绩效增长模式培训稿--转训版

,绩效增长模式,让每个岗位成为利润的发动机,企业为什么要进行绩效管理,“对于企业经营者来说，最有效的管理手段就是绩效管理”杰克.韦尔奇,我相信商业世界中有一条亘古不变的真理，文字只是文字，解释只是解释，承诺只是承诺，唯有绩效，才是现实只有绩效才能让你自由发展。哈罗德.杰宁,中国民营企业平均寿命2.7年2007年国家工商行政管理局公告，16,000家企业倒闭，平均每天43家企业倒闭，倒闭的原因85是因为管理出现问题,障碍与误区,执行保障,课程架构,企业在绩效管理中遇到的,五大障碍,目标模糊,障碍一：,执行力差,障碍五：,检查追踪不到位,障碍三：,措施缺位,障碍二：,奖惩不清,障碍四：,企业在绩效管理中遇到的,五大障碍,目标模糊,障碍一：,绩效目标与战略目标不挂钩员工对考评目的不了解不明白自己的绩效目标与实现企业战略的关系导致工作无目的性积极性随之下降不利于工作任务的完成战略目标无法实现,目标是有了，但该怎么做没有明确的实施计划不知道要干什么没有相应的措施保障没有相应的培训不知道怎么干企业目标无法达成,检查追踪不到位,障碍三：,不到考核时候不检查检查跟进频次少员工的工作过程失去监督失去监督往往会导致黑洞资源流失、效率低下企业目标达不成,奖惩不清,障碍四：,没有有效的激励措施不知奖惩什么不知道如何奖惩不知道何时奖惩奖惩不到位，员工积极性受挫目标无法实现,没有明确的实施计划不知道要干什么没有相应的培训不知道怎么干没有合理的评估体系干好干坏谁知道没有有效的激励措施干好干坏都一样企业目标无法达成,企业管理=绩效管理=利润管理绩效管理=沟通机制绩效管理=激励机制没有绩效=无效,一个中心绩效增长,两个重点,关注员工个人成长关注员工收入增长,三个根本,利润+系统+潜能利用系统，激发潜能，提高利润,绩效增长模式,四大步骤,清晰的战略目标,组织架构,每个岗位明确的目标,完成目标的方法和措施,目标评估检讨,岗位职责关键绩效指标KPI,薪酬激励荣誉激励,绩效管理逻辑,目录,一、统一思想二、制定目标三、方法措施四、检查评估五、奖罚分明六、执行保障,绩效管理中的人与事,利润=动力能力执行力,事,人,利润,动力能力执行力,动力能力执行力,内外,方法训练,检查评估,意愿,智慧,习惯,动力,能力,执行力,利润,系统,潜能,三个根本,绩效管理第一根本：增加利润；,10-8=2,绩效管理=利润管理,收入-成本=利润,绩效思考法：一线部门二线部门,案例分析,绩效管理的,四大误区,误区一：,绩效管理绩效考核,绩效管理是一个系统工程，是通过一系列的管理手段、方式方法来提高各部门，各岗位的工作绩效，进推动企业的整体绩效，他是一个长期性、系统性的系统工程，是需要全体同仁共同努力持续优化才能取得最终的成效。,定战略定机制,管理工具方法：从侠客-将军盯-目标如何落实执行,执行力，职业化员工,10%,80%,10%,100%绩效成功,要我做，转变为我要做,认认真真的走形式,误区二：,考核指标设置不科学，信息系统、流程系统不支持，管理不科学，出现“老好人”现象。,1、太复杂；2、重视度不够；,1、打分表；2、评价表；3、汇总表。,做简单。不做复杂；,考核比例,中高层：35%65%员工：65%35%,岗位基本绩效,误区三：,绩效管理是人力资源部门的事情,绩效管理是所有中高层管理者包括基层员工，共同的责任。是所有管理者工作的重中之重。对下属的目标设定，实施辅导，评估检讨，激励惩罚等工作，部门主管要负70%的责任。,绩效管理=全员绩效管理,误区四：,绩效管理就是为了扣工资、发奖金。,对绩效管理的认知较为片面，没有对绩效有系统的认知。,绩效实现的最终结果：,员工赢企业赢合作伙伴赢,绩效管理,战略目标,一、统一思想二、制定目标三、方法措施四、检查评估五、奖罚分明六、执行保障,1,透过指标看本质通过本质做管理,好目标的四大特性,数字量化明确时间节点责任到人方向=目标,上下贯穿，前后关联；一线部门：多快好省法二线部门：两张白纸法,三看定目标：看历史、看标杆、看战略,从上至下，远大的梦想强大的利益关联，高目标，高回报创新的氛围,目标清晰了，绩效管理就成功了一半！,战略目标,年度计划,5年目标规划,愿景（方向）,我们往哪去?,我们如何去?,时间与步骤?,1、愿景,核心产品,区域市场,市场地位,成为,行业,2、公司未来5年目标规划（以终为始）,单位：万元,1、预期,2、动员,3、制定目标,4、质询会议,5、意见下达,6、修订目标,7、二次质询,8、目标分解,9、签字上墙,三上三下,先下后上,1、预期：、经营：、管理：,预测未来,收入；利润；库存；,应收款；现金流；投资回报；,当前企业短板是什么？,面对未来，公司如何打造核心竞争力？,2、动员：形式；信心；重点。3、制定目标：制定目标的措施及计划；人财务资源匹配激励机制落实到每个月的行动计划。,责,权,利,4、质询系统：兵棋推演讲部门负责人；问关联部门、主管副总、总经理；听收培养的员工，长板凳计划。5、意见下达：6、修订目标；7、二次质询；8、目标分解；9、目标上墙。,公开化可视化承诺化,关键绩效指标-KPI,价值决定价格作为决定座位,制定KPI的四大原则,1、成果导向2、数字化3、系统性4、奖罚挂钩,成果导向,逆向思维：果过程果,数字化,所有岗位必须量化，不能量化，就细化。,系统性,1、下道工序就是客户2、指标之间的整体平衡,验收单,一次合格率采购及时率成本控制率,入库单,入库准确率,领料单,出库准确率安全库存量,品质检验单,一次合格率计划完成率成本控制率,产品验收单,客户满意度,客户满意度客户投诉率,每个部门或岗位互为评估者与被评估者,一次交验合格率,原料采购,验收,入库,领料,生产,质检,营销,客服,奖罚挂钩,员工只会做考核的事情不会做你希望的事情,KPI,核心价值,核心障碍,战略,KPI,关键绩效指标法:把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较的评估方法。,1、2：7：1法则（A/B/C）,A:20%,B:70%,C:10%,20%优秀员工正激励荣誉事业,10%较差员工负激励电网,2、KPI+制度管理法则：工作=20%（重要工作）+80%（日常事务）3、透过指标看管理：工作：指标；人员：动力、能力、执行力；管理：激励措施评估。,KPI,制度,凡是制度能够管理的，交给制度，制度做减法，绩效做加法。,4、一线部门KPI制定：多快好省法；10-8=2以最少的成本，用最快的速度，创造最大的利润。5、二线部门KPI制定：两张白纸法；一线部门提需求上级领导提要求,多、快、好、省,数量质量时间成本,岗位的核心价值,1、客户是谁？（找准价值链）2、客户的需求是什么？（要做什么-岗位职责）3、合理要求。（向客户提出）,财务中心,岗位：财务总监,关键岗位职责,公司预算控制与管理资金管理成本管理税务筹划财务报告分析内部控制管理,KPI关键技术指标,净利润率90%,员工满意度10%,岗位责任协议书,目标量化层层细化责任到人双方认可,绩效管理,方法措施,一、统一思想二、制定目标三、方法措施四、检查评估五、奖罚分明六、执行保障,2,三个工具,激励,措施,目标,评估,时间圆饼图分析法,鱼骨图分析法,流程图分析法,问题的提出者就是问题的解决者,达成目标的关键动作,时间,流程,标准,1、三大思维：正向思维；内向思维；成果思维；,不说不可能；设置不可能赞助箱。烂苹果定律；,从外向思维向内向思维转变；问题的提出者，就是问题的解决者；让领导做选择题，不做填空题。,控制过程，缔造成果；让员工学会负责人地做工作。,目标,成本控制目标在预算基础上下降15%,工具一：鱼骨图分析法,采购成本60%,生产部现场浪费成本20%,财务费用8%,在预算基础上下降5%,供应商比价制度,替代材料,现场浪费控制在5%以内,生产总计划、月度、周计划准确率真=99%,生产流程制定、培训,财务费用控制在5%以内,建立以项目为中心的资本支出审批流程,取消加班制度,采用计件工资制度,在预算基础上降低1%,销售合同预审制,应酬费用报销管理,在预算基础上降低5%,办公用品领用制度,电话、水电管理,汽车管理,加班成本2%,销售成本5%,办公成本5%,行动计划表,促成目标达成的方法就是：简单事情重复做。,1、寻找方法：马上、立刻既能够做到：主持人调动氛围，围绕主题。2、白板文化：代表一种开放的精神。每个人都是平等的，每个人的想法都可以大胆地说出来、写出来，允许犯错误，因为白板上的字是很容易抹去的。它更意味着一种团队精神，每个人都不是封闭的，你的思想可以建立在别人的灵感上。3、事先准备：15人一捏，轮流发言，没人每次只谈一个点子。4、反复使用：创意大比拼。,鱼骨图操作思路,鱼骨图七步法,工具一：时间圆饼图分析法,生产一天工作活动分析（白天）,8:00-8:10晨会,9,15,12,18,适用于业务人员：作为工作日志：记录行程；进行工作的精细化管理。,工具三：流程图分析法,流程图分析案例,时间标准,关键流程,动作标准,3分钟,洁肤,1,话术：行为：,2分钟,祛角质,2,话术：行为：,20分钟,按摩,3,帮你清洁皮肤，可以打开毛孔，有利于产品更好的吸收腰部清洁到位,这可以去除你的老化角质，使皮肤更光泽润滑，还可以使产品更好的吸收和渗透手法柔和，不要过度搓,话术：行为：,它不仅可以改善你的肾虚症状，还可以改善亚健康呢。力度适中，着重按磨腰部,流程图四大作用压缩新员工上岗时间；考核员工标准；积累员工工作经验；复制成功（标准化管理）,简单、可视、便捷,绩效管理,检讨评估,一、统一思想二、制定目标三、方法措施四、检查评估五、奖罚分明六、执行保障,3,绩效沟通,绩效会议,绩效表格,激励,措施,目标,评估,控制过程缔造结果,目标,措施,评估,激励,过程,结果,沟通,会议,表格,讨论方案,解决问题,达成共识,传达要求,收集方案,团队动员,岗位责任书,目标分解表,措施过程分析表,评估表,绩效评估的正确观念,传统考核评估,科学考核评估,关注过去,看过去，重未来,针对人，评价性格,针对事，评估行为,气氛严肃,气氛诚恳、互信,感到突然,评估系统的延续性,缺乏资料、数据,注重资料积累、数据充分,凭主观印象,凭事实,单向（上下沟通）,双向沟通，员工有权了解结果,我是上级,顾问式,下达目标,了解员工想法，共同制定目标,讨论方案,沟通,达成共识,解决问题,沟通评估工具之一,讨论方案,解决问题,达成共识,有效的绩效沟通,鼓励下属的参与,认真聆听员工的看法和意见,关注下属的长处,谈话要具体，使用客观化的词句,保持平和的态度,是双方的沟通而非演讲,不做假设和提前判断,B,E,S,T,行为，依据,负面影响，讲到位,征求认同,改进行动,沟通评估工具之一,主管：建议支持,1、上级是员工的辅导员（给员工建议、支持、帮助、资源整合）,员工：承诺,2、资料（除上月达成情况，各月累加后情况）（目标分解表，绩效评估表）,3、提出预约员工时间（让员工做发充分准备，拟好改善措施，解决方案）,4、要有具体的行动方案（不要形容词、量化）让员工自己承诺,5、达成共识,传达要求,会议,团队动员,收集方案,通告目标传达任务宣布政策,激励,汇报方案分享经验,会议评估工具之一,传达要求,收集方案,团队动员,会议的种类,晨会和夕会,周业绩目标会议,月业绩目标会议,半年度业绩目标会议,年度业绩目标会议,会议评估工具之一,会议的五定原则,定时,定人,定责,定量,定点,三每三对照,每天,每人,每件事,目标,结果,过程,绩效评估会议体系,频率,方法,月度会议三阶段,会前,会中,会后,会议管理制度：5定，参会人员及会议流程；汇报模板。,6步流程法：定向；检查（上次会议执行情况）汇报（先一线、后二线）小质询拍板决策复述决议,、会议纪要（24小时内下发、48小时签收存档）；作为总结经验及路径追踪的重要一面，着重体现在发言记录及会议决议；、执行跟进，执行力评估。,三大定向态度定向流程定向规则定向,二分法做了没做/没做好,一分为二决策法当场拍板，当场决策,人力行政中心：监督执行会议记录检查督导复述决议会议纪要执行跟进提前通知,月度业绩评估表,表格,周业绩评估表,行动日志,表格评估工具之一,岗位责任书,目标分解表,评估表,措施过程分析表,沟通+会议系统+表格,+坚持改进,评估与检讨的实质是建立一种反馈沟通机制,绩效管理,奖罚分明,物质激励,精神激励,电网机制,一、统一思想二、制定目标三、方法措施四、检查评估五、奖罚分明六、执行保障,4,薪酬激励+荣誉激励+电网,先进模式转化为培训,对先进者进行公开表彰,激励,措施,目标,评估,低底薪+高绩效=高收入,四个经典的激励机制理论,马斯洛需求层次理论,麦格雷戈XY理论,赫兹伯格双因素理论,亚当斯公平理论,自我实现,尊重需要,社会需要,安全需要,生理需要,员工需求,荣誉,发展,奖励,福利,工资,从马斯洛需求理论分析,采取胁迫、强制严密监控的方式管理下属,麦格雷戈XY理论,X,Y,采取信任、授权和参与的方式管理下属,赫兹伯格的双因素理论,成就感对成就的认同工作本身职责晋升成长,薪水工作安全公司政策管理保障,激励因素,保健因素,当一些工作因素低于一定水平时，员工会不满；这些因素被称为“保健因素”当这些因素达到最佳水平时，却不能提高员工的工作效能，必须满足另外的因素，这些因素称为“激励因素”,亚当斯的公平理论,公平,付出,员工首先考虑自己的收入与付出之比,收入,1、奖励方面：多类少数，还是少类多数？2、奖罚：奖励好做还是处罚好做？3、奖错与罚错：那个更可怕？,奖励一个人，带动千千万！,如何实现？奖励标准公开透明；奖项过程充分竞争；颁奖形式隆重，意料之外，情理之中感动，感恩！,奖要奖得心花怒放，罚要罚得胆战心惊！,升官三部曲,升官发财,薪酬制定原则,市场原则,价值原则,业绩原则,分类原则,市场原则,A公司,B公司,C公司,基准公司,本公司,外部市场薪酬水平和薪酬结构作为公司制定薪酬政策的基础，确保在人才市场的竞争力和结构的对等,价值原则,根据岗位在公司的相对价值确定固定薪酬，坚持以岗定薪，鼓励能力提升,业绩原则,根据公司、部门和个人业绩表现确定浮动酬，坚持业绩导向、利益相关,分类原则,根据不同类别人员制定不同的薪酬结构和水平，明晰价值创造特点，鼓励职业发展,技术含量低,技术含量高,能力强,能力弱,以岗定级，体现差异,以级定薪，拉开差距,以绩定奖，突出贡献,荣誉激励,奖牌奖状,绩效公布,荣誉激励,电网,绩效管理,执行保障,一、统一思想二、制定目标三、方法措施四、检查评估五、奖罚分明六、执行保障,指标,考核,单赢,挂钩,利润,潜能,双赢,系统,思想认识,方法工具,执行计划,执行的三大关键,思想认识,重视,认识,共识,建系统，挖潜能，增利润（高层）,从侠客到将军（中层）,职业化（基层）,目标措施,评