将企业战略落实到实操层面的方法

将企业战略落实到实操层面的方法,陈平,2,主要内容,何谓企业战略企业在战略实施遇到的问题企业战略落地的三个步骤企业战略的实施注意事项战略实施管理要讲求六大匹配原则企业战略落地实施细则如何设计关键绩效指标案例1：人力资源KPI提取的四维度案例2：KPI结合激励政策有效指导销售员工作大型公司战略调整九大趋势扩充内容：战略的项目制落实方式我在跨国公司NT工作的一个具体案例,3,主要工作经历,责任：区域市场开发新产品的推广商务条款的谈判客户关系维护销售激励政策的制定跨部门项目协调团队建设,北方电信在中国公司工作七年,任职：现场服务工程师销售工程师地区经理大区经理资深经理,北美五年学习：工商管理学位LawrenceTechnologicalUniversity服务：Onet系统有限公司,任CEO助理&客户服务项目经理协助CEO,做日常管理工作客户服务项目管理市场推广,4,个人教学思想形成-从工作中提炼,我到北电工作前在西安做大学老师七年。在为北电工作的过程就是我向国际化大公司学习的过程，靠管理层带，在工作中学，体会跨国公司的管理理念和待人处事之道。在北电经历了大大小小若干次的培训，包括技术的和市场营销的培训。,细心揣摩他们的培训师对学生的态度和诲人不倦的工作精神。后来在北美生活工作了五年，眼看着我们的公司发展壮大，体会着公司老板对待员工的人文态度和把本土小公司做大的管理风范。MBA的学习不光是管理知识的梳理，更是西方教学模式的切身体验。,5,何谓企业战略,企业战略是设立远景目标之下，对实现目标的轨迹进行的总体性、指导性谋划，属宏观管理范畴，具有指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性、风险性六大主要特征包括竞争战略、营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才保有战略、资源开发战略、等等,6,企业战略的三种状态,拓展型战略（积极进攻）三种战略形式：市场渗透战略、多元化经营战略、联合经营战略拓展型战略是指采用积极进攻态度的战略形态稳健型战略（积极防守）两种战略形式：无增长战略、微增长战略该战略强调保存实力，能有效控制经营风险，但发展速度缓慢，竞争力量弱小收缩型战略（保守撤退）三种战略形式：转移战略、撤退战略、清算战略采取保守经营态度的战略形态,7,企业战略特征,一、指导性企业战略界定了企业的经营方向、远景目标，明确了企业的经营方针和行动指南二、全局性站在系统管理高度，对企业的远景发展轨迹进行了全面的规划三、长远性兼顾短期利益，企业战略着眼于长期生存和长远发展的思考四、竞争性面对竞争，企业战略需要进行内外环境分析，明确自身的资源优势，通过设计适体的经营模式，形成特色经营，增强企业的对抗性和战斗力，推动企业长远、健康的发展五、系统性六、风险性企业做出任何一项决策都存在风险，战略决策也不例外。市场研究深入，行业发展趋势预测准确，设立的远景目标客观，各战略阶段人、财、物等资源调配得当，战略形态选择科学，制定的战略就能引导企业健康、快速的发展,8,企业在战略实施遇到的问题,1、忽视战略实施的管理大部分企业已经认识到战略规划的重要性了，对于战略实施的管理却并不太在意，认为只要战略目标明确，员工就自然会朝着这个目标奋斗。至于完成目标每一步需要怎么做，如何完成，都没有相关的计划，没有相应的监控。这样的结果是目标年年有，年年实现不了，每年都要从头再来,9,企业在战略实施遇到的问题,2、对企业发展战略，企业员工都有自己的不同理解有些企业也有明确的企业战略，但是战略目标随着管理层级的增加，在企业内部的传递失真就越来越严重。很多企业的中层领导和基层员工，甚至有的高层领导对企业战略都有各自不同的理解。战略的执行者们对自己到底该做什么，该为自己设定什么样的目标与计划来支持企业的战略的实现，有的就没有认真地思考过，有的有自己的不同理解。这样的后果是企业员工的行动与企业战略方向不一致，从而阻碍整个企业战略目标的实现。,10,企业在战略实施遇到的问题,3、目标没有实现时，没有人承担责任有些企业将战略目标不加区分地作为企业高、中层每个岗位员工的目标，而有些目标责任根本与该职位无关，或者，由于没有将企业的战略分解落实到每个岗位，没有为每位员工设定个人的目标。在计划期末，当企业的整体目标没有完成时，没有人愿意负责。,11,企业在战略实施遇到的问题,4、企业员工缺乏实现战略目标的动力，执行力不尽人意由于没有建立相应的日常指导、考核的机制，这就导致企业缺乏战略目标实施的监控与约束机制薪酬等激励机制没有和员工个人的业绩挂钩，就导致员工缺乏实现业绩目标的动力，工作的积极性与主动性就会下降,企业战略如何落地,如果说企业战略是企业发展的未来理想，那战略落地就是在理想与现实之间搭建的一座桥梁，在搭建战略落地的桥梁时，多方面的因素是需要被考虑的。,13,战略落地,所谓战略落地，就是企业要在能力与资源的基础上，把企业的内部能力与资源转化为现实的战略竞争力，避免战略与运营系统脱节战略落地是一个系统的过程战略目标分解使企业战略从抽象走向具体，从宏观走向微观，从公司层面走向部门层面及个人层面战略实施计划的制定，使企业战略目标具有可执行性和可操作性对战略实施计划执行的评估与改进，最终确保企业战略的实现,14,步骤一对战略目标进行分解,需要当战略目标进行分解，将总体战略目标分解为各年年度战略目标各年再将年度战略目标分解为季度目标、月度目标将企业战略目标分解为部门战略目标，部门然后将目标层层分解到个人战略目标分解使得企业各部门、各层次人员对企业的战略有了清晰明确的了解，同时也明确了个人的目标，将员工的奋斗目标与企业的战略目标紧密地结合起来,15,步骤二制定战略实施计划,1、必须为每个行动步骤设定明确的起始时间。确定每项行动步骤的行动时间对于是否能够按时完成各阶段战略目标，进而按计划实现企业战略都具有相当重要的意义2、必须确定行动计划的具体时间段，如：周、月或季度3、对不同的战略目标，必须制定详尽的行动步骤。行动方案是针对各个阶段需要执行的战略行动进行综合评估，从而形成的一整套本阶段的战略行动组合。战略行动方案的意义在于能够从整体上对各相关联的行动之间的因果关系进行分析，从而设定行动的先后顺序，以及各项行动的组合4、必须对各行动步骤在一定时间段中设定短期目标5、必须明确各行动步骤的负责人。只有明确了各项行动步骤的负责人，才能保证各项行动步骤按计划的实施6、必须为各项行动步骤确定行动支持。行动支持不单指财政预算上的支持，还包括组织、人力和信息等资本上的支持,16,步骤三对战略实施计划进行评估与改进,战略实施计划进行评估的主要步骤如下：1、根据战略规划和实施计划，设定各个短期目标的关键绩效考核指标（KPI）2、根据设定的KPI，评估重点，包括计划完成的及时率，执行结果与预期的差异等情况3、根据评估的差异状况，分析产生差异的原因，确定影响差异的因素是否可控4、针对影响战略计划实施的可控因素，采取改善措施，保障战略行动计划的落实,17,步骤三对战略实施计划进行评估与改进,对战略进行调整改进，则可以按以下步骤进行1、了解并分析战略执行现状2、根据战略评估结果，找出战略执行差异的原因3、辨识导致战略执行发生偏差的主要内、外部因素4、提出改进战略的要求，企业高层参与并决策是否改进战略5、制定企业经营战略改进草案6、提交上级主管单位，会议讨论通过并执行,18,企业战略实施的注意事项,1.明确落实责任，赢得认同支持。战略是通过日常管理工作来完成的，战略的成功实施，需要企业上下群策群力，尽职尽责2.加强组织领导，统筹安排部署。战略实施是复杂的过程，涉及企业各类资源的重新配置及各方面的配合与协调，需要有明确的思路和具体的计划3.积极稳妥推进，把握关键环节。在战略实施的具体操作过程中，不同部门和人员，特别是主要领导和重点部门，要根据战略的思路和要求，积极推进战略的实施，加强联系沟通，主动进行配合4.营造实施氛围，制度文化并举。从制度和机制上，引导和鼓励员工按照战略的要求开展工作，要建立相应的激励和约束机制，明确考核标准，将部门和个人实施战略的业绩，作为评定工作业绩的重要标准，并与其收入结合起来,19,战略实施管理要讲求匹配原则,经理人风格与战略实施的匹配。不同战略对战略实施者的知识、价值观、技能、个人品质、工作作风、经验阅历等方面有不同的要求，因此战略要发挥出最快最大功效，需要领导者的特质与战略相匹配组织结构与战略实施的匹配组织是战略实施中最为重要、最为关键的要素。完善而有效的组织结构与战略达到最佳配合时，才能有效地实现战略目标,20,战略实施管理要讲求匹配原则,资源配置与战略实施的匹配企业战略目标的实现需要资源的配合，资源不仅包括物力资源和财力资源，而且包括人力资源企业文化与战略实施的匹配（打造执行文化）加强企业文化建设，保证企业文化同企业宗旨、理念、目标定位的统一，是企业战略实施成功的一个重要环节,21,战略实施管理要讲求匹配原则,市场开发与战略实施的匹配由主要面向国内市场向面向国际大市场转变项目管理与战略实施的匹配项目管理与战略实施匹配的实现离不开，狠抓管理工作，完成好每一个项目，使每一个项目都成为合格产品和精品工程，进而以项目巩固市场，促进市场的连续扩大,22,企业战略落地实施细则,目前实现企业战略落地的做法有两种：强调加强对企业内员工的宣讲和培训，逐步让员工在思想观念上能够接受企业的战略，进而将企业战略在实际中执行起来，战略落地主要靠企业内员工的悟性和自觉，属于自发式的战略落地强调企业领导者的高度重视，在执行中一般采用自上而下高压的发式，员工必须服从和接受，战略落地主要靠企业的强势做法，属于压迫式的战略落地,23,企业战略落地实施细则,我们首先从分析企业战略与企业主要管理职能之间的关系来认识这个问题，这对我们解决这个问题将会有很好的帮助企业战略的核心内容与企业的主要管理职能之间的相互关系不同的战略方案以及不同的企业所侧重的内容是不同的，甚至会有很大的差异,24,企业战略的核心内容与企业的主要管理职能之间的相互关系,企业战略目标2,企业战略目标1,企业战略目标3,企业战略目标4,总部人士部门,事业部1、2、3,驻外大区事业部,财务部门,25,前图的说明,某一个战略目标可能涉及多个部门所涉及的部门应形成联合作业体，为这样企业战略形成执行合力这种跨部门的大型协作需要有一个实现该战略的牵头人，我们经常称之为大项目经理,26,企业实现战略落地的五个步骤,第四步设计岗位KPI把战略落实到激励政策,第五步评估与反馈,27,第一步，将企业战略的核心内容分解到各主要职能工作当中去,28,前表的说明,第一，要根据具体的战略内容按照企业的主要职能进行分解，形成企业的主要职能与战略相关的主要内容的对应第二，要根据战略对主要职能的要求列出该项职能需要做的主要工作清单，工作清单应具体、详细第三，要制定工作完成的标准或标志，标准要符合SMART原则，标志要明确、具体第四，要将每项工作落实到具体的工作岗位，指定责任人第五，要为上述各项工作制定详细的时间计划表第六，备注栏可以对有关内容进行解释和说明,29,第二步，将战略目标转化为工作目标,企业战略目标类型时间周期目标表述长期目标510年在未来我们要实现XXXXX1、2、中期目标35年在不久的将来XXX1、2、短期目标0.51年今年我们要XXXX1、2、3、,30,第三步，根据新的工作内容和工作目标调整计划预算,计划预算管理是规范企业内部管理的一种有效方式，也是实现企业经营控制的一项重要手段简单的理解计划预算管理，就是对企业的生产经营各项活动应该做什么、应该达到什么目标、应该花费多少钱等重要内容做到心中有数企业战略的调整使得各部门工作内容和工作目标都会做出调整，原有的计划预算系统被打破，新的计划预算系统随之建立,31,第四步设计岗位KPI把战略落实到激励政策,职能部门的部门职责设定部门内每个职位的岗位描述确定分定性与定量的KPI利用KPI评定个人收入（工资、奖金）,32,第五步战略执行情况的跟踪和评价非常关键,战略制定,战略落实,评估与反馈,设置评估项目和反馈时间点及时、客观、准确地填报,33,如何设计关键绩效指标,34,关键业绩指标的特点,1）基于对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正2）是能有效反映关键业绩驱动因素的变化的衡量参数3）是对业绩结果中可影响部分的衡量4）是对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映5）是由高层领导决定并被考核者认同的，在组织横向和纵向保持一致性,35,关键业绩指标的价值,1）有力推动公司战略的执行2）为业绩管理和上下级的交流渠道奠定客观基础3）使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况-重点突出4）使管理人员集中精力于对业绩有最大驱动力的经营活动5）使管理人员能及时诊断经营中的问题并采取行动,36,关键业绩指标的分类,效益类,营运类,组织类,37,效益类：体现公司价值创造成果的最直接财务指标。如：投资资本回报率自由现金流利润,38,营运类（生产、销售部门的业绩指标）：衡量为实现公司价值增长的重要营运操作控制活动效果，是紧密结合不同岗位特色，体现其直接工作效果的指标，也是对公司利用各种营运活动推动整体战略，目标实现的能力直接考察。,39,营运类指标举例,1）成本费用控制指标生产运用于产品开发成本管理成本占总成本的比例平均筹资成本2）销售与客户管理指标：销售量市场份额,40,3）质量、安全、环保指标优质服务率重大事故频率按期工作达标率4）资产与投资管理指标设备利用率实际资本支出与预算的差异5）反映生产与工程进度管理的指标工程质量按时完工率,41,6）反映公司发展战略潜力与后劲的指标科技进步贡献率技术人才保有率7）需要测评确认的内部指标员工满意度领导层满意度,42,组织类：围绕对人的管理所设定的指标,人员编制培训覆盖率员工满意度人工成本费率员工年龄结构,43,职工岗位名称：,44,企业战略举例-人力资源,信息时代的企业竞争实际表现在人才的竞争，谁拥有顶级人才，谁就有市场份额，就有发展的希望。,45,案例1：人力资源KPI提取的四维度：时间、成本、数量、质量,案例1：人力资源KPI提取的四维度：时间、成本、数量、质量,46,案例1：人力资源KPI提取的四维度：时间、成本、数量、质量,案例1：人力资源KPI提取的四维度：时间、成本、数量、质量,47,案例1：人力资源KPI提取的四维度：时间、成本、数量、质量,案例1：人力资源KPI提取的四维度：时间、成本、数量、质量,48,案例1：人力资源KPI提取的四维度：时间、成本、数量、质量,案例1：人力资源KPI提取的四维度：时间、成本、数量、质量,49,案例1：人力资源KPI提取的四维度：时间、成本、数量、质量,50,案例1：人力资源KPI提取的四维度：时间、成本、数量、质量,案例1：人力资源KPI提取的四维度：时间、成本、数量、质量,51,案例2：KPI结合激励政策成为指导销售员工作的风向标,KPI中的主项就是实现企业战略的当前中心工作既要完成销售部主要任务，又要兼顾销售团队的建设KPI要结合企业战略的发展阶段，要注重企业发展的持续性，根据企业发展战略和行业竞争态势，有针对性地设置KPI的范围和深度,52,销售员考核参数KPI举例,硬指标-销售额-销售成本-回款-新客户（新市场）的开发,软指标1-销售计划准确性-工作汇报的及时性-掌握客户和竞争对手信息-客户关系的维护-对上级下达非销售相关工作的完成情况,软指标2-teamwork-有对他人、特别是对新员工的帮助？-与他人合作顺畅吗？争执或投诉多吗？-是否经常主动做一些公益性的事-是否经常关心工作场所的环境问题,53,三个与激励政策相关的问题,为什么用奖金与总分的砍级关系而不与销售额有直接的比例关系100-90一等奖90-80二等奖80-70三等奖70-60平均奖60以下没奖金注：奖金等级不应与员工工资挂钩，如，一等奖是该员工的三倍工资，不科学。,要激励人群的比例20802060-20,如何考核不背销售任务的经理所辖市场销售计划完成率所辖销售人员任务的比例信息搜集的完成情况属下的流失率低，20%,54,大型公司战略调整九大趋势,趋势一：核心能力战略（把起家的本事发挥到极致）突出核心业务和优势业务，优化公司价值链，从“多元化”浪潮中撤出，把经营活动集中在核心业务上，实施核心能力战略趋势二：技术领先战略（技术投入、行业标准领先）加大研发投入、新技术应用和新产品，增强竞争力,55,大型公司战略调整九大趋势,趋势三：可持续发展战略（注重企业后劲、夯实基础）创建潜力型和遗产型业务，实施从新型公司向行业深层次的转变趋势四：全球化战略（外向型）生产合理布局、全球优化配置，促进资源结构与市场结构的匹配,56,大型公司战略调整九大趋势,趋势五：资本运营战略（钱生钱、资本结构优化）通过收购、兼并、出售、转让、交换、合资等，优化组合现有的每一份资产趋势六：组织变革战略组织结构扁平化、专业化、网络化战略,57,大型公司战略调整九大趋势,趋势七：运营一体化战略（上下游企业合并、强强联合）上下游纵向一体化，组织管理全面一体化运作趋势八：信息化战略利用现代信息技术，优化决策，监控管理，降低管理成本趋势九：差别化战略有针对性对某些产业、产品和服务实行差别化发展战略，形成独特竞争优势,58,项目制式的战略落实方式,将公司（部门）的战略分解成具体明确的目标以1-N个项目来实现一个目标实施一个项目有时需要几个部门的协助与配合项目组是项目执行的具体单位项目的实施过程就此逐步展开,59,发起阶段,发起,计划,执行与控制,结束,60,项目的发起和定义,制定项目明细描述明确相关部门明确重要事项状况分析与可行性研究风险分析与应急计划确定评估标准发展核心小组项目/阶段计划,61,优先性项目限制,预算日程表人员技能，支持，是否可参与设施与设备交付成果,62,定义项目风险,技能/经验资源承诺时间规定项目日程表需求/范畴的清晰性财务方法/工艺,63,计划阶段,发起,计划,执行与控制,结束,64,计划任务,分清角色与负责配备核心小组成员通过早期参与计划来进行拟定项目日程表工作结构切分作计划与网络图表拟定预算,65,计划项目资源,人员资金设备设施供给信息技术,有效地使用资源,66,“核心小组”是什么？,职能部门代表控制额外资源决策机构项目管理技能理解他们的角色与项目建立利害关系小组方法时间承诺,67,使技能与任务相符,为了完成任务，是否需要特定技术或技术组合？为了完成任务，某人或某些人应具备怎样的经验？完成此任务需要哪些特别经验是否需要一般经验？如果需要，需要哪些经验？对此项目个人应具备怎样的态度？每个任务需要多少此类有技能的人才，他们如何按工作项目或工作功能进行组织？,68,建立项目日程表,工作结构切分交付成果（目标）重要事件（目的）主要任务（活动）个别任务（工作计划）,69,工作结构切分,要建立工作结构切分，你应：以简要形式说明项目目标列出达成目标最重要的重要事件决定各重要事件的必要任务明确定义各任务（减少任务混淆和重复）在以后添加详情,70,工作计划的组成,任务-清楚说明与具体、有形结果有关的各项活动。这是进行可行计划的基础。时间-各任务启动和结束的期限。这是计划的基础。人员-明确特定人员的加入时间。促进资源计划。预算-定义各任务的拨款与预期支出。形成预算计划的基础。,71,创建日程表的步骤,确定制定日程表的条件决定重要事件的日期并创建一个主日程表估计任务难度与持续时间（工作计划）。调节网络依赖关系和个别资源构