【ppt】-管理学基础八讲（ppt48）--决策和预测-管理学

管理学基础八讲中国软科学专家 经管院教授 李五四,管理学的产生与发展一个文明与野蛮、民主与专制、科学与迷信的分水岭计划与目标管理凡事预则立，预要成竹在胸决策和预测未战而庙算者胜，多算胜少算组织管理一个民主与自由的两难课题领导我为什么要听你的，君子有三畏激励有钱能使鬼推磨？控制理论与过程所有工程实施的灵魂沟通与协调信息社会必然推动管理学划时代变革 结束语：纸上得来终觉浅，须知此事要恭行,第一讲：管理学的产生与发展一个文明与野蛮、民主与专制、科学与迷信的分水岭,管理是人类生存进化的客观要求 ：人类生存发展的社会性、多样性要求对个体行为整合，动物是通过自然过程生态均衡；人类则要通过管理过程实现人与人、人与自然的均衡。管理成为学问反映人类文明的发展，人类开始告别野蛮的管理方式，产生出有关管理的学说著作，春秋战国以来，古代管理思想见诸于各种著作：春秋孙子兵法三国史记资治通鉴等；反映管理过程的实物有：长城，兵马俑，金字塔等。管理的实质：中国古代管理思想博大精深，例如“天、地、人”的管理思想将管理放在一个大系统中，领导者素质“仁、信、严、勇、智”的要求，计划和预、决策的思想等，至今才被世人所重视。归纳起来其实质为（1）管理活动是在大环境中进行的，即是环境的产物，又是试图突破环境的产物。（2）是人类有意识地实现组织目标的活动，一切管理的手段和过程都是为实现该目标服务。（3）管理活动必须落实在管理职能和手段上计划、组织、领导、控制等。（4）管理手段要通过有效配置和运作组织资源去实现组织目标，以使有限的资源创造出更大的成果。,管理学科的产生：资本主义民主社会取代封建社会提供了科学管理產生的社会基础，工业革命提供了科学管理诞生的技术基础。人权思想与人格平等 不允许人身依附的专制下工头手握皮鞭的管理；华盛顿解甲归田、还政于民的三权分立，打破了“枪杆子里出政权”的金科玉律。强权不再是管理的凭据，大机器生产提供了科学与技术的管理依据。19世纪末，科学与技术管理在泰罗、法约尔、韦伯笔下诞生。科学与技术管理内容：（1）泰罗：通过对工时与动作研究制定出合理的日工作量；为选择和培养一流的工人，制定标准操作法；实行计件工资制；计划职能与执行职能分开，实行职能工长制和例外原则；协调劳资关系，提出精神革命。（2）法约尔：整体上提出管什么、怎样管的结构，提出14条管理原则。（3）韦伯：行政组织体系理论的核心是管理权限通过职务与职位获得，而不是来自世袭或个人；提出等级、分工、考试上岗，以及管理人员的办事、薪金、升迁制度。,管理,技术,商务,财务,会计,安全,计划,组织,指挥,协调,控制,管理学的发展：行为科学引入管理科学霍桑实验。梅约等人通过霍桑工厂的实验，得出环境、群体、态度在管理中的重要作用，完成了管理人格界定的一次飞跃（经濟人到社会人）；提出非正式组织的概念。 巴纳德、卡斯特等人将系统思想引入管理科学，系统管理学派认为组织是一个开放的被环境影响也影响环境的系统，是由物质、人、社会等因素构成的具有一定功能的系统，由目标价值、技术、社会文化与心理、管理组织结构等子系统构成。后来引申为组织生长的权变理论。 西蒙管理决策新科学认为管理就是决策。提倡非程序化决策，用计算机模拟人类思维（人工智能与专家系统）解决决策问题。提出用满意原则替代最优化原则。 数学（管理科学）学派将数学方法运用于管理，创造出运筹学和数学模型，形成了“管理科学与工程”的学科。 管理学发展的走势：强化系统思想；重视人的创造性；加快引进新的科技成果与手段；强调组织战略研究。,第一讲复习思考题,仅从管理的视角谈一谈人类社会如何从野蛮走向文明；从专制走向民主；从迷信走向科学。评述管理学各流派的主要思想。简述管理的实质与管理的基本职能,第二讲 计划与目标管理-凡事预则立，预要成竹在胸,计划的概念与作用：对未来的设计未来作为一个过程，设计必定要有功能趋向，因此计划必然包括：5W1H；计划必须有目的性，确立目标以及了解如何实现它；必须靠组织性为实现它，知道需要什么样的组织、人员、手段才可行；必须有明确的功能趋向和标 准，计划的最终功能就是效率。计划的作用：发现机会，把握机会；鉴别和寻求好的行动方案；发现并回避风险；有效合理配置、运用资源；树立信心，与时俱进，团结进取。2.计划的表现形式与种类：计划的表现形式可以是使命任务（培养创新人才）、一定时期的目标指标（到款额、数量）、 政策策略（针对性行为选择与规范）、程序规则（普遍性行为次序步骤与规范）、预算规划（数字化的资源配置）；计划的种类有以时间划分的中、长、短期计划，按范围和力度划分的战略或战术、指令或指导性计划，按内容划分的资金、销售、生产、综合计划等。,目标,时间,执行人,地点,手段,计划内容,计划工作的程序与方法：评估机会（SWOT分析法，机会成本分析法）确定目标（8或6 个，滚筒计划和网络计划发）确定计划的前提（调查和预测，甄别必要因素）制定、评价、选择方案（建模、专家系统决策）计划细分、预算（指标化、数字化、可行分析）。优化方法： 网络图；线性规划。,2,28-30,目标管理的产生与发展：目标管理产生于二战时期，军工生产是早期实践，德鲁克在管理实践一书中将科学管理与行为科学结合起来，总结出目标管理：可以将企业中所有活动转化为相互联系的目标体系，使对组织活动的管理转变为对目标、指标的管理。组织成为功能目标系统，使管理规范化、程序化、系统化。形成民主管理的自我控制体制，将个人目标与组织目标结合起来。以目标的完成情况作为激励、奖惩的依据。目标管理开创了弹性管理、系统管理、民主管理；不足是成本高、适应性差、短期行为。随着信息社会和知识管理的出现，面临危机。,目标管理的运用（目标的设计与实施）目标的设置：决策层根据战略目标提出组织的总目标，第一步分解为主次；根据二级目标的需要，进行人事配备，目标责任制：二级目标分解落实，岗位目标责任制；（简明、量化指标）目标的综合平衡与整合；目标体系的协约化和制度化，公开、公平与民主。目标的检验：孔茨/韦里克管理学16项（92页）实施：目标分解的同时，分权落实责任；上级对下级的目标指导，达成一致；各级对目标执行情况实行民主化、公开化检查；对环境引起的不可抗拒的变化，进行指标修订；目标完成报告：成绩、结果、差异；总结、纠偏，第二期目标下达。思考题：计划包含的内容、作用。用滚动法或网络法制定一个自己的五年计划。分析计划管理与目标管理的联系与区别。,第三讲 决策和预测未战而庙算者胜，多算胜少算,决策的概念与类型：决策判断+选择+决断；高层领导进行的针对性的重大行为抉择，类似古代的庙算。决策的主体为组织或个人，组织决策是靠群体的智能知识结构和态度完成的，即靠个人的知识、经验、胆略、性格素质等因素整合而成的，因此要防止个人之间的性格素质、态度的相互感染；（防止情商对智商的扭曲），现常用的形式有：互动小组、德尔非法、名义群体法、电子会议。决策点选择在行动之前初始决策原点上的决策；追踪决策是在初始决策后，随行动进行和环境变化而再次进行的决策；追踪决策要求进行回溯分析、非零起点分析、双重优化标准。决策对象的普遍性及管理方式是决策分为程序化决策和非程序化决策：对那些被制度、规范涵盖的常规性重复出现的问题，计算机程序便可完成决策；对例外事件，计算机程序无法决策，只能靠非程序的个人经验、感觉和判断等因素进行决策。,决策过程：确定决策目标：集中精力必须完成的目标（下限）；希望完成的目标（上线）；余光关注不予重视的目标。决策目标要有客观性（急需和可能），重要性（主次层次），可控性（具体化和量化），可行性 （明确约束条件）。拟定被选方案：分析环境的有利不利因素和企业的积极与消极因素；将其与未来决策目标相连，网络宏图；将不同方案、路线对比，权衡利弊，整合重组。评价被选方案：通过经验判断、数学模型分析验证，试验（典型试验）等方法；用必须目标和希望目标分别评价；以满意程度权衡。选择方案：组织人员，明确标准，规定程序。,3.决策方法：以经验为依据的定性；以数字计算为依据的定量。确定型决策方法： 盈亏平衡点法； 经济批量模型,风险型决策方法（决策树法）：不确定型决策方法：,甲方案,乙方案,滞销,一般,畅销,滞销,一般,畅销,后悔值法：因没有选择而后悔失去的收益。50-10中取10，最大后悔值；取50最小后悔值。,冒险法（大中取大150）和保守法（小中取大10）,平均收益比较法：加权平均值0.75最小值0.25+最大值0.75甲方案加权平均值=100放弃乙方案加权平均值=112.5 选择,4.预测及其类型：预测是依据现在和过去已经有的数据和资料，推导出将来的发展状况；如根据物体运动的加速度和基点的即时速度，可以及算出将来某段过程运动的速度与时间。预测的类型有：时空范围宏观、微观，长期、短期；内容界定市场预测，技术预测，收益预测等；方法界定定型预测与定量预测。预测步骤：,确定预测目标,搜集整理资料,选择预测方法,进行预测活动,评价预测结果,写出预测报告,预测方法：定性预测； 专家会议；德而菲；意见综合，群众评议。定量预测； 时间序列法：简单平均法：移动平均法：指数平滑法：根据本期实际值和上期对它的预期值，预期下一期的数值的方法。用一个加权系数以使旧数据平滑并把干扰因素排除掉。,回归分析法；概率论，一元或多元回归方程计算，Y=a+bX；其中a，b分别为回归系数。计量经济模型；投入产出法（线性代数，矩阵）；替代效用模型。5.选择预测方法的原则：适用性原则客观的反映、描述现实运动；客观的变量关系是选择的依据。经济性原则预测成本预算符合实际支出和工作需要，量米下锅。可行性原则预测的准确度能否达到；资料能否收集到；时间和经费的限制等。思考题：预测明年的考研态势；进行考研决策。,第四讲 组织管理-一个民主与自由的两难课题,组织与组织管理过程：组织：在进行决策、计划之后，组织成为关键的决定性因素；将实现决策和计划目标的所有可用资源组合成整体结构。该结构的功能趋向已经明确，组合元素已经具备，但结构的层次、元素间的功能耦合如何构造？信息沟通成为关键（信息结构功能）；信息可以沟通的物质技术基础就是组织建立的基础；各种资源中最有能动性的人，即生产劳动的主体就是组织的核心。在手工劳动阶段，工具+分工协作构成组织的物质技术基础，在此基础上形成以家庭或大型社团为单位的生产劳动组织形式；工业革命以后，大机器+工艺和工序构成组织的物质技术基础，在此基础上形成以企业为单位的生产劳动组织。知识经济的到来，其基础的变化必将带来组织的变革。,组织管理过程：组织越是科学，功能目标就能越好的实现，对组织进行科学化的管理形成了组织管理过程。形成组织的目标与宗旨。目标是组织生存的前提、存在的意义；宗旨是生存目标的明确化、具体化、原则化的表现，反映着目标的价值观和道德观等综合内容。确定人员和职务。按照物质技术基础的客观要求选定人员，将他们安排在企业结构的各个功能点上，明确了其功能职务，并使所有的人同时具有双重身份管理者与被管理者；单一身份与管理的科学、民主性不符。划分职责与职权。职权必须由职责约束，责权对等。不断协调。木桶原理、稳态原则、权变生长理论，都要通过协调的管理手段，协调的核心思想是使耦合充分，以负熵不断抵消组织惰性产生的熵，发现组织的分形、生长萌芽，促进组织的进化变革。,2.组织结构的设计：组织设计的任务：使组织结构与组织目标达到一致。建立组织结构层次、元素、功能耦合方式；进一步明确组织内部的相互关系各职务的说明、相互之间的职责联系等。组织设计的依据：企业战略。适应战略目标与战略发展。环境。环境是企业的不可控因素，企业又是环境的产物和社会的基本构成单位，组织结构要与社会的政治、文化、习俗等因素的适应。技术。技术作为组织的物质基础，从根本上决定组织的信息沟通方式，决定组织内的分工协作方式和岗位的设置。企业的规模与发展阶段。创业职能发展分权整合集权。组织设计的原则：因事设职与因人设职相结合；责权对等；目标统一。职务设置：按功能设岗，依岗位设职，实现分工协作；职务的扩大化和丰富化，轮换制、参与制，向横、纵的职务延伸，有利于创新；团队设职。,3.组织设计的管理幅度与层次：在一个复杂系统结构中，按照特定功能耦合为总体功能的模式，第次分解为子系统和元素，每一次分解形成一个层次，每一个层次上的个体数量为层次的幅度；管理也是如此。管理的幅度在不同的物质技术基础上受着不同的客观约束，核心是信息的沟通与行为的互动；在手工劳动中，表现为分工协作的技术可能范围和人员之间信息的有效沟通范围（1012人）。因此，当管理的组织规模一定时，管理的幅度与层次成反比。当管理幅度一定时，管理的组织规模与管理的层次成正比。管理的组织规模越大，管理的层次就越多；信息上下的流动的节点（信息处理的中间站）越多；信息的流动时间和失真度就越大；同时越需要分权承担信息处理的中间站的功能。在早期机器生产工厂中，管理的层次以3层为最优。设计幅度与层次的参考因素人的素质与信息沟通能力；工作的条件和内容、环境等。通常见到的企业组织结构（图示）：,职能型组织结构图： 直线职能型组织结构图：,厂长,厂长,科室,车间主任,科室,科室,科室,科室,科室,科室,科室,职能组,车间主任,车间主任,车间主任,车间主任,车间主任,职能组,班组,班组,班组,职能组,职能组,班组,班组,班组,矩阵型组织结构图： 事业部型组织结构图：,总经理,总经理,职能科室,职能科室,职能部,职能部,项目部,项目部,事业部,事业部,科室,科室,科室,科室,项目部,工厂,工厂,工厂,工厂,工厂,工厂,职,管理幅度的确定（人际关系计算）：管理幅度的影响因素：,4.人员配备与管理：,人员配备的程序：将合格的人安排到组织结构的岗位上，原则是因岗择人，因才使用，动态平衡。确定各个岗位的人员需要量选配人员上岗考评上岗人员制定并实施培养计划。管理人员的聘任与考评：根据岗位的职能制定选聘人才的标准；公开标准，公开招聘；招聘程序；公布岗位及要求，报名初选，粗略以硬性指标将不合格人员筛出再选，知识、能力考核终选，民意测验，公示。对管理人员的考评：贡献（用结果事实）、能力（已出结果或未出结果的潜在贡献能力）、职责（完成岗位业务工作的情况）。培养：信息态度知识能力；培训轮岗研讨配备助理或副职。,5.组织协调与变革：,组织的协调的目的是保持结构稳定、沟通联系、加强协作、充分耦合，以实现组织的最大功能。影响组织功能耦合的因素：集权与分权；直线与参谋（一线与二线）；民主管理与职能管理；正式组织与非正式组织。组织变革是在组织结构出现分形，由有序变为无序（混沌）时，引导组织结构向预期目标生长，促使新组织结构形成的过程。分形的原因环境改变影响组织，使之产生应变的新内容破坏了原有的沟通联系与耦合组织处于无序混乱状态。变革起源于战略变革阻力：习惯、惯性；成本；分配；信息；心理。,目标,人员,社会,结构变革,变革方法,第五讲：领导我为什么要听你的，君子有三畏,领导的含义：领导是组织活动不可缺少的特定功能和组织行为过程。作为功能，领导是组织的领袖（站的最高，看得最远，走在最前，指引战略目标）、统帅（组织、协调、指挥、控制的中枢）、导师（组织使命、宗旨的倡导者和传播者），是组织凝聚力的核心；作为组织行为过程，领导是靠领导者的组织行为实施和实现上述功能的过程，领导者由决策和权力系统构成，被领导包含组织全体成员。因此，领导的实质是权力决策权、组织权、指挥权、人事权、奖惩权等。领导的含义与作用：领导的作用：制定、落实组织目标；指导组织设计和人员配备；维系组织运行和推动组织生长；整合组织各项管理职能。,2.领导理论与领导函数：领导的功能大小，取决于三个变量领导者、被领导者，和组织行为的背景环境。用函数表示：G=f(L,B,H)各种领导理论，都是对上述函数公式的具体展开和解说。领导行为连续统一体理论(将H当作常量；L、B作为互替的两个变量）：,经理决定直接宣布,下级中心；下级自由度,领导中心；领导权威度,经理决定说服下级接受,经理提出计划征求下级意见,经理初步决策同下级交换意见,经理提出问题征求下级意见,经理规定界限后请下级决策,经理允许下级行使规定的职权,领导权唯度,下级自由度,管理系统理论：将G=f(L,B,H)分成四种类型，每一种类型都是四个变量（经济激励 J、自我激励 Z、安全激励 A、创造激励 C）不同组合方式的结果，每个变量又是g(L,B,H)的函数。设：,管理方格理论：反映了管理学由技术管理向人文管理的发展，将二者作为互补的变量：,关心人的程度,关心物（经营成果）的程度,最小的领导努力完成工作,重人轻物的领导模式,重物轻人的领导模式,重人重物的领导模式,人物均衡的领导模式,高工作低关系,低工作低关系,权变理论：,随机制宜领导模式：,情境领导模式：,高工作高关系,低工作高关系,下属成熟度反映为工作自觉性,领导艺术反映为人际关系行为,3.领导方式与领导素质：,领导方式：集权型、分权型、均权型；事权型、人权型、人事均权型；慈母型、严父型，专断型、民主型。领导方式取决于二组织结构（体制）；领导素质。领导者素质（领导班子应当是个人素质的整合）：事业心、责任心和觉悟将个人、组织和全人类的文明与进步联系起来；承担起社会、组织赋予的责任；光明正大，克己奉公。知识与文化修养理工科知识解释自然界的奥秘，有助于人们改造自然、征服自然；“历史使人明智，诗歌使人聪慧，演算使人精密，哲理使人深刻，伦理使人有修养，逻辑使人长于思考。”经济学与管理学使人了解人类社会的内幕等。能力素质智商、情商、体质、性格、经验所决定的，判断、决策、敏锐、模仿、表达、感染、学习等能力。,4.领导艺术：,艺术：尼采认为艺术的灵魂是酒神精神；黑格尔认为艺术属于非理性；心理学认为艺术来源于灵感、性格；社会学认为艺术来源于人的阅历、实践。根据弗洛依德的理论，艺术应当是知识、文化修养和能力素质在人的潜意识中整合的产物，然后直接由“本我”升腾到“超我”的生命体现。历史上具有领袖气质的人之所以搞个人迷信，只是自己已经把自己当作偶像，当作强化自己行为和形象的“超我”。领导者在执行领导职能、形成领导功能的过程中，使职能作用和功能过程艺术化，就是赋予该作用和过程震撼人心的心理要素，即同艺术一样的震撼人心的心理效果。（泛艺术观）艺术能够直接进入人的心灵并使之震撼、使之感动的原因是什么？是美、善良、喜剧；还是丑、残忍、悲剧？或许应当是两者共有的对生命、自然和生活的敏锐、深刻、细腻的揭示与刻画？如果我们象弗洛依德那样（抛开艺术）深入到人的精神或意识世界，去探讨人类心灵的震撼与感动的原理时，我们发现宗教、迷信、艺术甚至科学都具有同样的心理机制。“彼能是而吾所不能是”的差异越大，由此差异产生的神秘感和好奇心就越具有震撼和感动心灵的作用；“本我”与“超我”的反差越大，揭示和连通该反差的精神载体就越具有震撼和感动心灵的作用。,第六讲：激励有钱能使鬼推磨？,激励功能与激励机制：如何使员工努力工作什么能使员工努力工作激励是什么？是钱吗？工资是分配范畴，是等价交换的市场交易范畴；激励是心理学范畴。激励的前提是激动以纯心理学角度看，这种激动是一种良性的心里躁动、紧张与不安，需要以行为来宣泄（宣泄方式通常与人的习惯行为和修养相联系）；以经济学角度看，它是一种强烈的偏好需求得到满足的连续过程，人为了得到需求的满足而不断的做出更大的努力。因此，管理学为了实施激励，就要首先搞清楚什么样的人需要什么样的需求才能激动、才能愿意为此做出更大的努力。,人格假定（人格界定）是管理学建立的一块基石。技术管理将人看作是生理机器、会活动的工具、执行标准化操作的金钱动物；因此，8级工资制对于推动标准化操作具有激励作用。组织行为学向技术管理的介入，马斯洛Maslow人的动机理论使管理学人格界定进步，员工具有经济人和社会人的双重人格，管理中的员工需求发展为需求层次论：第一层需要：生理需要。衣食住行等基本生存需要的满足，处于金钱万能阶段；主要满足人的动物属性的需求。第二层需要：安全需要。稳定的生存条件与环境。如风险小的职业、未定的收入、安全的生活居住条件（防盗门）等；需求仍然处于动物性的一般需求。没钱不行。第三层需要：社交需要。归属和友爱的需要，（对孤独、冷酷的恐惧）上升到高级群体动物的需求阶段，人的心理因素发挥作用，认的味道浓了。等价交换的钱已经无效，会花钱成为关键。第四层需要：尊重需要。尊重他的人格与存在，（对迷失、蔑视和死亡的恐惧），要求社会承认他的价值与努力，这是人所特有的需求，是无法用金钱买到的。但金钱可以作为衡量其价值的一个尺度。第五层需要：自我价值实现的需要。体现未来人的价值观和社会性，是个性化、知识经济社会人立足在社会的基础新人类的需求。,当我们找到了人在不同发展阶段的不同需求，就可以针对性地实施激励(激励机制）选择激励模式：,需要,激动,宣泄行为趋向-动机,行为,行为实现激励目标,需要,激动,宣泄动机,宣泄行为,宣泄,受挫,进取,防范,2. 激励理论与激励模式：,双因素理论（激励因素与保健因素）：调查：何原因使你愿意做该工作？何原因使你不愿意做该工作？调查整理：愿意做现在的工作的原因激励因素；不愿意做现在的工作的原因工作环境、管理状况、工资待遇、人际关系、组织结构等不满，改善了这些则会消除不满，但不会令人激动，既不会产生激励效应保健因素。期望值理论：激励的效用水平=期望值（员工希望获得奖励的主观概率）效价（员工对奖励的价值评判）公平理论：个人的奖励/个人的贡献=他人的奖励/他人的贡献强化理论（改变刺激改变行为）：斯金纳 (Skinner）积极强化奖励某种行为，以促使其继续、扩展、该行为。消极强化（逃避性学习、负激励）强化一个人们不希望得到的刺激，如（杀鸡给猴看）以强化不被开除，不被批评等。自然消退和惩罚管理者视而不见以使该行为自然消退；采取惩罚措施以消除该行为。,3.激励手段与方法：结合需求层次、运用激励理论。,目标激励目标管理中针对目标的落实和完成给予激励。支持型激励尊重、信任、关心下级，支持其工作。榜样激励树立榜样、先进，以供他人羡慕和模仿。竞赛、竞争激励公开、公平竞争，增强进取心。强化激励奖励、恐吓、视而不见、惩罚相机抉择。领导行为激励以人格魅力、身先士卒带头作用。员工持股激励激发主人精神，连接利益纽带。危机激励位卑未敢忘优国，忧患意识与使命感油然而生。文化激励价值观、使命感、团队精神、荣誉感。,第七讲：控制理论与过程所有工程实施的灵魂,控制的功能与类型：控制为了实现组织目标，按照计划对组织行为过程实施检查、监督、纠偏的衡量与确定的管理过程。因此，控制首先是方向的控制，保证组织行为朝组织目标的方向推进。其次，控制节奏、速度，使组织行为整体化有序进行，按计划如期完成。最后，控制结构的功能耦合，保持结构稳定高效，监督越轨行为，找到功能耦合的瓶颈和兀余并予以纠偏。控制的类型前馈控制：与反馈控制对应，防患于未然，预见的科学性是前提，信息完全模拟仿真控制模型与手段。现场控制：即时、过程、事中控制，判断-决策、对策。直接与间接控制：直接控制行为，防止发生失误；间接是发现偏差再究原因。集中与分散控制：集中一个信息、控制中心；分散将信息、控制中心分解到下级实施控制。,控制类型的对比：,工作开始之前,工作进行之中,工作结束之后,新工作之前,前馈控制完全信息预见问题建立模型仿真纠偏,现场控制敏锐感觉果断决策正确对策即时纠偏,反馈控制信息有限发现问题分析问题对症下药,前馈控制完全信息预见问题经验模型专家会诊,2.控制标准的制定：,确立控制对象：在一个被控制过程中，影响结果形成的因素有很多，只有将这些因素归纳、分类后，才能确定控制的领域（子系统）和控制点（元素）。因素的分类子系统：环境系统；资源投入；组织活动。子系统中的控制对象控制点：信息；人员；财务；作业；绩效。控制点中的关键环节控制节点（具有越轨或出界的界限）：实物标准；成本标准；资本标准；收益标准；计划标准；无形标准。控制标准的制定：任何控制标准都是从基本管理控制标准中衍生出来，基本标准时间、数量、质量、成本标准，它提供控制的函数关系与坐标。控制点或极值（界限）的确定则取决于统计（统计标准）历史数据；专家（专家标准）经验和预测；工程或操作（工程技术标准）的技术和工艺设计的标准。标准要有利于衡量、利于组织目标实现、有弹性、公平一致性、经过努力能够达到。,3.衡量与纠偏：,在监控节点上，用标准衡量组织活动，首先是对标准的检验，检验其客观性与有效性，要反复修订；其次要确定合理的监测衡量频率，反复调试；最后要建立良好的信息反馈系统，确定信息的精确与模糊程度、信息量的适度界限（少则不准，多则干扰因素增加、成本增加）、信息渠道（观察、资料数据分析、下级汇报、抽样调查）的结构。出现控制中的偏差（越过标准、出界）要进行纠正，首先要寻找原因，环境会造成标准失效，就要从根本上修改标准；非环境因素原因则要针对性纠正作业行为。其次，确定出偏的严重度和危害度，以确定纠偏的应对态度。第三，明确纠偏行为落实的对象和措施，用什么方法去纠正谁，措施分为临时对策和永久措施。最后形成纠偏方案，进行双重优化（成本最小；收效最大）。,4.企业的控制种类：,预算控制：计划控制方法，用预算的计划指标作为控制标准，对企业财务实行计划行为的长期宏观控制。会计核算控制：利用会计在企业经营活动中对收支、耗费的记账、算账的功能，对企业经营活动及时控制。生产、质量、库存控制：用标准化操作、工艺技术标准控制作业过程，用质量标准（ISO9000)控制产品形成环节，用库存成本/购销成本，核算并控制物流、库存。人事、工资、审计控制：组织员工的升降、轮岗、培训、休假、自然更新的控制；工资、津贴、奖惩、控制；组织财务活动的合法性与真实性控制。,管理学讲座测验题：,根据预测的理论与步骤预测你毕业时的就业（或考研）的状况；（20）根据目标管理的思想和计划决策理论，决策你的毕业后的选择； （20）做出毕业前这期间的计划。 （20）描写你所在系的组织结构，计算出该组织的人际关系数量（20）。按照激励双因素理论，分析并举出你在我校期间感受到的激励因素和保健因素各五项（20）。注：每人独立完成，下周上课时交卷，两卷雷同者无成绩。,第八讲：沟通与协调信息社会必