《管理学导论》

1,管理学概论,第三篇 计划,余东华山东大学经济学院,2,哈罗德孔茨：“计划工作是一座桥梁，它把我们所处的这岸和我们要去的对岸连接起来，以克服这一天堑。” 彼得德鲁克: “一个企业不是有它的名字、章程和公司条例来定义，而是由它的任务来定义的。企业只有具备了明确的任务和目标，才可能制定明确和现实的企业目标”。,管理学家絮语,3,第三篇 计划,第一部分 作为决策者的管理者 第二部分 计划的基础 第三部分 战略管理 第四部分 计划工具和技术,4,第六讲作为决策者的管理者,第三篇 计划,5,一、决策制定过程,决策在两个或多个方案中做出选择决策制定过程识别决策问题和确定决策标准，以及为每个决策标准分配权重开发、分析和选择解决问题的备选方案实施备择方案评价决策结果,6,决策制定过程,7,步骤 1：识别决策问题,问题现在状态和希望状态之间的差异问题特征管理者意识到问题存在是“问题”就变成了“问题”迫于压力去解决问题管理者必须拥有职权、预算、信息或其他采取必要行动的资源,8,步骤 2：确定决策标准,决策标准是解决问题很重要的因素花费投资所需要的 风险失败的概率顾客的期望 企业成长,9,步骤 3：为决策标准分配权重,决策标准不是同等重要的：为每一项标准分配权重，以便正确地规定他们的优先次序,10,电脑采购决策的指标和权重,11,步骤 4：开发备择方案,确定可行的备择方案列出可以解决问题的备择方案，无需进行评估,12,步骤 5：分析备择方案,评价备择方案的优缺点基于步骤2和步骤3评价备择方案解决问题的能力。,13,根据决策标准对不同笔记本电脑的价值评估,14,步骤 6：选择备择方案,选择最优方案选择得分最高的方案,15,步骤 7：实时备择方案,把备择方案付诸行动把决策传达给有关人员并获得他们对决策的承诺，将决策付诸行动,16,根据标准和权重对不同笔记本电脑的评价,17,步骤 8：评价决策结果,通过方案产生的结果判断其合理性选择方案的实施对问题解决的有效性如何?如果问题没有解决，问题出在哪里?,18,二、 制定决策管理职能中的决策,19,二、制定决策,理性管理者所制定的决策是前后一致的，是追求特定条件下价值的最大化完美理性决策者隐含的假设是：是完全合理的，客观的，合乎逻辑的已经仔细审视问题、查明所有可行的选择有清晰具体的目标将会选择那些使组织利益最大化的方案而不是个人利益在先,20,理性假设,21,有限理性管理者理性的做出决策，但同时也受到自身信息处理能力的限制有限理性决策者隐含的假设：没有搜索出并了解所有的备择方案将满足于能解决问题的第一种解决方案而不是考虑所有的方案，选择最优方案进而使产出最大化对制定决策的影响承诺升级： 在过去决策的基础上不断增加承诺的现象，尽管有证据证明已经做出的决策是错误的,二、制定决策,22,制定决策中的直觉作用,直觉决策一种潜意识的决策过程，基于决策者的经验以及积累的判断,23,直觉是什么？,资料来源: Based on L. A. Burke and M. K. Miller, “Taking the Mystery Out of Intuitive Decision Making,” Academy of Management Executive, October 1999, pp. 9199.,24,三、问题和决策的类型,结构良好问题目的明确问题是熟悉的 (以前发生过)容易完整定义 有关问题的信息容易定义和收集程序化决策重复的决定，可以由一个常规的方法处理,25,程序化决策的类型,政策决策关于结构优良问题通用指南程序一系列相互关联的步骤，管理者可以处理结构良好的问题规则一种明确的陈述，告诉管理者能做什么不能做什么,26,政策、程序和规则例,政策接受所有客户退回的商品程序按照退货文件完成所有的步骤规则超过$ 50.00的退款必须经管理者批准购买时没有使用信用购则退还现金,27,结构不良问题这类问题是新颖的、不经常发生的、信息模糊的和不完整的需要开发专门的解决方案非程序化决策具有唯一性和不可重复性的解决方案根据问题制定解决的方案,三、问题和决策的类型,28,程序化决策与非程序化决策,29,决策制定条件,确定性在这种情况下，因为每一种方案的结果是已知的，管理者可以指定出精确的决策风险性在风险性条件下，管理者能够依照选择方案估计出结果,30,增加一条索道的收入期望值,事件期望收入概率=方案期望收入 大雪 $850,0000.3=$255,000正常降雪 725,0000.5= 362,500 小雪 350,0000.2= 70,000 $687,500,31,决策制定条件,不确定性在不确定情况下，决策方案的选择受到决策者能够获得的有限信息和决策者心理定位的影响最大最大：乐观的管理者将会遵循最大最大选择最大化最大可能收益最大最小：悲观管理者将遵循最大最小选择最大化最小可能的收益最小最大：期望最小化其最大“遗憾”的选择原则,32,收益矩阵,33,遗憾矩阵,34,四、决策风格,决策风格的维度思考方式理性,有序，一致感性，创造性，独特的模糊承受力低承受力： 需要一致、有序高承受力： 同时处理多种想法,35,四、决策风格,决策者的类型命令型只考虑少量信息，评估少数方案分析型特殊环境下慎重决定概念型做决定时具有广泛的看法，愿意考察更多的选择行为型与他人相处融洽，愿意接受建议，避免冲突,36,决策制定矩阵,37,常见的决策制定错误和偏见,38,决策的偏见和错误,启发式偏见使用“经验法则”以简化决策过程过度自信偏见对自己及其表现持盲目乐观态度即时满足偏见选择立即获得收益和降低成本的方案,39,决策的偏见和错误,锚定效应偏见把注意力集中在原始资料上，无视随后的信息选择性认知偏见基于决策者偏见看法选择组织和解释事件证实偏见寻找信息，重申过去的选择，对矛盾问题轻视,40,决策的偏差和错误,框架效应偏见决策者有重点的选择事物的某些方面，而摒弃别的方面有效性偏见过度强调最近发生的事情造成决策失去客观性典型性偏见进行类比，以相似度判断事件发生的可能性随机性偏见从随机事件中归纳出某种结论,41,决策的偏差和错误,沉没成本偏见忘记现在的行为不能纠正过去，并不关心未来的结果自利偏见居功自傲，将失败归咎于外部因素后见偏见当已了解某一事件的结果后，决策者错误的以为准确地预见了该结果,42,管理决策制定概览,43,五、当今世界决策的制定,如何制定有效的决策：理解文化差异掌握推出时机使用有效的决策过程高度可靠性组织的习惯 (HROs)不会被胜利冲昏头脑听从一线专家的建议可以应对突发事件