[ppt]-金海湾咨询《中国民营企业诊断评价体系框架》(ppt55)-经营管理

,中国民营企业诊断评价体系框架,深圳市金海湾企业管理咨询有限公司Golden Gulf Consulting Co.,Ltd二零零五年十一月,目 录,前 言一、法人治理 P7二、战略定位 P12三、组织流程 P19四、财务评价 P22五、外部环境 P39团队简介,特别声明：本课件为深圳市金海湾企业管理咨询有限公司独立研发制作，相关案例均为本公司实际操作项目本课件仅供公司内部人员和服务客户培训使用，未经授权，其他任何个人或机构均不得擅自使用,一、法人治理1.1 法人治理的基本概念1.2 法人治理的国际比较1.3 法人治理的改良方式1.4 某彩印集团案例,法人治理结构由股东会、董事会和监事会构成，但执行机构不可忽视，其本质是决策权、监督权与执行权的“三权分立、相互制衡”没有股份制的产权基础就不可能有法人治理结构家族企业如同国营企业，其产权封闭，不存在法人治理结构的基础,1.1 法人治理的基本概念,法人治理就是关于公司这一法人组织是如何治理、管控的,1.2 法人治理的国际比较,不同国家的法人治理结构各有千秋,1.3 法人治理的改良方式,优化股东结构,充实董事会,强化监事会,规范经理人,决策风险是最大的风险决策资源是最稀缺的资源应逐步设立各专业委员会含董事、高管和外部专家,“一股独大”风险大“平分秋色”效率低“三足鼎立”最微妙“天女散花”无责任保留相对大股东,激励与约束相平衡建立经理人道德信用体系明确经理向董事会负责内部培养提拔为主,一是提升其地位二是赋予实际监控权三是要有“腿”如直接领导监审部,没有尽职的董事会，就不会有尽职的经理人,1.4 某彩印集团案例,“四会合一”是民营企业常见的原始混沌状态,二、战略定位2.1 战略定位的重要意义2.2 战略定位与战略管理2.3 竞争地位分类方法2.4 行业关键成功因素2.5 某家私集团案例,2.1 战略定位的重要意义,金海湾学派对企业所处的外部环境、市场地位和资源动员、开发与利用能力作出正确判断，强化企业的核心竞争力和竞争优势，建立战略管理的必要基础。,定位分析,定量分析,定性分析,你是干什么的？你算老几？你能干什么？你不能干什么？,战略成败在定位,企业成败在战略,没有战略定位就犹如没有航标,分析工具：五力模型、GE和通用矩阵关键点：资源配置、核心竞争力在产业间移植举例：GE做不到行业前两名就退出,分析工具：竞争理论，核心竞争力，企业价值链关键点：行业地位与竞争策略举例：日本企业不做领先者，英特尔只做芯片,产业定位,竞争定位,战略定位有不同的分析层次,商业定位,分析工具：产业价值链制造商/流通商、提供商/运营商、设备商/集成商-关键点：关键成功因素举例：华为永远不做通信运营商,做什么产业？进什么领域？,采取何种商业形态？,如何取得竞争优势？,公司级定位,业务级定位,职能级定位,定位三层次,公司级定位,以资本运作为纽带，以产业整合为核心，谋求成为中国传统产业新价值的发现者和创造者，推动民族产业的复兴，成为有世界级影响力的战略投资公司。,误导性的战略定位,我们希望在遍及全球的所有顾客细分市场上，成为个人计算机和个人计算机服务器的领先供应商。 我们计划通过在开发新产品、竞争性定价、控制成本、支持顾客和扩大分销等方面引导这个行业，实现这一目标。,德隆：定位过宽（2003年）,康柏：定位过窄（1993年）,土崩瓦解,被惠普合并,2.2 战略定位与战略管理,战略定位,战略愿景,战略评估,战略竞争,战略调整,你准备采取什么样的竞争策略？如何对内外部资源进行战略整合？如何强化自身核心竞争力？,你是谁？你是干什么的？你算老几？有何竞争优势？你的竞争对手如何？,你希望成为什么样的公司？企业文化（价值理念）如何？企业要达到什么样的战略目标？,是否要检讨定位与愿景？,战略实施（阶段性）效果如何？是否达到既定或合理目标？资源投入产出率如何？是否可持续发展？,大小企业均须有定位，大企业必须有愿景,2.3 竞争地位分类方法,在国内原油市场上，中石化和中石油分别占22%和67%；在成品油市场上分别占31%和12%。2003年，中石油业绩暴涨187%（被视为全球第六大石油公司），中石化劲升155%,竞争地位首先表现为、但不完全等同于市场份额,2.4 行业关键成功因素,五大汽车商关键成功因素分析（不加权评分）麦肯锡公司,只看市场份额或销售额是有问题的,五大汽车商关键成功因素分析（加权评分）麦肯锡公司,各项指标的权重应有所不同,生产商,流通商,产品品牌渐弱，商业品牌渐强，最终合一,35 某家私集团案例,要定位必须先提炼行业的商业形态,有待实践检验的定位抉择,业内领先的家私产品提供商,三、组织流程3.1 主要组织模式3.2 价值链分析3.3 价值链应用3.4 某石材集团案例,3.1 主要组织模式,三种组织模式的适用基础不同,3.2 价值链分析,资源代表企业对生产经营活动的投入,投入或占用资源可分为三类,信息资源,财金资源,人力资源,主要活动：直接创造价值以使资源增殖的活动，业务单位即资源使用、利用单位,辅助活动：为创造价值提供资源配置服务的活动，职能部门即资源配置与综合开发部门,无形资产：专利技术、商誉、网络,企业价值链,我们对价值链工具进行了重大改进,3.3 价值链应用,该公司曾长期穿梭于大机场，与众多大公司正面交锋，盈利不佳后另辟歧径：在中小城市间提供短程廉价服务，停机到再起飞只要15分钟，以增加航班密度；机上不设头等舱、不指定座位、不供餐，以削低票价；乘客可到登机口自动售票机购票，以节省佣金；全部投入新的波音飞机，以降低维修成本,资生堂一直企望通过本部的分销渠道将化妆品打入中国，但进展甚微。后来，资生堂在上海浦东搞合资，直接在中国产销。这一重构价值链举措，大幅降低了关税、运费和人工成本,日本资生堂,美国西南航空公司,优化、整合价值链有以下常见方式,某系统集成公司价值链评估,支持活动,主要活动,技术资源配置效率 3. 56,信息资源配置效率 3. 34,市场资源配置效率 3. 27,财金资源配置效率 3. 16,人力资源配置效率 3. 07,物流采购3.11,市场销售3.13,产品制造3.26,研究开发3.42,系统集成3.53,工程设计3.69,售后服务3.69,利润,利润,1、人力资源管理方面（1企业凝聚力、对企业文化的认同度、团队稳定性；对培训、考核、薪酬体系的满意度；对个人晋级、升职和职业发展是否看好2、财务资金管理方面融资渠道拓展、融资成本控制、资金支持力度；资金使用效率、分配合理程度；税负平衡、合理避税措施3、信息资源管理方面内部沟通是否有效、及时、正常；外部信息是否准确、灵敏、全面；信息资源共享、相互支持方面 4、技术资源管理方面（1）技术管理制度是否完善有效；技术资源共享程度、基础工具是否健全；对技术发展动态的把握能力 5、市场资源管理方面（1）企业形象统一良好；市场推广人员素质较高；市场推广投入产出效果理想,1、市场销售方面（1）销售成本有效控制；2）销售人员素质有效提高（3）新市场、新客户拓展得力 2、研发方面研发投入得到有效保证；研发人员待遇合理；研发成果令人满意 3、工程设计方面质量稳定可靠；效率提高、周期有效控制；技术先进性不断提高 4、物流采购方面采购成本有效控制并合理下降 ；采购渠道公开、透明；采购品优良率有保证 5、产品制造/外包方面比较成本优势明显；交货期和合格率有效保证；外包商关系稳定 6、系统集成方面核心竞争力日益明显；利润空间有效保证；系统故障率有效控制 7、售后服务方面跟踪处理及时、有效；资源共享、维护成本控制理想；客户投诉率在合理范围内,对辅助活动的评价,对主要活动的评价,原组织架构是典型的直线职能制（2002年初）,3.4 某石材集团案例,主要问题： 沿用传统直线职能式管理体制，加工成本居高不下，市场反映迟钝，行业地位持续下滑，经营班子精疲力竭；薪酬考核粗放，人才流失严重。项目合作： 2002年3月引入金海湾咨询公司，进行组织变革，推出“以事业部制为重心的组织变革系统解决方案”。初步成效： 2003年全面推行新体制，在市场竞争加剧、产品价格不断下滑的环境下，当年销售收入增长36%，净利润增长220%，行业排名大幅度上升。,组织变革带来了意想不到的实效,深圳市金海湾企业管理咨询有限公司高屋建瓴 实效卓著XXXX石材集团公司二零零四年元月,工程事业部,海外事业部,物流事业部,集团执行机构,北京公司,上海公司,职能管理部门,大板事业部,香港公司,组织变革的重心是推行事业部制（2003年）,四、财务分析4.1 财务分析工具4.2 平衡记分卡4.3 某地产集团案例,成长能力,资产负债能力,盈利能力,现金流量,偿债能力,五大能力,1,2,3,4,5,4.1 财务分析工具,财务评价离不开五大通用模块,五大模块细解一览表,愿景与战略,客户角度,学习与成长,内部流程,财务角度,如何更好地满足客户,我们如何回报股东,如何培养和引导员工,我们的经营效率如何,4.2 平衡记分卡,“平衡记分卡”是一种战略性的考核评价体系,結果导向,过程导向,学习和成长面员工生产力、满意度,内部营运面供应商管理改善、生产流程改善,客戶面 客戶滿意度、 品牌市场价值,财务面净资产回报率、总资产周转率,员工,内部流程,股东,客户,过去与未来的平衡,因果关系的平衡,内部和外部的平衡,各指标存有机联系，相互支撑、相互配合，通过员工的成长与内部流程的不断完善，满足客户需求、提高企业盈利能力，更好地回报股东,强调描述策略背后的因果关系，借客户、内部营运、学习与成长方面评估指标的完成，而达到最终的财务目标，防止了次优化行为，提高了整体协调发展,通过非财务指标的提炼分析，对财务数据变动的根本原因进行深入分析，改善整体绩效，防止过于注重短期财务结果的行为发生,平衡记分卡的平衡性体现在三个方面,我们对考核评价体系的优化,4.3 某地产集团案例,2002年/2003年财务结构分析(1),2002年/2003年财务结构分析(2),超负荷运转的财务体系,资产负债率高居不下,2002年底，集团资产负债率高达91%，2003年降低为89%，短期偿债能力不足，仍处于高危险区域 尚能维持正常运转的原因：一是 都市经典楼盘资金回笼状态好； 二是负债多由市电力公司担保向 中国电力财务公司的长期举债。,统一结算资金的资金体系,下属企业数量多、账户杂,集团所有下属企业（全资 及控股，包括有实际控制 权的水电企业）的资金往 来均由集团结算中心统一 办理，资金进出高度集 中，以缓解现金流压力， 并防范财务风险。,集团现有下属企业合计15家，其中正常运营企业11家，名存实亡企业4家（金台电力、装饰公司、扬子电力和华洋）；另有未注册成立的电力代建公司和物业公司（静园）各1家 以上企业的财务管理工作量 极大，工商、税务和银行等 麻烦不断。,高负债原因: 金台大厦巨额亏损1个亿，需多年消化 与北京公司合作，独自承担融资拆借1个亿 取得较多项目的土地储备 资本金有限,五、外部环境5.1 PEST分析5.2 波特五力模型5.3 通用矩阵分析5.4 某研究设计院案例5.5 SWOT分析5.6 某火力发电厂案例,5.1 PEST分析,PEST分析是一种投资经营环境的宏观分析,行业内对手现有公司间的竞争,顾客,购货的议价能力,供货商讨价还议价能力,供货商,替代品的威胁,替代产品,规模经济/资本要求产品差异化程度转移成本政府关系预期报复措施进入渠道,供应由少数几个企业主宰供应商的产品没有替代品顾客对供应商不重要供应商的产品有差异后向一体化的能力,潜在进入者,新对手的威胁,顾客购买对供应商是大宗交易购买对供应商非常重要产品本身没有差异顾客没有什么转移成本顾客可向上垂直一体化产品质量不太重要,5.2 波特五力模型,具有相似功能的产品可抑制价格，如电子保安系统替代人力保安；电子邮件替代传统邮件,进行价格战，展开广告竞争，增强对顾客保修保用等服务，引进新产品,五力模型的实用价值更大,盈利能力管理能力内外部资源营销能力员工素质,市场规模行业潜力行业盈利水平竞争结构,业务单元竞争力,行业吸引力,退出,成长,高,低,低,高,根据所处的不同位置，采取不同策略,5.3 通用矩阵分析,企业制订竞争策略离不开通用矩阵,对该院各业务所竞争能力的综合评价：4个指标（5分制）,市场占有率占有率很高（超过50%） 占有率较高（超过30%）占有率一般（超过15%） 占有率较低（超过5%）占有率很低（不超过5%）,毛利润增长率增长率很高（超过50%） 增长率较高（超过30%）增长率一般（超过15%） 增长率较低（超过5%）增长率很低（不足5%）,技术能力很高，具引导能力较高，居领先地位一般，无明显优势 较低，处于落后地位很低，有被淘汰危险,品牌影响力影响力很高，客户无谈判能力 影响力较高，客户选择空间不大影响力一般，客户有一定选择能力影响力较低，客户有多种选择影响力很低，对客户基本无影响力,5.4 某研究设计院案例,行业吸引力取决于外部市场竞争环境：影响指标4个（5分制）,市场规模大小很大（行业产值上亿元）较大（行业产值三千万元以上）一般（行业产值上千万元）较小（行业产值上五百万元）很小（行业产值不足五百万元）,市场增长率很快（超过50%）较快（超过30%）一般（超过15%） 较低（超过5%）基本饱和（不足5%）,竞争程度基本无竞争（3家以内）竞争较低（5家以内）市场竞争一般（10家以上） 竞争较激烈（15家以内）竞争很激烈（数十家）,利润率很高（超过40%）较高（超过30%）一般（超过 15%）较低（超过5%）很低（不足5%）,依据各业务所综合评分得出组合矩阵,5.5 SWOT分析,要站在潜在用户而非企业自身角度进行综合分析,优势：煤炭资源丰富，输送成本低生产技术、安全管理经验丰富企业历史久、凝聚力强,机会：电力改革投资强劲三期扩建工程上马电力供需缺口极大,威胁：电力生产市场竞争加剧环保要求日益苛刻新旧机组不同体制,劣势：冗员多、负担重设备老化、折旧期快到观念陈旧、体制僵化,5.6 某火力发电厂案例,该发电厂优劣势并存、机会与威胁同在,优势（S）,劣势（W）,机会（O）,威胁（T）,审时度势、扬长避短才是市场竞争之道,团队简介关于金海湾公司专家阵容,公司性质：诞生于深圳经济特区的专业化、民营化的企业管理咨询公司业务定位：为集团化公司的资源战略整合，提供决策支持和系统解决方案服务方式：以咨询项目为主、相关培训和专业顾问为辅竞争优势：理论创新与实战经验相结合、专业团队与社会资源相结合、管理改进与业绩提升相结合,关于金海湾公司,签订合作协议,项目正式启动,企业诊断行业研究,战略定位,业务流程,制订总体解决方案,沟通培训测试修订,制订实施方案,方案未通过评审,通过评审,售后服务,推进实施调整完善,主要工作模块说明,部分服务客户名单,1、中国铁路通信信号总公司 集团化改制评估方案 （2000年7-9月）2、广州华美英语实验学校 资源战略整合实施方案（2001年1-3月）3、广东省高速公路发展股份有限公司 投资管理体制优化方案、高层管理人员管理办法 （2001年4-6月） 4、东莞市道滘华达商业公司 集团公司组建系统解决方案（2001年10月-2002年元月）5、四川中科成环保股份有限公司 资本运作系统解决方案 （2001年9月-2002年2月）6、（香港）环球石材集团有限公司 资源整合与组织变革系统解决方案（2002年4-12月）7、云南省小龙潭发电厂 战略整合系统解决方案（2003年3-12月）8、北京市全路通信信号研究设计院 资源整合系统解决方案（2003年4月-2004年12月）9、九江市德昌实业有限公司 资产重组系统解决方案（2004年4-8月）10、重庆渝能产业集团有限公司 资源战略整合系统解决方案（2004年10月-2005年5月）11、广东联邦家私集团有限公司 资源战略整合系统解决方案（2004年9月-2005年8月）12、深圳劲嘉彩印集团股份有限公司 资源战略整合系统解决方案（2005年2月-）13、山西煤矿物资装备总公司 资源战略整合系统解决方案（2005年4月-）,专家阵容,总协调人：朱庞尔先生,首席咨询师：杜详琛先生,毕业于北京理工大学赴日本、美国高级访问学者；企业工作资历近30年，其中担任大型企业厂长、总经理10年；从事咨询行业逾越20年，曾为国内外40余家知名企业提供服务。香港国际管理研究院 客座教授深圳市现代经济研究会 副会长中国企业联合会高级管理咨询 顾问深圳市企业联合会咨询分会 专家组组长深圳市企业管理干部培训中心 教授深圳市咨询顾问业评审委员会 委员美国国际训练协会 国际职业培训师主要著作：中国企业的国际化经营中国经济出版社1992年月出版，荣获1990年-1992年社会科学一等奖追求企业的长期稳定发展， 1988年11月出席世界经济论坛（WEF）召开的“第八次企业管理国际讨论会”时发表,首席经济学家：陈智鹏先生,英籍华裔英国纽卡斯尔大学经济学博士曾任教于英国纽卡斯尔大学耶