【ppt】-《珂罗娜时装(服装)工厂人力资源咨询项目报告》(26页)-纺织服装

- 本资料来自 -,1,机密,珂罗娜时装龙华工厂人力资源项目报告,（二零零八年四月，中国 深圳）,华夏基石企业管理顾问有限公司China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd.,- 本资料来自 -,2,巨昌时装加工厂是珂罗娜集团总体战略的一个重要部分，组织设计必须符合集团内部分工的原则,从珂罗娜集团来看，整个业务线涵盖了服装业的研、产、供、销整个业务链，巨昌时装加工厂是集团的生产中心，在巨昌时装工厂组织设计时，需要强化生产关联性强的业务，同时弱化其他关联性较弱的功能。,生产及生产技术,做大做强,满足基本要求,集团统筹,（生产、技术管理）,（生产服务）,（设计、采购、销售）,珂罗娜集团业务链,巨昌时装工厂各职能定位,- 本资料来自 -,3,强化经营管理、生产、技术支持职能，做好质量控制、后勤保障，提高加工能力,膳食：食堂卫生：保洁、7S安全：保安、消防IT：OA与网络机电：设备、水、电、汽,财务：会计、出纳人事：招聘、绩效、薪酬行政：接待、司机、行政,品质：原料、在线、成品,裁剪：裁床、查片车位：流水组后道：收发、手工、专机、大查、大烫、包装,计划：计划、核算样板：纸样、样板工艺：工艺、工模,- 本资料来自 -,4,巨昌时装加工厂组织结构,总经理,品质部经理,流水质检员,仓储检验员,财务部经理,会计,出纳,统计,技术中心总监,样板组组长,工艺组组长,仓储组组长,纸样师,放码员,排唛员,裁板员,车板员,成品仓管员,面料仓管员,辅料仓管员,杂工,统计员,线上监督员,工艺员,现场统计员,编程员,工模师,生产计划员,生产核算员,计划部经理,采购员,技术部经理,车板组组长,流程部经理,人事组主管,行政组组主管,行政人事部经理,招聘专员,薪酬专员,文员,司机,保安,保洁,厨师,厨工,绩效专员,IT管理员,7S管理员,生产二部经理,生产三部经理,机电组主管,机修工,水电工,司炉工,后道车间主管,手工组组长,专机组组长,大查组组长,大烫组组长,包装组组长,手工,专机工,大查工,大烫工,包装工,收发组组长,收发员,生产中心总监,生产一部经理,流水一组组长,流水二组组长,流水三组组长,流水中烫,流水大烫,流水车位,流水中查,裁片仓管员,裁床车间主管,裁剪组组长,查片组组长,粘朴组组长,拉布工,裁剪工,查片员,粘朴员,统计员,餐厅组长,保安 队队长,宿舍管理员,计飞员,- 本资料来自 -,5,按业务特点将巨昌时装的职位分为管理类、职能类、生产一线员工,管理类,职能类,生产类,部门负责人,职能部门员工,生产一线员工,后勤类,保安驾驶员厨师保洁杂工,完全与市场接轨,- 本资料来自 -,6,管理类与职能类：以职位评价为职位付薪标准,知能,技术知识,管理范围,人际关系,解决问题,思考的环境,思考的挑战,应负责任,行动自由度,影响的范围,影响的性质,资源投入,价值创造过程,最终价值产出,一个职位之所以能够存在，是它必须承担一定的责任，即该职位的产出,担任该职位人员的知识和技能是价值创造的基本保障，但不能代表所有最终创造的价值,还必须考虑价值创造其过程本身的特点,- 本资料来自 -,7,生产类以能力分配工作，以产出作为付薪依据,- 本资料来自 -,8,实际操作考核作为确定生产类员工的能力的标准,生产类员工薪酬=单件加工计件金额件数,- 本资料来自 -,9,薪酬结构,管理人员,生产计件,职能部门,餐补,交通补贴,职务津贴,住房补贴,全勤奖,绩效奖金,基本工资,其他福利,年终奖,利润分享,提成,根据工厂业绩和员工业绩发放,按相关制度执行,850,1550,600,3000,按相关制度执行,按计件考核的职位：裁床车间：拉布、裁剪、查片、粘朴生产车间：车位、中烫、大烫、 中查、 组长后道车间：专机、手工、大烫、 大查,- 本资料来自 -,10,公司领导实行目标责任制，分层设计职能部门绩效工资比例，生产部门实行提成制。,职能部门绩效工资比例,常见珂罗娜时装龙华工厂管理人员激励方案,生产类员工薪酬=单件加工计件金额件数,- 本资料来自 -,11,PDCA循环绩效管理最佳实践,计划是制定目标，并将计划的任务层层分解。通过将年度计划落实到部门与具体的行动上，做到“用脑子打仗，而不是凭力气打仗”。,关键职责系统主要内容是进行角色定位，明确每个部门的责、权、利，通过数量化的财务目标、市场（运营）目标和组织目标，提出一整套衡量部门工作情况的业绩标准。,业绩跟踪系统主要内容是对实际运作进行监控。通过制度化的CEO月度，季度，半年，全年质询会议，对计划与实际执行情况的差距和问题进行质询，在事实和数据基础上将各个层次的行动过程纳入公司目标管理系统。,业绩评估系统的内容是通过业绩评估方案，将员工业绩与薪酬挂钩，保证多劳多得，提拔明星员工，淘汰不及格员工，从而依靠业绩制度和文化凝聚人。,Ready,Responsibility,Review,Result,- 本资料来自 -,12,绩效管理关键技术小结,核心价值观,行为准则,技术知识,Planning,Feedback,Reward,Development,计划,反馈,评估与发展,激励,- 本资料来自 -,13,珂罗娜时装绩效管理模块,部门层面,员工层面,公司层面,由公司战略、公司年度目标直接分解，每年度都有比较大的变化，需要特别关注,已经固化或形成流程，每年变化不大，例常监控即可,+,动态目标,静态职责,高层直接监控，以实现本年度公司目标,目标或指标以组织绩效的方式，下达到部门，并作为部门长的主要个人绩效目标。部门内部员工的个人绩效由部门长进行考核，可采取灵活的叠加方式，如目标管理，KPI，或BARS(行为锚定)。,- 本资料来自 -,14,从关键成功因素中提炼部门KPI指标，将部门KPI指标分解到各个职位,职位二KPI,3,职位一KPI,3,职位N KPI,3,部门一KPI,2,部门二KPI,2,部门NKPI,2,关键成功因素分解,1,详见：珂罗娜时装部门KPI指标,详见：珂罗娜时装员工绩效指标,- 本资料来自 -,15,巨昌时装员工绩效工资与奖金确定,员工绩效工资薪点数职位薪点月度绩效工资比例员工月度绩效系数 部门负责人季度绩效工资薪点数职位薪点月度绩效工资比例季度绩效系数 3部门绩效工资额部门员工（经理、主管除外）绩效工资薪点数薪点值绩效等级与绩效系数,员工年终奖金部门年终奖金额员工年终奖金薪点数（基本薪点+浮动薪点*各月度绩效系数）,说明：绩效工资采取下发制，即上一个考核周期的绩效工资，在下一个考核周期发放,- 本资料来自 -,16,巨昌时装薪酬调整机制,内部公平：职位价值公平；业绩贡献公平；薪酬晋升公平；,外部公平：企业在外部劳动力市场上吸引人才的层次；注意企业的经济承受能力；,薪酬调整机制目标：企业薪酬总量以及员工实际薪酬所得能够随着市场薪酬、业绩贡献和能力发展进行变化，其关键就是企业必须依据环境变化对薪酬进行检讨，决定薪酬的调整时机和方法。,- 本资料来自 -,17,根据任职资格、工作业绩和职位异动调整薪酬,职位变动,绩效结果,任职资格提高,薪酬等级,调整职级,薪酬结构变动,薪酬档级,巨昌时装薪酬调整,- 本资料来自 -,18,绩效反馈与申诉,1,陈述面谈目的,在面谈前，面谈责任人要明确告知面谈对象面谈的目的，使面谈对象有心理准备，便于往下进行。,2,面谈对象自我评价,3,绩效面谈,肯定成绩或优点，指出缺点和不足；清楚地表达出对下属绩效的评价（包括定性和定量）与绩效的期望，,4,商讨改进计划,和员工一起制订针对绩效评中表现的不足提出改进措施和方法。,简述主要做过哪几项工作。评价所完成的主要工作。为今后的改进提出必要的方法和措施。,部门负责人、部门员工对绩效评价结果如有意见或疑义，填写申诉表，向人力资源部提出书面申诉。人力资源部受理、复核并处理申诉，将处理结果反馈给申诉员工。申诉员工对处理意见如有异议，人力资源部提交公司CEO办公会裁决，裁决结果反馈给申诉员工。,经查证，评价者出具评价结果符合事实，公司有权对被评价者调整工作或者降低原先评价值一级。经查证，评价者出具评价结果不符合事实，经确定是评价者失误或者没有按照公司规定造成的，公司将评价者的评价值降低一级。申诉需进行书面记录。其中包括：申诉者意见、被申诉者意见、调查取证结果和处理意见。,申诉程序,申诉处理,- 本资料来自 -,19,绩效结果应用,绩效工资是根据员工绩效结果实施的短期激励。员工绩效工资薪点数职位薪点月度绩效工资比例员工月度绩效系数 部门负责人季度绩效工资薪点数职位薪点月度绩效工资比例季度绩效系数 3部门绩效工资额部门员工（经理、主管除外）绩效工资薪点数薪点值,- 本资料来自 -,20,薪点表说明,能力提升,业绩提升,- 本资料来自 -,21,薪点表示例,能力提升,业绩提升,- 本资料来自 -,22,华夏基石企业管理顾问有限公司China Stone Enterprise Management Consulting CO., L北京市海淀区丹棱街3号中国电子大厦B座901 邮编：100080,谢谢！,- 本资料来自 -,23,工作计划说明,示例,- 本资料来自 www.m448