篇管理职能,网络计划法,节点含义：,节点表示前面工作结束和后面工作开始的时间点，表示工作结束和开始的瞬间，既不消耗时间也不消耗资源。,管理学原理第3篇管理职能,网络计划法,起始节点网络图的第一个节点。代表一项计划的开始，起始节点只有一个。,中间节点位于起始节点和终点节点之间的所有节点。既表示前面工作结束的瞬间，又表示后面工作开始的瞬间。,终点节点网络图的最后一个节点。代表一项计划的结束，终点节点也只有一个。,管理学原理第3篇管理职能,节点,节点的编号：,从左到右，由小到大；,箭尾编号小于箭头编号,即ij；,编码可以不连续，但不可以重复。,管理学原理第3篇管理职能,节点,网络图中，从起始节点开始，沿箭线方向连续通过一系列节点和箭线，最后到达终点节点的若干条通道，称为线路。,管理学原理第3篇管理职能,线路含义,关键线路所花时间最长的线路。,非关键线路：除关键线路之外的其他线路称为非关键线路。,关键线路至少有一条。位于关键线路上的工作称为关键工作。关键线路常用粗箭线、双线或彩色线表示，以突出其重要性。,管理学原理第3篇管理职能,线路,（一）紧前工作、紧后工作、平行工作,紧前工作紧排在本工作之前的工作称为本工作的紧前工作。,管理学原理第3篇管理职能,网络计划法,紧后工作紧排在本工作之后的工作称为本工作的紧后工作。,（一）紧前工作、紧后工作、平行工作,管理学原理第3篇管理职能,网络计划法,平行工作可与本工作同时进行的工作称为平行工作。,（一）紧前工作、紧后工作、平行工作,管理学原理第3篇管理职能,网络计划法,内向箭线指向某个节点的箭线称为该节点的内向箭线。,外向箭线从某个节点引出的箭线称为该节点的外向箭线。,5,7,（二）内向箭线和外向箭线,管理学原理第3篇管理职能,网络计划法,管理学原理第3篇管理职能,网络计划法,例1：有一部影片需要分上、下两集在甲、乙两个部队交替放映，中间有一个传片人，放映顺序先甲部队后乙部队，部队到达影院和返回各需要30分钟，上、下两集各需要50分钟，传片人从甲部队到乙部队或从乙部队到甲部队各需40分钟。,管理学原理第3篇管理职能,网络计划法,工作项目：（甲部队）到影院A：30分钟放上集B：50分钟放下集C：50分钟返回D：30分钟,工作项目：（传片人）送上集E：40分钟返回甲部队F：40分钟送下集G：40分钟,工作项目：（乙部队）到影院H：30分钟放上集I：50分钟放下集J：50分钟返回K：30分钟,管理学原理第3篇管理职能,网络计划法,甲单位,乙单位,至影院A,放上集B,放下集C,30,50,50,30,返回D,传片人,送上集E,返回F,40,40,送下集G,40,至影院H,放上集I,30,放下集J,返回K,50,50,30,网络图的雏形,管理学原理第3篇管理职能,网络计划法,1,3,4,5,6,7,8,9,10,2,A,F,G,I,J,K,D,E,H,B,C,30,50,50,50,50,30,30,30,40,40,40,1,3,4,5,6,7,8,9,10,2,A,F,G,I,J,K,D,E,H,B,C,30,50,50,50,50,30,30,30,40,40,40,关键线路：1-2-3-4-7-8-9-10关键线路长度=280,管理学原理第3篇管理职能,练习,首先根据逻辑关系绘制双代号网络图。寻找从始节点至终节点的线路。T=1+3+6+3=13T=1+2+5=8T=1+2+3=6T=1+3+6+5=15T=1+3+5+3=12T=5+6+5=16T=5+6+3=14T=5+5+3=13,管理学原理第3篇管理职能,练习,管理学原理第3篇管理职能,练习,1,管理学原理第3篇管理职能,练习,已知某工程的作业时间及程序如表所示，绘制网络图，找出关键路线,决策的原则与依据决策的类型决策的过程决策的技术,管理学原理第3篇管理职能,决策,决策者在一定的条件下，为解决组织面临的问题，实现组织目标，在充分掌握信息和对有关情况进行深刻分析的基础上，用科学的方法拟定并评估各种被选方案，从中选择一个满意方案并组织实现的全过程。,一着不慎,全盘皆输,管理学原理第3篇管理职能,决策定义,满意原则可行性原则信息原则创新原则民主性原则,管理学原理第3篇管理职能,决策原则,根据决策的重要程度划分,战略决策：指有关组织全局性的、长期性的、关系到组织生存与发展的根本性决策。,战术决策：是解决如何组织动员内部资源的具体问题，是为了实现战略目标，而做出的带有局部性的具体决策。,业务决策：指日常活动中为了提高工作效率与生产效率，合理组织业务活动进程所作出的决策。,管理学原理第3篇管理职能,决策分类,高层管理人员,中层管理人员,基层管理人员,战略决策,战术决策,业务决策,管理学原理第3篇管理职能,决策分类,根据决策的主体构成划分,个人决策：单个人作出的决策。其优点是处理问题快速、果断；缺点是容易鲁莽、武断,集体决策：若干人组成的集体共同作出的决策。其优点是能够汇总更多的信息，拟定更多的备选方案，有利提高决策质量；缺点是花费时间长、费用高。,管理学原理第3篇管理职能,决策分类,根据决策的可控程度划分,确定型决策：存在一种已知的自然状态，即对方案的未来结果可以明确,竞争型决策：决策问题的自然状态时具有理智的竞争对手时,非确定型决策：是决策问题存在两种以上的自然状态，而自然状态的发生又难以确定,可控,风险状态,不确定性,风险型决策：当决策问题的一方为自然状态，且自然状态所发生的概率能确定,完全不确定型决策：当决策问题的一方面为自然状态，且自然状态所发生的概率不能确定时。,管理学原理第3篇管理职能,决策分类,根据决策问题出现的重复程度划分,程序化决策（常规型决策）：按照预先规定的程序、处理方法和标准来解决管理中经常出现的问题。通常有章可循，有法可依。,非程序化决策（非常规型决策）：是为解决不经常出现的、非例行的新问题所进行的决策。,管理学原理第3篇管理职能,决策分类,根据决策时间的长短划分,长期决策：指决策结果对组织的影响时间长，对组织今后的发展方向具有长远性、全面性的重大影响的决策。,短期决策：指决策结果对组织的影响时期较短，是实现长期战略目标所采用的短期策略手段。,管理学原理第3篇管理职能,决策分类,根据决策需要解决问题的性质划分,初始决策：组织对从事某种活动或从事改种活动的方案所进行的初次选择,追踪决策：初始决策的基础上对组织活动方向、内容或方式的重新调整,管理学原理第3篇管理职能,决策分类,管理学原理第3篇管理职能,决策过程,德尔菲法,头脑风暴法,名义群体法,征询法,电子会议法,软技术（定性分析）,硬技术,确定型决策法：盈亏平衡法,风险型决策：决策树,不确定性决策：乐观、悲观、后悔值,哥顿法,（定量分析）,管理学原理第3篇管理职能,决策技术,美国兰德公司于20世纪50年代初发明的，最早用于预测，后来推广应用到决策中来。,1.发函给各个专家，提出所需要调查或决策的问题。,2.将回函所得的专家意见进行统计、归纳和综合，可以说明某一个问题之下共有几种看法，并将这些意见制成第二轮表格，再寄发给各位专家，由他们进一步做出评价，并阐明其理由。,3.决策分析小组在收到第二轮意见之后进一步进行归纳整理,4.循环往复，最后形成专家基本一致的看法,背对背,管理学原理第3篇管理职能,德尔菲法,头脑风暴法是美国人A.F奥斯本首创的一种决策方法，其思想是邀请有关专家在敞开思路，不受约束的情况下，针对某些问题畅所欲言。,1.对别人的意见不允许反驳，也不要做出结论。,2.鼓励每个人独立思考，广开思路，不要重复别人的意见。,3.意见或建议越多越好，允许相互之间的矛盾。,4.可以补充和发表相同的意见，使某种意见更具说服力。,奥斯本,面对面,管理学原理第3篇管理职能,头脑风暴法,名义群体法,征询法,电子会议法,哥顿法,管理学原理第3篇管理职能,软技术,定量决策方法，它是指在严格逻辑论证与实验检查的基础上，用数学方法对所分析、研究和评价的问题进行数量化说明，试图用数据和数学模型描述被研究对象间的关系和规律，并借助电子计算机进行决策的一种系统决策技术。,管理学原理第3篇管理职能,硬技术定量决策,盈亏平衡分析法是进行总产量决策时常使用的一种定量分析方法。组织在制定生产决策时的基本目的是赢利，那么至少就要做到不亏损，作为经营者必须要知道，自己的企业最低限度生产多少产品才不会亏损，这就是盈亏平衡分析的基本目的。盈亏平衡分析法：也叫量本利分析法，是通过分析产品成本、销售量（生产量）和销售利润这三个变量之间的关系，掌握盈亏变化的临界点，从而选择出产生最大利润的经营方案的方法。,管理学原理第3篇管理职能,盈亏平衡分析法,盈亏平衡分析法把十分复杂的企业经济活动作了理想化的处理，突出了主要矛盾，使问题变得非常简单明了。虽然理想化的东西脱离了现实，但由于它抓住了事物的本质，用于作总产量计划，粗略地估计利润数量还是十分有用的。,管理学原理第3篇管理职能,盈亏平衡分析法,利润=,销售收入总成本,固定成本+变动成本,F+Q*v,销售单价销售量,PQ,S=,（F+Q*v）,PQ,何处为盈亏平衡点？,（销售收入=总成本）,S=0时,Q=F/(PV),R不等于0时,Q=（F+S）/(PV),管理学原理第3篇管理职能,盈亏平衡分析法,管理学原理第3篇管理职能,盈亏平衡分析法,某产品市场销售价格10元/件，其固定成本为10000元，单位变动成本5元/件，试求盈亏平衡点的销售量？假定企业实现利润15000元时，其销售量应为多少？,Q0=C/(PV)=10000/（10-5）,Q0=2000件,当企业利润为15000元时，,Q=（C+B）/(PV),Q=5000件,管理学原理第3篇管理职能,盈亏平衡分析法,某轿车厂生产家用型小轿车，销售价格为130000元，1999年销售量为10000台，固定成本总额为9580万元，变动成本总额为12亿元，该产品盈亏产量是多少？,管理学原理第3篇管理职能,盈亏平衡分析法,盈亏平衡分析还可以用于判断企业经营安全状况，经营安全率是反映企业经营安全状况的指标。,管理学原理第3篇管理职能,盈亏平衡分析法,=（Q-Q0）/Q表示经营安全率,某商品流通企业经销某种商品，销售单价为4000元/吨，单位商品的变动成本为3600元/吨，固定成本分摊为780000元，计划期预计销售量为3000吨。该种商品计划期的经营安全率是（）,管理学原理第3篇管理职能,盈亏平衡分析法,涵义：借助树形分析图，根据各种自然状态出现的概率及方案预期损益值，计算与比较各方案的期望值，从而选择最优方案决策树分析法的基本步骤：(1)从左向右画出决策树图形。(2)计算各种状态下的期望值。(3)选择最佳方案。,管理学原理第3篇管理职能,风险决策决策树法,决策点,1,2,方案枝,方案枝,损益值,状态枝1（概率值）,状态结点,损益值,损益值,状态枝2（P）,状态枝3（P）,损益值,状态枝4（P）,损益值,损益值,状态枝5（P）,状态枝6（P）,状态结点,=,管理学原理第3篇管理职能,风险决策决策树法,某地区拟建一座工厂，现有两个方案，甲方案是建大厂，乙方案是建小厂，两方案的服务期限相同，各方案的获利能力如表，试作优化决策,管理学原理第3篇管理职能,决策树法例题,决策点,1,建大厂,建小厂,100,销路好（0.7）,64,-20,销路差（0.3）,2,40,销路好（0.7）,31,10,销路差（0.3）,甲=100*0.7+（-20）*0.3=64（万元）乙=40*0.7+（10）*0.3=31（万元）,=,管理学原理第3篇管理职能,决策树法例题,某公司进行X产品生产能力的决策，产品的市场寿命为10年，需求有高、中、低三种自然状太，概率相应为0.3、0.5、0.2；与之对应，公司的生产能力可有高、中、低三种设计方案（如表所示）不同产能方案的原始投资（单位：万元），及三种自然状态下每年的损益额如表所示。要求运用决策树法的基本原理优选方案,管理学原理第3篇管理职能,决策树法例题,某公司为满足某种新产品的市场需求，拟规划建设新厂。方案一：新建大厂，需投资500万元。据初步设计，销路好时，每年可获利200万元；销路不好时亏损60万元。服务期限10年。方案二：新建小厂，需投资200万元。销路好时，每年可获利80万元；销路不好时仍可获利20万元。服务期限10年。方案三：先建小厂，三年后销路肯定好时再扩建，追加投资300万元，服务期限7年，每年估计获利250万元。试用决策树法进行可行性方案的选择。（销路好的概率为0.7，销路差的概率为0.3）,管理学原理第3篇管理职能,决策树法例题,乐观决策法：（大中取大法）,在所有方案最大损益值中取最大者,C,悲观决策法：（小中取大）,在所有方案最小损益值中取最大者,A,管理学原理第3篇管理职能,完全不确定决策,选择的概率不清楚，也就无法根据期望值标准进行选择，所以需要对不确定的情况依据主观心理倾向不同进行选择。,1.各方案之下的最大和最小值2.根据自己的风险偏好，设定一个乐观系数，则悲观系数是1-y，且01。3.用设定的折中系数对应各方案的最大和最小值计算各方案加权平均值4.取加权平均最大收益为备选方案,折中系数法：,管理学原理第3篇管理职能,完全不确定决策,假定为0.7,C,V=Qimax+（1-）Qimin,1.各状态之下的最大损益2.最大损益减该状态下各损益值，求得后悔值3.求每个方案的最大后悔值4.取最大后悔值中最小值,后悔值法（最小化最大遗憾）：,BC,管理学原理第3篇管理职能,完全不确定决策,等概率法：,A,管理学原理第3篇管理职能,完全不确定决策,由于缺乏资料或其他原因，难以对各自然状态发生的概率进行预测，则假定各自然状态的发生概率是均等的。,某企业研制新项目，有A1,A2,A3三种设计方案可供选择，不同设计方案制造成本、产品性能,分别用乐观决策法、悲观决策法、折中法、后悔值、等概率决策准则选取方案,返回,管理学原理第3篇管理职能,完全不确定决策练习,环境组织因素个人因素时间,管理学原理第3篇管理职能,影响决策的因素,环境环境的特点影响着组织决策的频率和内容环境中的其它行动者及其决策也会对组织决策产生影响组织文化组织文化是构成组织内部环境的主要因素组织文化制约着包括决策者在内的所有组织成员的思想和行为组织文化通过影响人们对改变的态度而对决策起影响和限制作用,管理学原理第3篇管理职能,影响决策的因素,任何决策都有一定程度的风险组织及其决策者对风险的态度会影响对决策方案的选择,管理学原理第3篇管理职能,个人因素,知识敏感型决策（一般是关于组织活动方向与内容的战略性决策）往往主要着眼于决策的质量时间敏感型决策（一般是执行性的战术决策）则往往主要着眼于决策的速度,管理学原理第3篇管理职能,时间因素,北京工业大学实验学院管理学原理,第3篇管理职能,要点,思考题,计划与决策,领导,控制,组织,2.组织结构与制度规范,1.企业组织管理概述,协调,管理学原理第3篇企业组织管理,组织工,有七个人曾经住在一起，每天分一大桶粥。要命的是，粥每天都是不够的。一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是乎每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。强权就会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟瘴气。然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，互相攻击扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。,管理学原理第3篇企业组织管理,引例,最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，就算不平，也只能认了。大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。同样是七个人，不同的分配制度，就会有不同的风气。所以一个单位如果有不好的工作习气，一定是机制问题，一定是没有完全公平公正公开，没有严格的奖勤罚懒。如何制订这样一个制度，是每个领导需要考虑的问题。,管理学原理第3篇企业组织管理,引例,七人轮流一天饱、六天饥；推选好人权力导致腐败，绝对权力导致绝对腐败；委员会制度公平了，粥凉了；真正好制度仍然轮流分，分者最后取。,管理学原理第3篇企业组织管理,管理寓言：七人分粥,【分析】管理的真谛在“理”不在“管”。管理者的主要职责就是建立一个象“轮流分粥，分者后取”那样合理的游戏规则，让每个员工按照游戏规则自我管理。游戏规则要兼顾公司利益和个人利益，并且让个人利益与公司整体利益统一起来。责任、权利和利益是管理平台的三根支柱，缺一不可。缺乏责任，组织就会产生腐败，进而衰退；缺乏权利，管理者的执行就变成废纸；缺乏利益，员工就会积极性下降，消极怠工。只有管理者把“责、权、利”的平台搭建好，员工才能“八仙过海，各显其能”。,管理学原理第3篇企业组织管理,启示,“权力导致腐败，绝对的权力导致绝对腐败”；组织工作为管理奠定制度基础，组织由于明确的制度才生存下来，应张大眼睛防备产生谁也不负责任的情形。组织制度是人选择的，是交易的结果。制度失效=管理失效。好的制度浑然天成，清晰而精妙，既简洁又高效，令人感叹。,管理学原理第3篇企业组织管理,启示,“为了使人们能为实现目标而有效的工作，就必须设计和维持一种职务结构，这就是组织管理职能的目的。”哈罗德孔茨组织活动的目的为执行计划。组织是一切管理活动赖以存在的物质载体。,管理学原理第3篇企业组织管理,组织为什么？,实现既定目标具有权责结构的人的结合体有分工协作的体系、提高工作的效率和质量,管理学原理第3篇企业组织管理,组织定义,为有效实现组织目标，建立组织结构，配备人员，使组织协调运行的一系列活动。,组织工作是一个过程确定组织目标的过程对目标进行分解确认实现目标的各项工作根据可利用的人力、物力划分各种工作把各项工作授予部门负责人通过职权关系，把各部门进行连接,管理学原理第3篇企业组织管理,组织的特点,组织工作是动态的,组织工作要充分考虑非正式组织的影响,管理学原理第3篇企业组织管理,从西游记看组织的重要性？,为了完成西天取经任务，组成取经团队，成员有唐僧、孙悟空、猪八戒、沙和尚。其中唐僧是项目经理、孙悟空是技术核心、猪八戒和沙和尚是普通团员。这个团队的高层领导是观音。团队的组成很有意思。唐僧作为项目经理，有很坚韧的品性和极高的原则性，不达目的不罢休，又很得上司支持和赏识（直接得到唐太宗的任命，既给袈裟，又给金碗；又得到以观音为首的各路神仙的广泛支持和帮助）。沙和尚言语不多，任劳任怨，承担了项目中挑担这种粗笨无聊的工作。,管理学原理第3篇企业组织管理,引例,猪八戒看起来好吃懒做，贪财好色，又不肯干活，最多牵下马，好象留在团队里没有什么用处，其实他的存在还是有很大用处的，因为他性格开朗，能够接受任何批语而毫无负担压力，在项目组中承担了润滑油的作用。孙悟空由于孙悟空是这个取经团队里的核心，但是他的性格极极端，回想他那大闹天空的历史，恐怕作为普通人来说没有人会让这种人呆在团队里。白龙马作为团队负责人唐僧的专用“座骑”，一直服务于唐，并在关键时候奋勇救主，何况白龙马出身贵门（海龙王之子），有一定的社会地位背景。,管理学原理第3篇企业组织管理,从西游记看组织的重要性？,人力汇集作用人力放大作用帮助人类超越自身个体发展能力实现管理功能的重要保证链接组织领导与职工、内部与外部环境的桥梁,返回,管理学原理第3篇企业组织管理,组织的作用,管理学原理第3篇企业组织管理,组织的分类,根据组织性质区分,经济组织：担负人们衣食住行等物质生活资料的生产和销售职能,政治组织：出现于人类社会化分阶级后（政党组织与国家政权组织）,文化组织：是以满足人们的各种文化需求为目的，文化教育等活动为基本内容的社会团体。,宗教组织：是以某种宗教信仰为宗旨的组织,群众组织：是社会各阶层、各领域的人们群众为开展各种有益活动而形成的社会团体,按组织的形式划分正式组织：为了有效实现组织目标，而明确规定组织成员间职责关系的组织结构。非正式组织：由本身的共同共同兴趣、爱好、行为特征而自发形成的团体。,按组织是否盈利划分盈利组织：追求利润最大化的组织非盈利组织：为社会提供服务，其存在保障了社会的正常运行。,管理学原理第3篇企业组织管理,组织的分类,组织内的全体成员为实现组织目标，在管理工作中分工协作，通过职务、职责、职权及相互关系构成的结构体系。组织结构是组织的骨架，包括纵横两大系统，纵向上是组织上下垂直机构或人员之间的联系，这是领导隶属关系；横向是平行机构或人员之间的联系，是一种分工与协作的关系。,管理学原理第3篇企业组织管理,组织结构（P120）,管理学原理第3篇企业组织管理,组织工作的原则,组织设计原则,3.统一指挥原则,2.专业化分工原则,8.权责对待原则,6.有效管理幅度原则,1.目标统一原则,7.集、分权原则,5.稳定、弹性结合原则,4.精干高效原则,是组织设计的基本原则从某种意义上来说，企业组织设计就是对管理人员的管理劳动进行分工：部门设计是横向分工层级设计是纵向分工,管理学原理第3篇企业组织管理,专业化分工原则,要求每位下属应该有一个并且仅有一个上级，要求在上下级之间形成一条清晰的指挥链在实践中，统一指挥原则遇到的破坏，最常见的有两种情况：1）破坏情况一：越区指挥2）破坏情况二：越级指挥,管理学原理第3篇企业组织管理,统一指挥原则,管理学原理第3篇企业组织管理,越区指挥,管理学原理第3篇企业组织管理,越级指挥,管理学原理第3篇企业组织管理,有效管理宽度（P119和122）,“管理幅度”与“管理层次”,管理幅度是指管理者能够有效控制的直接下属人员的数量界限。管理幅度的有限性导致了组织层次的产生，进而又产生了层次之间的协调问题，即部门化问题。,管理层次：组织的最高主管到具体工作人员之间的“管理阶梯”数。（P122）,1、工作能力(1)主管工作能力强弱(2)下属工作能力强弱,2、工作内容和性质(1)非管理性事务的多少(2)计划的完善程度(3)主管所处的管理层次,3、工作条件(1)助手的配备情况(2)信息手段的配备情况,4、工作环境环境越不稳定，管理幅度越受限,管理学原理第3篇企业组织管理,影响有效管理幅度的大小的因素,管理层次64管理幅度48管理人员数136558514166425610244096,4096名,竖式结构,扁平结构,优点？,缺点？,管理学原理第3篇企业组织管理,管理层次同管理幅度的关系,管理学原理第3篇企业组织管理,部门化原则,如何将同一层次划分成不同的部门？,按职能划分按产品划分按顾客划分按地区划分按服务划分按时间划分按设备划分,管理学原理第3篇企业组织管理,温特图书公司正面临困境,温特图书公司原是美国一家地方性的图书公司。近10年来，这个公司从一个中部小镇的书店发展成为一个跨越7个地区，拥有47家分店的图书公司。多年来，公司的经营管理基本上是成功的。下属各分店，除7个处于市镇的闹区外，其余分店都位于僻静的地区。除了少数分店也兼营一些其他商品外，绝大多数的分店都专营图书。每个分店的年销售量为26万美元，纯盈利达2万美元。但是近3年来，公司的利润开始下降。2个月前，公司新聘苏珊任该图书公司的总经理。经过一段时间对公司历史和现状的调查了解，苏珊与公司的3位副总经理和6个地区经理共同讨论公司的形势。苏珊认为，她首先要做的是对公司的组织进行改革。就目前来说，公司的6个地区经理都全权负责各自地区内的所有分店，并且掌握有关资金的借贷、各分店经理的任免、广告宣传和投资等权力。在阐述了自己的观点以后，苏珊便提出了改组组织的问题。,管理学原理第3篇企业组织管理,温特图书公司正面临困境,一位副总经理说道：我同意你改组的意见。但是，我认为我们需要的是分权而不是集权。就目前的情况来说，我们虽聘任了各分店的经理，但是我们却没有给他们进行控制指挥的权力，我们应该使他成为一个有职有权，名副其实的经理，而不是有名无实，只有经理的虚名，实际上却做销售员的工作。另一位副总经理抢着发言：你们认为应该对组织结构进行改革，这是对的。但是，在如何改的问题上，我认为你的看法是错误的。我认为，我们不需要设什么分店的业务经理。我们所需要的是更多的集权。我们公司的规模这么大，应该建立管理资讯系统。我们可以透过资讯系统在总部进行统一的控制指挥，广告工作也应由公司统一规划，而不是让各分店自行处理。如果统一集中的话。就用不着花这么多工夫去聘请这么多的分店经理了。,管理学原理第3篇企业组织管理,温特图书公司正面临困境,你们两位该不是忘记我们了吧?一位地区经理插话说：如果我们采用第一种计划，那么所有的工作都推到了分店经理的身上；如果采用第二种方案，那么总部就要包揽一切。我认为，如果不设立一些地区性的部门，要管理好这么多的分店是不可能的。我们并不是要让你们失业。苏珊插话说：我们只是想把公司的工作做得更好。我要对组织进行改革，并不是要增加人手或是裁员。我只是认为，如果公司某些部门的组织能安排得更好，工作的效率就会提高。,组织中的每个部门和部门中的每个人员都有责任按照工作目标的要求保质保量的完成工作任务，同时，组织也必须委之以自主完成任务所必需的权利。职权与职责要对等,管理学原理第3篇企业组织管理,权责对等原则,何谓职权？,经由一定的正式程序赋予某一职位的权力,权责相等的原则1,管理学原理第3篇企业组织管理,集权、分权问题,基本问题,决策权授予谁？授权程度如何？,基本原则,集权与分权相结合是正确处理决策权限关系的基本原则。,集权将决策权限尽量集中于组织上层优点政令统一缺点决策周期长决策科学性差冷落下级,分权将决策权限分散于组织下层优点决策快速员工参与意识强缺点协调困难,管理学原理第3篇企业组织管理,权限关系,集权VS分权,管理学原理第3篇企业组织管理,权限关系,影响分权程度的因素,直线职权：,某项职位或某部门所拥有的包括做出决策、发布命令的权力（指挥权）,参谋职权：,辅助性职权,处于某一层级的管理职位对其他的管理职位所拥有的服务和协助的权力，包括思考、筹划和建议的权力。,职权的划分,管理学原理第3篇企业组织管理,理想的组织结构,职能职权：,辅助性职权,由直线管理者向自己管辖范围以外的个人或职能部门授权，允许他们按照一定的制度和程序，在一定职责范围内行驶的某种职权,管理学原理第3篇企业组织管理,理想的组织结构,组织结构形式及其适用范围：,组织结构：标明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的模式,（组织内部的机构设置和权力的分配方式）,直线型组织结构,职能型组织结构,直线职能型组织结构,事业部型组织结构,矩阵制组织结构,厂长,车间主任2,车间主任1,班组长1,班组长2,班组长3,班组长4,管理学原理第3篇企业组织管理,直线型组织结构,返回,管理学原理第3篇企业组织管理,直线型组织结构,优势：,统一指挥、垂直领导,劣势：,不设职能部门，对最高领导要求高，横向层面信息沟通困难,适用范围：,小型企业，技术、产品单一,厂长,职能科室2,职能科室1,车间主任,车间主任,车间主任,职能科室,职能科室,班组,班组,班组,管理层,管理学原理第3篇企业组织管理,职能型组织结构,管理学原理第3篇企业组织管理,职能型组织结构,优势：,劣势：,适用范围：,增设了职能部门，形成了独立的管理层,多头领导，管理层与职能层协调困难,理论上的设想,厂长,职能科室,职能科室,车间主任,车间主任,车间主任,职能组,职能组,班组长,班组长,班组长,管理学原理第3篇企业组织管理,直线职能型组织结构,优势：,劣势：,适用范围：,管理学原理第3篇企业组织管理,直线职能型组织结构,保留了职能层，克服了职能制多头领导的缺陷,职能层与管理层协调有难度,中型企业,某企业采用直线职能制的组织结构，企业中共有管理人员42人，其中厂长1人，车间主任4人，班组长18人，职能科长3人，科员16人。每一岗位均不设副职。这时，厂长的管理幅度为：（）A、4B、7C、22D、23,管理学原理第3篇企业组织管理,直线职能型组织结构,总裁,采购,法律,研发,人事,事业部丙,事业部乙,事业部甲,事业部戊,事业部丁,生产处,财务处,采购处,市场处,A车间,B车间,管理学原理第3篇企业组织管理,事业部制组织结构,管理学原理第3篇企业组织管理,事业部制组织结构,优势：,劣势：,适用范围：,将总公司从日常经营中解放出来分部更能发挥灵活性和主动性保证总公司的稳定发展，获得稳定地利润便于培养高级管理人才,总部对分部的监督问题；各分部之间的协调困难管理机构多，管理人员比重大，对事业部经理要求高,大型企业较多使用,管理学原理第3篇企业组织管理,矩阵制组织结构,返回,管理学原理第3篇企业组织管理,矩阵制组织结构,优势：,劣势：,适用范围：,灵活性强，资源能够在不同的工作团队使用利于适应多变的外部环境,员工接受双重命令，而且这些命令可能是矛盾和冲突的；,在中等规模和项目企业中最为有效。,返回,管理学原理第3篇企业组织管理,委员会制度：负责处理某个特别问题的集体。优点：集思广益、集体决策、便于协调和鼓励参与缺点：委曲求全、折中调和、成本较高、优柔寡断、职责分离、少数人控制,委员会制度,网络结构,管理学原理第3篇企业组织管理,网络结构是指公司将主要职能（如制造、分销、营销或其他关键职能）分包给外部独立的公司，并以一个小型的总部组织协调这些公司分担的活动。,定义：,优势与劣势：,网络结构,管理学原理第3篇企业组织管理,管理学原理第3篇企业组织管理,案例,东云公司最近几年在总裁周聪的带领下发展迅速。然而同时，一向运行良好的组织结构开始阻碍了公司的发展。公司原先是根据职能来设计组织结构的，职能部门包括财务、营销、生产、人事、采购、研究与开发等。随着公司的壮大，产品已经从单一的电视机扩展到冰箱、洗衣机、热水器、空调等诸多电器。旧结构已经无法适应产品的多样性。职能部门之间矛盾重重，主要决策均需要周聪亲自做出。于是周聪决定根据产品种类将公司分成九个独立经营的分公司，每一公司经理对各自经营的产品负有完全责任，只要能赢利，总部就不再干涉分公司的具体运作。但是公司重组后总裁感觉到很难再对每个分公司实行充分的控制了，各分公司经理常常不顾总公司的方针政策，各自为政，而且分公司之间在采购、人事等职能方面也出现了许多交叉重叠。,管理学原理第3篇企业组织管理,案例,周聪认识到他在分权方面有些过分，下令收回分公司经理的一些职权，并强调了总裁对以下事项具有最终决策权：(1)超过10万元的支出；(2)新产品的研究与开发；(3)营销战略的制定；(4)重要人员的任命。职权被收回后，分公司经理纷纷抱怨，有人递上了辞呈。周聪当然明白这一举措极大地挫伤了分公司经理的积极性，但也没有更好的办法。请回答下列问题：(1)东信公司重组前后的组织结构各属于什么类型?(2)两种组织结构各有什么样的优缺点?(3)总裁在两次职权划分时，各有什么样的失误?,麦肯锡用人之道,管理学原理第5章组织,韦尔奇的用人之道,君子：道德高才能低圣人：道德高才能高愚人：道德低才能低小人：道德低才能高才能高道德高-德才兼备为上选之人道德修养差而有才之人-需格外当心道德修养好才能差-中选之人道德低才能低-德才均不具备者不用,司马光的用人之道,管理学原理第5章组织,组织人员配备的原则,择优、全面的原则：,择优是招聘的根本目的和要求，全面测评是择优的根本保证。,公开、竞争的原则：,公平是指把招考单位、种类、数量和报考资格等面向社会通告周知，公开进行。竞争则是优胜劣汰的的表现。,宁缺毋滥的原则：,一个岗位可暂时空缺，也不可让不适合的人占据,能级原则：,人的能量有大小，本领有高低，工作有难易，有区别,用人所长原则：,人尽其才、事得其人,管理学原理第5章组织,组织人员配备的基本途径,企业管理学第13章人力资源管理,企业到底应该招聘什么样的员工?,广州某公司在报纸上刊登了一则招聘营销人员的招聘启事，应聘条件、工资待遇等内容一应俱全，参加笔试、面试等要求也非常明确，可通篇启事从头看到尾，就是没有发现应聘的联系方式。,轻松应聘不蹊跷,管理学原理第5章组织,真是唑唑怪事，招聘启事哪有不留联系方法的？多数人认为这是招聘单位疏忽或是报社排版错误，于是，便耐心等待报社做更改或补充但也有三位应聘者见招聘岗位适合自己，便不去管谁的疏忽：小王通过互联网，轻松搜出包括通信方式在内的所有公司信息；小张立即通过114查号台，查出公司的电话号码，通过向办公室人员咨询，取得了联系方式；小刘则颇费了一番周折，他依稀记得该公司在某商业区有一个广告牌，于是骑车绕城区转了一下午，终于找到了广告牌，并顺藤摸瓜取得了公司地址和邮编。,轻松应聘不蹊跷,管理学原理第5章组织,招聘启事刊登的第三天，多数应聘者正眼巴巴等着从新来的报纸找有关更正和补充时，小王、小张和小刘的求职信和有关材料已经寄到公司人事主管的手中。此后，人事主管与三位年轻人相继面试时，公司对三位小伙子的材料和本人表示满意，当即决定办理录用手续。三人为如此轻松应聘而颇感蹊跷：招聘启事中不是说要进行考试吗？带着这一疑问，他们向老总请教。,轻松应聘不蹊跷,管理学原理第5章组织,思考题1、如果你是公司老总，你将如何回答三个人的问题？2、你有何感悟？,轻松应聘不蹊跷,管理学原理第5章组织,小品文,管理学原理第5章组织,（一）考官：你有男朋友吗？应聘者：有。考官：他在本地吗？应聘者：不是，他在外地。考官：对不起，我公司不能用你。应聘者：为什么？考官：你不会安心在这里长期工作的，另外，本公司也不希望因为你而使长途电话费大幅度增加。,（二）考官：你有女朋友吗？应聘者：没有。考官：你追过女孩吗？应聘者：追过，可是没追上。考官：你工作后准备再追女孩吗？应聘者：先努力工作，暂时不考虑个人问题。考官：对不起，本公司不能用你。应聘者：为什么？考官：你公关能力欠佳，况且缺乏自信。,管理学原理第5章组织,（三）考官：你有女朋友吗？应聘者：有。考官：她漂亮吗？应聘者：不算漂亮。考官：对不起，我们不能用你。应聘者：难道女朋友不漂亮也会影响贵公司的形象？考官：那倒不会。不过，本公司是经营艺术品的，你的审美情趣似乎不适合本公司的业务需求。,（四）考官：你有女朋友吗？应聘者：有。考官：她漂亮吗？应聘者：很漂亮。考官：她是你的初恋吗？应聘者：是的。考官：对不起，我们不能用你。因为你缺乏不断追求的进取心,小品文,管理学原理第5章组织,（五）考官：你有女朋友吗？应聘者：有。考官：她是你的初恋吗？应聘者：不是，以前还谈过几个。考官：对不起，我们不能用你。因为你很快会跳槽的。,（六）考官：你有男朋友吗？应聘者：有。考官：他很有钱吗？应聘者：不是。考官：对不起，我们不能用你。因为你的工作要和钱打交道，我担心你经不起诱惑。,小品文,管理学原理第5章组织,（七）考官：你有男朋友吗？应聘者：有。考官：他很有钱吗？应聘者：是的，他有一家自己的公司。考官：对不起，你男朋友的公司都不用你，我们就更不能用你了。应聘者：可是，他的公司里没有适合我的职位呀。考官：那你是学什么专业的？应聘者：秘书。考官：对不起，我们还是不能用你。漂亮姑娘会影响我们经理工作的。应聘者：可是，我并不漂亮呀？考官：那就更不行了。如果你长得不漂亮，经理不会对你有兴趣的。,小品文,组织人员选拔标准,诚信品质团队精神创新激情发展潜能学习能力融合程度,组织人员的选拔和使用,管理学原理第5章组织,人员配备的基本过程,返回,人力资源招聘的程序,企业管理学第13章人力资源管理,人员招聘的程序：,制定招聘计划：招聘时间、招聘岗位、招聘人数、任职资格、招聘途径、招聘方式和招聘预算,确定招聘渠道：内部招聘、外部招聘,确定招聘方式：传统媒体、招聘咨询、猎头公司、网上招聘,建立专门招聘小组：由招聘单位的人事主管以及用人部门相关人员组成,测评甄选：,采用笔试、面试、心理测试等方式对候选人进行严格