【ppt】-《猫人国际(内衣女装)管理流程设计方案》(58页)-流程管理

猫人国际（香港）股份有限公司管理流程设计,北大纵横管理咨询公司二零零五年四月,- 本资料来自 -,2,目录,流程设计综述战略层面流程设计业务层面流程设计支撑层面流程设计,- 本资料来自 -,3,从猫人的企业价值链分析猫人的关键管理流程,战略,产品设计,1,招商,2,采购,3,生产,4,发货,5,促销,6,售后,7,市场,财务,人力资源和行政管理,- 本资料来自 -,4,公司流程框架示意图,战略规划制定,年度经营目标/预算确定,预算调整,产品设计,产品规划概念设计,业务层面,战略层面,支撑层面,会议管理,部门考核管理,员工职位调整,招商,促销和客服,售后,售后服务,经销商选择,战略,市场,财务管理,人力资源及行政管理,市场需求研究,信息收集,产品定位,价格制定,市场活动管理,广告媒体管理,外部获取,产品设计,经销商管理,薪资调整,资金计划管理,人力资源规划,离职管理,员工考核管理,采购,采购计划,生产,生产计划,发货,备货和发货,分供方选择,分供方评估,- 本资料来自 -,5,流程说明,流程终点 - (出产品设计图),开始,流程开端 - (一个经销商致电事业部),决策点,决策点 - (是否符合标准),流程步骤,流程步骤 - (战略管理部进行审核),信息文档,信息文档 - (年度经营计划),A,流程迁移 - (转向流程的另一个部分),业务流程是按先后排列或并行的一整套活动或任务，它们基于指令完成特定的工作。这些工作将输入的指令转变为一个或多个输出的结果，从而达到共同的目的。,业务流程图例,另一流程,另一流程 - (退货管理),- 本资料来自 -,6,目录,流程设计综述战略层面流程设计业务层面流程设计支撑层面流程设计,- 本资料来自 -,7,战略层面,流程输出,流程设计出发点,流程负责人,流程输入,外部环境企业现有战略梳理,战略规划的制定与实施流程,猫人发展战略主要财务数据预测,战略管理部,制定清晰的猫人愿景和战略,历史收入情况猫人发展战略,销售目标年度经营计划年度费用预算,加强计划和预算编制过程中相关部门参与程度，计划之间的协调和配合销售目标和预算中的资源配置能够充分分解，取得业务部门和事业部负责人的认同，便于监控目标完成的进展,战略管理部 财务审计部,年度经营计划和预算制定流程,- 本资料来自 -,8,会议纪要或批示,流程名称：战略规划的制定与实施流程流程编号：1.1流程负责人：战略管理部,时间,战略管理部,总经理办公会,分析现有战略和业务经营情况,6,形成业务发展战略备选方案,7,开始,作出决策是否通过,否,是,10,*每年采取滚动规划,每年作未来三年的规划,收集高层及各业务单元构想和现有业务情况,5,董事会,总经理办公会开会研究,9,董事长签字并下发执行,14,作出决策是否通过,是,否,按总经理意见修改,12,11,13,会议纪要,相关部门、人员,- 本资料来自 -,9,流程名称：年度经营计划和预算制定流程流程编号：1.2流程负责人：战略管理部 财务审计部,每年12月初,开始,启动年度计划项目,提供本年度预算执行数据,分管业务本年度工作总结新财年工作规划,本年度工作总结和新财年计划研究,制订下达新财年经营目标,10,12,11,时间,副总经理,总经理/总经理办公会,财务审计部,产品设计部,各事业部,产品供应部,人力行政部,战略管理部,市场部,汇总整理公司新财年工作方针目标,2,年度产品供应工作总结和新财年工作规划,年度工作总结和新财年工作规划,年度产品开发工作总结和新财年工作规划,各事业部年度销售总结和新财年工作规划,各部门、各业务年度计划完成情况,初步分解确定部门计划和事业部目标,3,年度销售工作总结和新财年工作规划,制订实施计划和预算,制订实施计划和预算,制订实施计划和预算,制订实施计划和预算,制订实施计划和预算,制订实施计划和预算,1,6,8,年度经营工作方针和经营目标会议,7,9,公司战略和市场研究情况汇集,年度工作总结和新财年工作规划,制订实施计划和预算,审核,A,通过,不通过,- 本资料来自 -,10,流程名称：年度经营计划和预算制定流程流程编号：1.2流程负责人：战略管理部 财务审计部,汇总分析,13,确定计划和预算,不同意,同意,每年2月初,每年2月中旬,讨论公司经营计划和预算,16,14,18,20,修改计划和预算,修改计划和预算,修改计划和预算,修改计划和预算,主管领导认领落实,认领任务和预算,认领任务和预算,记录备案,对计划预算进行财务分析,修改计划和预算,质询会,认领任务和预算,认领任务和预算,认领任务和预算,21,19,A,15,17,时间,副总经理,总经理/总经理办公会,财务审计部,产品设计部,各事业部,产品供应部,人力行政部,战略管理部,营销副总经理/市场部,修改计划和预算,认领任务和预算,目标下达，计划预算生效,修改计划和预算,- 本资料来自 -,11,目录,流程设计综述战略层面流程设计业务层面流程设计支撑层面流程设计,- 本资料来自 -,12,业务层面产品设计流程,流程输出,流程设计出发点,流程负责人,流程输入,产品规划,产品策划和概念设计流程,审批通过的产品规划项目,产品设计部,确保产品是否能够满足经销商和市场的需求保证产品设计需要达到的产品质量、成本、性能正确传达到设计部门对设计分阶段审批和投资对所需资源进行估算,产品的规划和概念设计产品设计项目目标,产品设计流程,正式发布的设计图纸,产品设计部,确保产品的详细设计满足项目目标保证设计的产品在材料采购、加工上是可行的运用并行工程进行产品设计,外部市场信息企业战略规划,获取外部技术流程,调研报告正式发布的设计图纸,产品设计部,确保猫人产品符合市场和消费者的需求保证产品的市场接受度确保开发的成本控制,- 本资料来自 -,13,流程名称：产品的规划和概念设计流程流程编号：2.1.1流程负责人：产品设计部,时间,产品设计部,开始,总经理/副总经理,产品规划,对产品细分市场进行具体的市场调研,根据市场调研的结果细化产品和市场定义,初步估计每种方案的的成本和效益,初步制定出23个备选技术方案,任命项目经理，成立项目小组,1,2,3,4,5,采购部,财务审计部,初步确定主要分供方,确定首选技术方案，完成详细的产品定义，,确定生产地点和所有分供方,对首选方案完成详细的成本和效益分析,审核通过,A,否,是,6,7,8,9,10,审核通过,是,否,市场部,- 本资料来自 -,14,流程名称：产品的规划和概念设计流程流程编号：2.1.1流程负责人：产品设计部,产品设计启动,确认产品的单位成本、产品质量、性能目标，下达开发任务书,A,13,批准项目投资，拨给设计所需的人员设备等资源,11,12,时间,产品设计部,公司决策层,产品采购部,市场部,财务审计部,- 本资料来自 -,15,流程名称：产品设计流程流程编号：2.1.2流程负责人：产品设计部,时间,产品设计部,开始,总经理/办公会,产品开发计划,产品设计工艺,审样（产品设计部召集高管市场、销售）,根据审样意见调整（产品设计部召集高管市场、销售）,制定详细的设计计划计划，进行项目管理,1,2,7,8,采购部,财务审计部中心,样品测试（展示）、评定,下发提前期长的物料的采购订单,审核通过,A,否,是,9,10,11,持续控制成本,6,B,制版,制作样衣,服装设计,3,4,5,- 本资料来自 -,16,流程名称：产品设计流程流程编号： 2.1.2 流程负责人：产品设计部,A,改进设计并制作产品验证样品,测试,陆续下达物料的采购订单,发布设计图纸,审核通过,否,是,12,13,14,15,16,B,时间,产品设计部,总经理/办公会,采购部,财务审计部中心,- 本资料来自 -,17,流程名称：获取外部技术流程流程编号：2.1.3流程负责人：产品设计部,时间,产品设计部高管采购部,开始,总经理/办公会,收集国内外产品技术趋势信息,1,产品设计部,收集竞争对手技术趋势信息,2,访谈经销商和外部专家，了解产品及技术趋势,分析产品和技术的发展趋势，评估自行开发还是外部获得,自行开发？,否,产品设计流程,是,3,4,6,外部购买样品,5,- 本资料来自 -,18,招商管理流程,流程输出,流程设计出发点,流程负责人,流程输入,事业部,年度经营计划销售目标,经销商信息经销商协议/合同,经销商选择与评估流程,从整体的营销，市场及销售战略出发，对渠道进行整体的规划经销商的选择和评估不是基于原有的印象，更主要依赖于过往的数据于财务分析,经销商资信的调整经销商档案的维护,经销商的异常表现经销商信息变更,经销商管理流程,对于日常的信息更改，以自下而上的反应为主,事业部,- 本资料来自 -,19,流程名称：经销商的选择与评估流程流程编号：2.2.1流程负责人：事业部,时间,事业部,财务审计部,开始,区域经理进行调研，原有经销商和拟新增经销商,收集经销商信息,并传回总部,确定年度备选名单潜在新开发经销商名单,经销商信息收集表,1,3,2,4,对其经营能力进行分析,经销商条件,根据收集的信息确定其是否符合备选条件,5,A,B,年度业务拓展计划,分管领导,4,- 本资料来自 -,20,流程名称：经销商的选择与评估流程流程编号：2.2.1流程负责人：事业部,A,是否接纳为经销商？,将确定的新经销商名单以及其评估报告交给商务部,B,确定新的经销商名单,建立经销商档案，并保存经销商评估报告,通知区域经理,与经销商签定协议,6,7,9,11,10,8,是,否,时间,事业部,财务审计部,分管领导,备案,12,- 本资料来自 -,21,流程名称：经销商管理流程流程编号：2.2.2流程负责人：事业部,时间,事业部,财务审计部,区域经理,填写经销商信息变更表，并发送回事业部,在系统中更新经销商信息,了解经销商基本信息变动情况,是否有信息变更？,是,否,10,11,13,发现经销商的运作异常情况，并通知事业部,3,发现经销商财务往来异常情况，并通知事业部,2,暂缓订单及发货,月度评估以及平时发现异常情况,按规定对其进行处理并将处理情况记录同时通知区域经理,判断是否需要解除协议？,7,进行调研，了解异常情况发生的原因,并作为考核区域经理的依据,根据销售政策，该异常情况是否严重？,是,否,否,是,4,5,8,9,开始,1,6,12,- 本资料来自 -,22,采购,流程输出,流程设计出发点,流程负责人,流程输入,分供方质量评估报告分供方产品使用报告分供方发运评估报告分供方考察报告,需要重新筛选的分供方名录,加强对协议分供方的评估从质量,价格,服务,交付等方面对协议户进行有计划的考评,采购部,分供方评估流程,产品需求行业/市场信息,确定的协议分供方,在对分供方进行选择的过程中充分考虑产品质量与商务两方面的因素,采购部,分供方选择流程,生产计划产品配方原辅材料库存材料在途,月度滚动采购计划,充分考虑能力与需求,采购部,采购计划制定流程,- 本资料来自 -,23,流程名称：采购计划制定流程流程编号：2.3.1流程负责人：采购部,时间,储运部,事业部,开始,生产计划,采购部,库存情况,采购在途情况,安全库存,制定采购计划,执行采购,2,3,4,5,7,8,采购到货期,6,销售预测/计划,1,分供方,- 本资料来自 -,24,流程名称：分供方评估流程流程编号：2.3.2流程负责人：采购部,时间,事业部,采购部,开始,每年末,与有关部门及人员一起对分供方进行考察,考察报告,质量情况评估,分供方评估报告,部对协议分供方进行筛选,需要重新选择的协议户名单,使用情况评估,储运部,供货情况评估,1,2,3,4,5,6,7,8,9,- 本资料来自 -,25,流程名称：分供方选择流程流程编号：2.3.3流程负责人：采购部,时间,采购部,产品设计部,开始,是,是否需要招标？,市场部、事业部、相关部门,提出新产品需求,给出所需产品要求,国家标准/地方标准/企业标准,需要重新选择的协议户名单,招标,分供方,提供样品,审核确认样品,是否需要实地考察？,寻找不同的分供方,确定价格,签订合同(根据权限),是否合格？,进行实地考察,否,是,否,是,否,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,- 本资料来自 -,26,发货,备货发货管理流程,经销商要货订单,明确备货发货的职责规范与完善备发货的流程,储运部,流程输出,流程设计出发点,流程负责人,流程输入,发货单,- 本资料来自 -,27,流程名称：备货与发货流程 流程编号：2.4.1 流程负责人：储运部,时间,储运部,事业部,财务审计部,按订单开始进行发运准备工作,发货计划,制定车辆计划,跟踪成品的库存情况，与采购部保持密切沟通,根据订单开具发货单,要货单（订单），立即抄送储运部,开始,查看发货单填写是否完整？,查看发货单是否与销售合同相符合？,查看库存记录,A,B,财务审计部审批发货单(资信及付款状况),1,2,3,4,5,7,8,9,10,11,否,是,否,是,审核经销商资信和付款条件,发货单,经审批的订单）,6,- 本资料来自 -,28,流程名称：备货与发货流程（续上页） 流程编号：2.4.1 流程负责人：储运部,储运部,第三方物流,财务审计部,A,填写出库单,储运部经理审批发货单/出库单(数量),成品出库,B,发货单/出库单,12,13,14,15,16,17,异地库存是否能够满足？,否,是,执行运输管理,补货,时间,- 本资料来自 -,29,流程名称：售后服务流程流程编号：2.5.1流程负责人：事业部,其它部门,事业部,开始,政策问题,记录并分析投诉问题类型,服务问题,将严重问题及时通知相关部门,参考说明书,接到经销商服务需求,是,有关区域经理,一般常见产品问题,详细记录并反应给相关部门,建议和意见,收集并总结经销商反馈,相关部门调查具体情况,退换货,是否符合规定,否,经销商开箱即损,要求退货,记录经销商反馈并每月出分析报告,跟踪问题在规定时间内解决,记录处理结果并存档至经销商档案,是,将经销商反馈通知相关部门,查找原因,否,和经销商沟通并讲明原因,是否可以解决,否,是,将调查结果和处理方案通知客服,客服将调查结果通知经销商,事业部领导处理,时间,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,16,17,18,19,- 本资料来自 -,30,市场管理流程,流程输出,流程输入,市场和竞争对手信息收集,价格制定,宏观经济，行业信息市场、竞争对手和经销商信息历史销售数据等,市场分析报告市场调研报告,产品成本消费者接受程度和竞争对手定价产品价格定位和所需价格,产品价格列表（标价，促销价，返点价等）,流程负责人,市场部,市场部,流程设计出发点,完善和规范现有的信息收集流程强调获得的信息在猫人内部各个业务部门之间的共享,明确相关部门在定价过程中的工作和作用在定价过程中吸纳所有相关部门，包括猫人内部和外部分供方的意见,猫人发展战略市场、竞争对手产品信息经销商调研信息历史销售数据,产品的定位策略,市场部,保证产品的定位与目标细分市场的要求相符合,产品定位,市场/竞争分析,宏观经济，行业信息市场、竞争对手和经销商信息历史销售数据等,竞争对手信息和分析报告等,市场部,完善和规范现有的分析流程强调获得的信息在猫人内部各个业务部门之间的共享,市场活动,年度市场计划年度月度销售计划来自市场和事业部的临时动议,市场促销活动报告，包括促销内容，方式，对销售的短期和中长期拉动等,市场部,加强促销和其他市场工作之间的协同作用强调对促销工作的审核和管理控制,市场需求的研究,研究需求,研究问题和目标研究方法和计划市场需求分析报告,市场需求研究有明确的目标，科学的方法和标准的流程,市场部,- 本资料来自 -,31,流程名称：市场需求的研究研究流程编号：2.6.1流程负责人：市场部,- 本资料来自 -,32,流程名称：市场和竞争对手信息收集流程流程编号：2.6.2流程负责人：市场部,时间,分管副总经理,市场部,外部咨询公司或信息服务提供商,财务审计部,产品供应部,开始,年度经营计划,市场/竞争分析需求,制定针对性的市场和竞争对手分析的计划,审核,确定市场/竞争分析方法及所需要的信息,确定市场竞争对手信息调研方法,判断采用什么方式开展市场调研,审核,提出采购申请,外包,自行运作,未批准,批准,A,B,其它采购招投标流程,未批准,批准,1,2,3,4,5,7,6,8,9,根据市场计划的需要,- 本资料来自 -,33,流程名称：市场和竞争对手信息收集流程（续）流程编号：2.6.2流程负责人：市场部,B,选择信息来源和适当的信息收集方法和手段,通过多种渠道(年鉴/网络/媒体)开展市场/竞争信息收集,执行市场和竞争对手信息收集,开展实地市场/竞争调研,A,初步整理分析获得的市场和竞争对手数据,评估市场/竞争数据收集报告，填写付款申请,评估市场/竞争数据收集报告，审批付款申请,核对合同，审批付款,预算控制,将合同报财务审计部,10,11,12,13,16,17,14,15,18,19,时间,分管副总经理,市场部,财务审计部,产品供应部,外部咨询公司或信息服务提供商,- 本资料来自 -,34,流程名称：市场/竞争分析流程流程编号：2.6.3流程负责人：营销规划岗,时间,市场部负责人,市场部营销规划岗,产品市场规模,未来市场增长预测,需求驱动因素,经销商需求和满意程度,细分市场和产品的成熟度,评估市场分析报告,开始,市场/竞争数据收集报告,竞争激烈程度,猫人产品优势、劣势分析,评估产品的市场/竞争机会,制定市场、竞争分析报告,分管副总经理,审核市场分析报告并通报有关部门,明确产品关键成功因素,针对关键指标，对猫人产品与竞争对手产品作比较,1,2,3,4,5,6,7,8,产品销售渠道分析,- 本资料来自 -,35,流程名称：产品定位流程编号：2.6.4流程负责人：市场部,时间,市场部,开始,确定哪些产品属性是“决定性属性”,了解顾客及内部相关人员对不同产品的看法,确定经销商最偏好哪些产品属性的组合,确定当前产品的定位,确定需要进行定位的相关竞争性产品,1,2,3,4,5,审视当前的产品定位与细分市场的需求是否相符,形成产品定位报告文档,制定产品的定位策略,每年,6,7,10,决策,营销副总,通过,不通过,总经理/办公会,决策,通过,不通过,8,9,- 本资料来自 -,36,流程名称：价格制定流程流程编号：2.6.5流程负责人：市场部,时间,总经理/办公会,市场部,财务审计部,猫人、丽乃馨、古纳斯事业部,开始,提出产品定价的需求,进行财务分析（建议出厂价,零售价等的草案）,对建议零售价格方案的调整意见,提供竞争对手的渠道信息,对建议渠道价格方案的调整意见,召集价格协调会，调整/确定价格方案,对拟议中的产品定价进行投资收益分析,审审批,产品价格结构指导方案(目标利润率，渠道利润空间),不通过,通过,2,1,3,4,5,6,8,9,A,7,- 本资料来自 -,37,流程名称：价格制定流程（续上页）流程编号：2.6.5流程负责人：市场部,将新的产品价目表下发到各事业部,根据新的定价拟定新的价目表,跟踪并评价经销商和竞争对手对新产品定价的反馈,A,跟踪价格执行情况及市场反馈,执行价格,10,11,13,12,14,备案,备案,时间,总经理/办公会,市场部,财务审计部,猫人、丽乃馨、古纳斯事业部,- 本资料来自 -,38,流程名称：广告媒体项目流程流程编号：2.6.6流程负责人：市场部,时间,事业部,市场部,财务审计部,分管领导,开始,未批准,批准,批准,超过审批权限,未批准,不需要,A,需要,制定具体广告活动计划和费用预算,审核费用预算,审核费用预算,评价广告同其他市场活动之间的潜在协同效应,协调广告和其他市场促销活动,需要开展额外的市场活动？,设定广告媒体工作目标，细化活动目标和工作计划草案,2,4,7,5,6,8,9,10,未批准,批准,审核费用预算,1,选择广告媒介,3,- 本资料来自 -,39,流程名称：广告媒体项目流程流程编号：2.6.6流程负责人：市场部,A,制作广告和其他市场相关材料,通知招投标流程选定的广告公司,管理广告公司和广告设计者进行实施,监督广告播放和间接效果,下拨启动费用,评估广告效果,评估广告效果并提出进一步改进意见,对广告战略进行必要调整,根据需求提供必要支持,11,12,13,14,15,16,18,20,22,付款、预算控制,项目管理,21,参与广告效果评估,17,19,时间,事业部,市场部,财务审计部,分管领导,- 本资料来自 -,40,流程名称：市场活动管理流程流程编号：2.6.7流程负责人：市场部,制定/调整/申请区域性市场活动,时间,市场部,事业部,财务审计部,开始,拟定市场活动计划草案,年度市场计划,审批区域性市场活动计划,财务评估报告/预算审核,制定/调整市场活动计划,A,审批市场活动计划,不通过,通过,不通过,通过,1,2,3,5,6,7,8,分管领导,拟定渠道营销计划草案,4,- 本资料来自 -,41,流程名称：市场活动管理流程流程编号：2.6.7流程负责人：市场部,拟定详细的市场执行计划,详细的区域配合计划,召开市场活动部署会议,领导区域配合计划的开展,费用报销，预算控制,A,详细的区域配合计划,市场活动有效性跟踪,协助执行区域配合计划,领导监督整体市场活动,市场项目管理,汇总报销费用,9,11,12,13,15,16,18,19,20,23,22,审批费用,21,下拨活动预支费用,14,B,B,具体的广告媒体活动执行方案,10,负责广告媒体活动的具体执行,17,时间,市场部,事业部,财务审计部,分管领导,- 本资料来自 -,42,目录,流程设计综述战略层面流程设计业务层面流程设计支撑层面流程设计,- 本资料来自 -,43,人力资源管理,流程输出,流程设计出发点,流程负责人,流程输入,猫人发展战略,人力资源规划,未来组织架构职位设置/描述/职位要求人员配置计划人力资源供给计划培训计划,人力行政部,根据企业的发展规划，通过企业未来的人力资源的需求和供给状况的分析及估计、对职务编制、人员配置、教育培训、人力资源管理政策、招聘和选择等内容进行的人力行政部门的职能性计划,员工职位调整流程,员工职业生涯规划员工绩效评估公司工作需要,任免通知书更新的员工档案,人力行政部,对员工的晋升降职及辞退应当从员工技能，绩效及其职业生涯规划出发所有的职位调整管理必须依照公司的实际工作情况进行,离职管理,辞职申请辞退通知合同到期,更新的员工的公司档案及有关资料,人力行政部,对人员的招聘必须符合组织的需求,公司组织架构及调整部门人力需求行业竞争信息,薪资规划,经审批的招聘计划与日程表经审判的培训计划与日程表,人力行政部,基于组织对人员的技能要求确定外部人员需求及内部人员发展需求,- 本资料来自 -,44,流程名称：人力资源规划流程流程编号：3.1.1流程负责人：人力行政部,时间,人力行政部/各部门负责人,开始,总经理/办公会,企业发展战略规划,目前组织架构,进行结构/资源分析,目前职位设置,目前职位描述,目前职位要求,制定/调整职务编制计划,未来组织架构,未来职位设置,未来职位描述,未来职位要求,制定/调整人员配置计划(每个岗位人员数量构成),人员配置计划,审核通过,A,不通过,通过,1,2,3,4,*每年采取滚动规划,每年作未来三年的规划,- 本资料来自 -,45,流程名称：人力资源规划流程（接上页）流程编号：3.1.1流程负责人：人力行政部,时间,人力行政部/各部门负责人,总经理/办公会,A,制定/调整人力资源需求预测(时间,数量,要求),制定/调整人力资源供给计划(时间,数量,要求),制定/调整长期培训规划(政策,需求,考核),人力行政部,对应的招聘/培训费用评估,审核通过,不通过,通过,制定人力资源管理政策调整计划,招聘政策,绩效考评政策,薪酬福利政策,政策调整风险分析及对策,审核通过,不通过,通过,政策调整预算评估,沟通与实施,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,- 本资料来自 -,46,流程名称：员工职位调整流程流程编号：3.1.2流程负责人：人力行政部,时间,人力行政部,各部门负责人/副总经理,核对员工绩效评估以及相应任免要求,根据任免制度提出员工晋升/降职/辞退建议,开始,总经理,是,否,人员调整分析,是否通过核对？,员工职业生涯规划,员工绩效评估,根据任免制度提出晋升/降职/辞退建议,人员调整分析,A,将核对结果通知相关领导,实际需要,1,5,2,6,7,8,- 本资料来自 -,47,流程名称：员工职位调整流程（接上页）流程编号：3.1.2流程负责人：人力行政部,时间,下达任免通知书,在例会上宣布经理以上管理层任免,人力行政部,各部门负责人/副总经理,总经理,职位变动人员,A,根据职级职等体系制定任免通知书或辞退通知书草案,根据任免制度进行审批签署,根据任免制度进行审批签署,协同部门领导与员工进行沟通,根据内部调配管理制度进行交接,修改员工档案及相应业务权限,通过,不通过,通过,不通过,辞退,晋升/降职,9,10,11,14,12,13,15,16,17,- 本资料来自 -,48,流程名称：离职管理流程流程编号：3.1.3流程负责人：人力行政部,时间,人力行政部,离职人员,开始,财务审计部,收到主动辞职信,解聘终止通知/合同到期，终止续约,协同部门领导与员工进行沟通,了解辞职原因,根据情况进行挽留,是否接受挽留,协同部门与员工进行谈话与沟通,否,计算并发放剩余工资,解除劳动合同,结清各项人事手续,是,根据员工离职规定办理离职手续,修改员工信息档案库,取消员工所有业务权限,1,5,2,6,3,4,7,8,9,10,11,转移员工档案,13,12,是否需要离任审计,否,通过,否,是,离任审计,总经理/办公会,视具体情况处理,否,是,14,15,- 本资料来自 -,49,流程名称：薪资调整流程流程编号：3.1.4流程负责人：人力行政部,时间,人力行政部,各部门负责人,制定/调整岗位等级分级原则,建立/调整岗位管理办法,建立/调整薪资架构及其指导原则,岗位评价结果,根据审核结果，修正薪资资料,建议薪资调整,建议薪资调整,岗位管理,修正员工个人薪资档案,薪资发放处理,是,审核通过,否,是,审核通过,否,开始,副总经理,通过市场调研或购买获得当前社会同行业薪酬水平,1,2,3,4,7,8,11,9,12,13,5,6,是,审批通过,否,10,总经理/办公会,是,审批通过,否,14,- 本资料来自 -,50,考核,流程输出,流程设计出发点,流程负责人,流程输入,猫人年度经营计划各个部门的部门目标财务能提供的财务数据上年度的绩效指标及结果,部门考核管理,人员考核管理,组织绩效考核方法及指标组织绩效考核目标设定组织绩效考核结果,人力行政部,组织的绩效考核一定要从业务目标出发，层层下分组织绩效的考核的结果要与部门人员的绩效考核及人员培训相挂钩,绩效考核管理体系计划与预算,人力行政部,人员的绩效考核能够为员工提供申诉的机会，以减少不公平评估的机会人员绩效考核的结果除了与员工的绩效奖金挂钩之外，还需与员工晋升，培训等相挂钩,员工绩效考核方法及指标员工绩效考核目标设定员工组织绩效考核结果,- 本资料来自 -,51,流程名称：部门考核管理流程流程编号：3.2.1流程负责部门：战略管理部,时间,战略管理部,各部门,开始,制定、下达考核组织办法,2,审批,6,7,不通过,通过,对被考核者评分,总经理/办公会,将考核结果反馈给各部门,报申诉材料给总经理办公会,填写申诉材料,根据考核结果实施奖惩,4,8,9,11,考核人,是否有异议,裁决,10,是,否,考核评估期,根据要求提供相关数据,汇总/计算/评级,3,5,部门根据年度计划分解部门月度指标,审核,不通过,通过,1,审批,不通过,通过,- 本资料来自 -,52,流程名称：员工考核管理流程流程编号：3.2.2流程负责部门：人力行政部,时间,人力行政部,被考核人/相关部门,开始,备案比并通知组织员工绩效考核,2,审批,4,6,不通过,通过,收集员工绩效数据，并组织下级工作总结,将考核结果反馈给被考核人,3,考核人/相关部门,是否有异议,实施奖惩并存档,考核评估期,个人工作总结,根据工作总结和绩效数据进行考评,9,否,总经理/办公会,裁决,汇总、计算、评级，出具考核报告,考核结果传递给各部门,填写申诉书,是否受理,解释原因,能否协调,协调解决,A,A,是,是,否,是,否,7,8,10,11,12,13,14,通知各部门上报考核指标,审批,不通过,通过,审核,通过,1,根据要求提供相关数据,5,- 本资料来自