【ppt】-钢铁设计院组织结构、人力资源和企业文化设计报告(ppt78)-组织结构

第1页,--钢铁设计研究总院组织结构、人力资源和企业文化设计报告,第2页,项目组按--院的具体情况设计了任务模块和执行步骤，以确保各任务模块相互匹配和组织体系的完善高效,组织结构方案,绩效考核和激励机制的设计,组织结构的具体设计：部门职能、岗位设置及职责描述,设计组织体系的基本原则,组织设计的基本原理,新组织须解决的主要问题,愿景和战略对组织体系的要求,--院的愿景和发展战略,--院组织现状,细化设计,要求考核和激励支持部门职能的履行,管理流程的设计,决定执行流程的主体和程序,明确各部门在管理流程中的职责,要求考核和激励支持流程的执行和高效,依托流程保障考核和激励的执行,第3页,目录,组织结构关键流程？业绩管理.？薪酬体系.？员工职业生涯规划？人力资源其它职能？企业文化设计方案？,第4页,组织设计需要系统地考虑影响--院竞争力的各项因素，最终目的是提高总体竞争能力,提高总体竞争能力,内部问题整体运作效率低员工积极性低小团体意识强,战略导向由设计向工程公司转型要求--院加强项目管理能力，培养资源整合能力,市场环境钢铁工程建设总体市场快速上升客户需求发生变化工程项目性质发生变化,第5页,市场环境要求--院进一步完善组织运作能力，以利用市场机会，求得更大成功,市场环境特点,市场容量保持增长钢材品种的结构调整和国内钢铁企业的技术改造，钢铁工程建设总体市场快速上升，基本是“卖方市场”客户需求发生变化工期紧，操作不规范（变更、资料）更加关注工期、成本、质量，并开始不愿与更多的承包商打交道工程项目性质发生变化冷轧、热轧、连铸连轧、彩涂、转炉、炉外精炼、高炉等业务需求较大收益高、风险也大的总承包的形式得到越来越多的运用，工程越来越复杂化钢铁设计市场竞争日趋激烈，利润率下降钢铁行业存在着周期性和不确定性,核心成功要素,高效运作的组织能力和快速决策执行能力在市场快速上升期，要求--院设法扩大运作能力，以争取更大的经济效益，防备市场份额被挤压对客户要求能够快速反应市场预见能力由于钢材市场结构发生调整和总承包的兴起，需要--院有较强的市场预见和判断能力，抓住未来潜在市场的先机，获取未来市场的技术和运作经验组织柔性防范钢铁行业周期性和不确定性风险、培养资源整合战略能力,第6页,基于工程公司定位的发展战略也要求--院培育和积累新的能力和资源,国际工程公司的关键成功因素,科研设计技术开发实力丰富的项目运作经验雄厚的资金和强大的投融资能力跨国经营的能力,在快速发展市场中的竞争策略,利用市场机会，扩大市场份额扩大市场份额，利益最大化挤压竞争对手经验积累,对--院的启示,运作能力的提高可从内外两方面着手提高内部运作效率：项目管理能力技术模块化培育外部资源整合能力：组织能力--院仍缺乏作为工程公司，特别是国际工程公司应有的实力。国内总包业务和国外分包业务是--院培育核心能力的关键,项目运作能力、组织能力是--院急需培育加强的短板,第7页,美国Bechtel集团通过能力积累，发展成为美国最大、世界第三强的项目管理型承包公司,依赖和重视最新技术，从铁路工程起家，逐步发展到公路、桥梁、隧道、堤坝等工程领域，成为综合性工程公司,1898-1930国内多元化发展阶段,业务全能化、市场全球化，业务范围进一步拓展到管线、石油、化工、采掘和能源领域，成为全球性工程公司,业务重点转向规模大、附加值高的产业。开创“巨型”项目时代，利用最新技术，在全球范围内设计建造复杂度极高的提炼、钻井平台、传输系统、采掘开发、核能发电等大型项目,1930-1960国际化发展,1960-项目管理型公司,第8页,香港利丰集团以虚拟整合实现杠杆增长,50亿美元收入4200名员工,纱线（韩国）,纺织、印染（台湾）,剪裁（孟加拉）,缝制（泰国）,拉链（日本）,零售商（欧洲）,利丰（香港）,核心成功要素,强大的组织能力网络：与遍及世界7500家供应商建立密切又灵活的关系网专业化：每家都具备很强的专业化生产和分销能力供应商管理：对供应商了解深刻信息：实时交换信息，跨公司的流程能实现无缝运作确定和跟踪流程关键接点，确保生产进度明确交换哪些信息，确保信息输入详尽、正确产生强烈的吸引力经济利益技能与业绩的提高把握市场需求变化趋势,制定分包商资格要求和资格审查程序寻找合适的分包商制定沟通协调标准安排流程运作对最终产品负责绩效反馈,第9页,职能分配不合理，横向弱化,组织体系的改进还必须解决目前组织管理存在的主要问题，以提高组织运行效率,员工积极性低,岗位职责界定不合理,项目管理职能不全,制度化建设不足,计划管理,接口管理,客户需求管理,专业分工过细，管理幅度过大,人员结构与战略不匹配,部门本位主义与小团体意识,进度拖期严重,市场反应迟缓,沟通协调内耗,整体运作效率低,根源,运作现象,结果,原因,传统的组织构架不适应业务运作和企业长远发展,人员配置不合理,个体,组织,业务流程非客户导向,第10页,同时，还应考虑行业/公司特点，权衡职能专业化与业务流程整合度,职能专业化程度,流程整合程度,横向组织,流程团队,项目团队,流程协调,等级制组织,专业化与流程整合决策要素,--院适合选择以流程导向的组织构架,现状,组织构架调整方向,第11页,中国寰球工程公司经过二十年努力，由设计院到国际型工程公司，成为全球最大的225家工程承包商之一,年份,重大事件,1979年,参加全国首批企业化收费试点主动按照国际通行的模式开始设计体制、程序和方法的改革提出了与国际接轨、向国际工程公司的发展目标,1984年,由设计院改组为中国寰球化学工程公司，为建设项目提供全过程服务,1988年,襄球公司与国外工程公司签订具有战略意义的人员培训合同，全面培训国际工程项目总承包和项目管理人才,1992年,在全国设计行业中首批获得对外经营权及签证通知权，对外业务迅速发展,1994年,1994年在国外设立了第一个办事处,1995年,通过国际公开招标竞争，独立拿到了第一个国外EPC总承包项目相继在二十多个国家和地区建立了办事处或联络点,1998年,（ENR）全球最大的 225家工程承包商（列191）200家设计公司（列194）,1999年,（ENR）全球最大的 225家工程承包商（列161）200家设计公司（列162）,2000年,（ENR）全球最大的 225家工程承包商（列159）200家设计公司（列142）,2002年,更名为中国寰球工程公司,第12页,总裁,专家委员会,顾问委员会,高级副总裁,办公室,人力资源部,企业发展部,审计部,行管部,计划财务部,副总裁,经营部,国际事业部,咨询部,报价和合同部,信息中心,质量管理部,档案室,技术部,高级副总裁,电控室,设备室,管道室,土建室,高级副总裁,项目管理部,工艺系统室,采购部,施工部,费控部,标准编辑中心,搭建了基本具备国际型工程公司功能的组织结构,组织结构具有两个特点项目管理能力强寰球除了设立项目管理部以外，专门设立了采购部、施工部和费控部，专门配合工程总承包项目中的采购和施工管理，以及成本控制和经济指标核算工作每个项目实现单独成本核算，经济指标的实现和项目组奖金挂钩专业科室数量少每一个专业科室包括了几个专业，相类似的专业合并到一个专业科室内部，减少了专业科室之间的协调成本，比如寰球的工艺系统室包括了化工工艺系统的所有专业,第13页,人员调配,专业科室根据公司的任务实现人力的合理调配，制定统一的计划,对专业科室的输出文件进行技术把关，采用三级审核：设计人自审、校核和审核,每一个专业科室具体的技术开发工作由专业科室自己完成，发生的费用一部分由公司拨费用，另外一部分由技术开发获得的奖金（由公司外部获得）,专业科室根据技术人员的能力为其定级，负责专业技术人员能力的评定和等级的调整,对主要业务部门的职能定位清晰（专业科室管理）,人才培养,技术把关,技术开发,第14页,经营部门拿到项目,专业科室进一步将任务分配到设计人,项目管理部从部内选人或者从专业科室选人，组成项目组,项目组将任务分配到专业科室,工作包分解,项目经理全面负责项目的运作和协调工作,专业科室完成设计任务,总结,工作包的分解是项目管理的关键步骤，寰球成立了公司核算小组来确定工作包的工时,项目经理全面负责项目内部的运作，是公司和客户沟通的唯一通道，避免了多个信息流的多个渠道,项目管理已接近国际通行模式,第15页,组织设计的基本原则：基于工程公司的战略定位，以项目为导向，建立具有高效运作功能的规范化、专业化组织体系,与战略相匹配培育资源能力,培育项目管理能力与组织能力，发展总承包业务，完成由设计院向工程公司的战略转变项目管理：完善职能，合理分工，强化功能组织能力：横向职能合理划分、纵向职能清晰定位，规范流程,发挥协同效益激发个人潜力,以项目为导向，横向整合，发挥--院整体协同作战实力适度分权，激励优秀人才发挥主动性和潜力重新审视业绩考评和奖励制度，明确项目团队之间、各部门之间的角色和评价程序，建立目标统一而不是互相冲突的考核体系建立技术、项目管理、行政等多职系通道，鼓励多方向发展,面向市场,聚焦于客户满意的真正驱动因素，市场压力传递到每个岗位建立市场快速反应机制，高效运作，缩短工程进度,平衡项目运作和专业化发展,兼顾技术开发职能与利用职能技术为顾客创造价值这两方面的需要,平稳过渡,组织设计应该尽量避免调整的负面影响和引起大的震动,第16页,同时，组织改革必须对现有管理文化、人员意识和管理能力有所突破,管理文化传统的突破要实现组织能力和协同效益的发挥，必须突破--院目前过分强调条线管理而缺乏沟通的管理文化，应该引入协同、沟通的团队工作精神人员意识的突破必须突破--院目前许多员工的小团体意识，树立项目意识、进度意识和市场意识管理能力的突破新组织结构和管理体系，不能过分迁就现有人员的管理能力和管理风格，必须具有一定超前性，也应该促进管理能力的提高,第17页,新组织模式特点（1）： 部门适度合并，减少横向跨度,院办,企划部,人力部,计划财务部,科质部,国内 营销部,国外 营销部,工程管理部,总工办,法律事务监察室,经济室,炼铁室,炼钢室,轧钢室,设备室,自动化室,电力室,动力室,建筑室,结构室,给排环保,通风室,总图室,文印公司,信息中心,翻译公司,档案室,院长,书记,决策层,职能部门,营销,运作,支持部门,宣传部,工会,团委,副院长,总工,薪酬 委员会,顾问 委员会,专业划分原则便于互相创造工作条件有利于面向市场，独立运作必须分工明确有利于专业化发展：整体技术水平和设计质量的提高有利于充分发挥个人特长,第18页,新组织模式特点（2）：强化项目管理，培养--院组织能力，发挥--院整体协同作战实力和对外整合能力,项目前期和整体控制,急需强化的项目管理职能,有待明确责任人,项目运作的各个环节,制度建设人才培养,向项目组下达进度和费用目标核定项目组和专业科室的工作量项目管理中各层次的计划配合营销完成技术附件和谈判,任务分解和设计进度控制经济指标的核算技术和人员协调设计、施工和采购的配合外委分包的控制,新技术的开发和管理工程项目的管理程序和标准,人员协调外委分包的控制基础数据的积累和管理供应商的管理质量控制,新技术的开发和管理项目经理和开车经理的培养,选派项目、设计和控制经理设计人员的整体调度,设计人员的整体调度,采购工作的标准化施工现场管理开车服务项目中进度、质量和成本的控制,项目经理、控制经理、施工和开车经理的培养,第19页,作为知识组织，--院规模大，领导和管理这样的企业难度大。在知识环境中，管理难于表达的知识自然地会限制营运单位的规模工业设计公司IDEO在全球拥有300余名专业人士，拥有总共10个办事处（仅在旧金山BAY地区就有四个办事处），目的就在于每个办事处的人员不超过50人瑞典软件咨询公司WM-数据雇佣3800人，但同时规定每个单元不允许有超过50名雇员,以前的--院：是一个的等级制企业特点：缺乏创业精神，凸显--院的中心地位，表现在业务关系僵硬，业务增长的机会会被错过，紧迫的决定会迟迟做不出来旷日持久的审批和谋求一致的过程压制了积极性业绩很难衡量，个人的责任心很薄弱,未来的--院：是一个联合体特点：内部和外部都实行放权；下属单位作出的决定往往要先于或强烈地影响到最高管理层的决定；多种模式并存等级模式：需要严密控制市场模式：推向市场，成立合资企业和参加各种联盟网络模式：把非核心业务，甚至有些通常被认为是核心部分的业务外包出去,新组织模式特点（3）：适度授权，激发创业精神，充分发挥优秀人才的潜力、主动精神和技能水平,第20页,在适度授权的同时，实施差异化管理，可以提升市场反应能力，减少管理幅度,市场反应能力提高A类事业部拥有了较大的自主权力，可以迅速对市场情况的变化进行反应，提高了解决客户问题、打击竞争对手的能力减少管理幅度对于A类事业部主要以监控和防范风险为主，对于B类事业部主要以业务指导和资源监控为主，减少了大量的日常性事务决策贴近市场事业部拥有较大的自主权，完全可以根据具体客户的特点来快速决策和运作培养内部竞争氛围事业部的职权范围形成梯度，可以激励事业部总经理相互竞争，建立明确的升、降级制度，增强忧患意识减少管理风险在达到放权目的的同时，放权的域范围可以调节和控制，在“试点”的过程中，可以逐步摸索经验,第21页,模式选择（1）：模拟事业部制,经营层,事业部1,事业部2,事业部3,专业组1,专业组2,专业组3,专业组4,核算组,工程组,大项目部,营销部,说明,考虑企业规模大，但运作连续性强，暂时很难将它们截然分开成几个独立的事业部模拟事业部制的独立经营、单独核算，而不是真正的事业部，实际上是一个个“生产单位”事业部之间的经济核算，只能依据--院内部的价格，也就是说这些运作单位没有自己独立的外部市场,第22页,模式选择（2）：有限事业部制,公用室,电控室,土建室,营销部,计划财务部,炼钢事业部,炼铁事业部,轧钢事业部,项目管理部,第23页,事业部能吸收中小企业的灵活、有创新精神、高效的优点，调动各运作单位的积极性解决--院规模大不易管理的问题：高层管理人员将部分权力分给运作单位，减少行政事务，从而把精力集中到战略问题上来部门内活动协调比较容易，比完全采用职能部门管理更有弹性事业部逐渐面对市场，专业发展上更能贴近市场的需求，有利于个人的技术和专业化知识得到最大限度的发挥利润中心，部门经理承担利润责任，这有利于总经理评价各部门的政绩易适应企业的扩展与业务多元化要求，有利于增强院整体的经济实力、抗风险能力和作强作大从长远看，随着--院项目管理能力的加强，事业部能很好地平衡创业精神和市场反应的需求与规模经济，是--院可持续发展的关键一步,分权的事业部制有较好的激励作用，利于--院长期发展，但也存在其固有的缺陷，操作不好可能会削弱--院的整体运作能力,需要更多的具有全面管理才能的人才，而这类人才往往不易得到各运作单位领导人不易了解企业的全貌，在信息沟通和决策权力方面也存在着明显的缺陷，分化可能更严重，本位主义意识进一步加强，协调的难度可能加大，运作不好可能会损害院大项目的整体运作能力和市场反应能力对总部的各职能部门，例如人事、财务等，事业部往往不会善加利用，以至总部一些服务不能获得充分的共享，造成机构臃肿和冗员每一个运作分部都有一定的独立权力，高层管理人员有时会难以控制院与各事业部目标难以统一，如事业部可能会把过多的精力放在开拓外部市场，对院里的项目不能保证完成；院新技术开发目标和事业部的目标有可能不一致，而且对跨事业部的新技术开发需要过多的协调不易为各事业部明确任务，造成考核上的困难，在事业部之间容易产生不公平的现象，反而损伤积极性,第24页,并对--院的管理能力和控制机制提出更高的要求,建议,增强跨事业部的项目管理能力要求各个职能部门定位清晰职能发挥有相应政策保证具有一批协调能力强的项目经理采取有效的控制手段成为关键：建立对事业部的控制、平衡和协调机制，确定合理的授权和责任建立事业部的核算机制，保证事业部之间公平合理的利益分配初期可以通过工时定额委员会确定工作量同时几类数据，建立项目定额数据库，科学、公平合理的确定工作量建立事业部发展机制，模拟事业部一旦在市场上发展成熟，可以向事业部甚至子公司的方向发展，确保创业精神和积极性的不断发挥对全院的综合实力有重大意义的新技术由院里统一协调开发，统一经费安排对事业部内部的技术革新给予合理的授权,第25页,模拟事业部制是在适度分权的情况下对事业部制的固有弊端进行改进的一种模式,事业部制固有弊端内部冗员效率低下、客户不满意各自为政,模拟事业部制共享服务，发挥规模效应人力资源管理财务管理统一面向客户，项目导向大项目运作大客户统一必要的管理原则标准业务流程标准化制度来保障共同目标导向考核体系设计,行业/企业特点流程跨越多个部门，相互依存度高单体市场竞争力有限,矩阵结构固有弊端责任炯异、目标不一,第26页,有效分权要求--院明确规定公司总部与事业部之间的相互关系，其中心思想是“两集中、一分散”,第27页,事业部权限划分业务自主权,第28页,事业部权限划分财务自主权,第29页,事业部权限划分人事自主权,第30页,ABB跨越层级结构的项目运作模式,组织结构特点ABB电机工程集团一直以其分权结构而闻名。拥有许多连结在一个精简企业总部之下的准自治型事业部分两个层次來管理：基层是一些稳固的事业部，负责主导公司例行事務；位于基层之上的则是那些机动性的机会型單位，负责整合底下各事业部的专长，以因应各特别项目的需求,发展能灵活应用的世界级资源资源中心的思考方式： 服务资源转移定价系统人员招聘、培训业绩评估,获取资源双赢回报项目优化互通信息制定规则通用密碼用项目的远景來吸引团队,通力合作领导公司的政策方針成立常設的项目型组织项目经理拥有较高的地位授权项目经理评估外借人員的工作表现和绩效,支持,第31页,--院整体组织机构图,党组会议 / 总裁办公会,总裁,薪酬委员会 顾问委员会,总裁工作会,总裁办公室,人力资源部,战略发展部,计划财务部,信息中心,科技质量部,档案室,副总裁,市场营销部,国际事业部,炼铁事业部,炼钢事业部,轧钢事业部,土建事业部,公用事业部,电控事业部,动力事业部,副总裁,项目管理部,采购部,费控部,副总裁,副总裁,副总裁,监察审计部,党群工作部,技术咨询委员会,设计部,第32页,最高决策体系由党组会议/总裁办公会、总裁、总裁工作会、副总裁，以及两个非常设的咨询委员会组成,党组会议/总裁办公会是公司最高决策机构，负责公司重大事项的决策；总裁工作会是公司最高管理机构，负责支持和执行总裁办公会的决策，以及对公司日常经营活动的重大事项做出决定公司实行总裁负责制，副总裁协助总裁分管业务和职能部门；由总裁根据需要授予副总裁分管的权限；副总裁对所分管的业务或职能向总裁负责，对非分管的业务或职能没有直接管理关系，若是有关非分管业务或职能的决定，需要与分管的副总裁商讨后共同决定，或上报总裁决定薪酬委员会负责向总裁提出对薪酬政策的建议；顾问委员会负责向总裁提出对公司整体业务发展的建议,最高决策体系,总裁工作会,副总裁层,薪酬委员会顾问委员会,总裁,党组会议 / 总裁办公会,第33页,党组会议/总裁办公会负责公司重大事项的决策,决策内容：公司发展战略公司重大改革方案项目投入和退出原则公司合并、分立、变更公司形式、解散的方案重要的人事安排* *重大项目投入和退出方案经营计划(预算)、年度财务预算和决算方案利润分配和亏损弥补方案公司增资或减资的方案公司内部管理机构的设置考核、薪酬和激励的政策原则公司的基本管理制度决策机制党组会议实行民主集中制总裁办公会实行总裁负责制。重大议题实行表决制，总裁有一票否决权,党组会议 / 总裁办公会 最高决策机构,最高决策体系,参与成员党组书记 / 公司总裁负责党组成员、总裁和副总裁组成党组秘书 / 总裁办公室主任组织会议根据事项，指定列席人员,总裁工作会,副总裁层,薪酬委员会顾问委员会,总裁,党组会议 / 总裁办公会,第34页,总裁工作会负责落实执行总裁办公会的决定,日常经营工作的最高管理机构，负责支持和执行党组会议和总裁办公会的决策主要职责包括：拟定和执行公司发展战略拟定和执行公司重大改革方案拟定和落实实施重大项目的投入和退出方案拟定和落实年度经营计划(预算)和年度财务预算方案执行公司合并、分立、解散、变更公司形式的方案落实重要的人事安排执行利润分配和亏损弥补方案执行公司增资或减资的方案制定并落实考核、薪酬和激励的具体方案拟定和落实公司内部管理机构设置方案组织拟订公司的基本管理制度制定公司的具体规章决定日常经营活动的其他重要事项,总裁工作会 最高管理机构,最高决策体系,参与成员公司总裁或委托副总裁负责由总裁、副总裁和有关部门、事业部总经理组成必要时，相关人员列席决策机制总裁负责制,总裁工作会,副总裁层,薪酬委员会顾问委员会,总裁,党组会议 / 总裁办公会,第35页,在总裁下设立薪酬委员会，负责向总裁提出对薪酬政策的建议,作用和职能：根据市场水平，即时对--院薪酬政策提出建议，以保持--院在人才市场的竞争力，吸引和保留优秀人才对公司整体的薪酬政策制定提供指导原则的建议，包括薪酬在全体员工中的差异幅度，同一级别中的差异幅度，固定和浮动收入的比例水平等对公司决策层的薪酬方案提出建议工作规范：会议每年召开一次会议应提前一定时间（如：十天）通知薪酬委员会成员，并呈交各成员由人力资源部拟定的决策层的薪酬方案和公司整体薪酬政策会议必须对每个方案提出明确的建议，由人力资源部负责汇总专家意见，经分管副总裁同意后提交总裁,薪酬委员会 专业性咨询委员会,最高决策体系,成员组成：负责人力资源部的副总裁和外部的薪酬顾问可邀请顾问委员会成员参加组织管理：分管人力资源部的副总裁负责召集会议；人力资源部负责平时联系外部专家,总裁工作会,副总裁层,薪酬委员会顾问委员会,总裁,党组会议 / 总裁办公会,第36页,在总裁下设立顾问委员会，负责向总裁提出对公司发展的建议,作用和职能：对公司整体发展提出意见对公司拓展新的领域提供建议工作规范：在需要时，就具体问题听取顾问专家的意见，无固定会议要求由战略发展部总结专家意见，提交总裁成员组成：经济学家、知名行业专家组织管理：由总裁负责召集会议，由战略发展部负责平时联系外部专家,顾问委员会 咨询委员会,最高决策体系,总裁工作会,副总裁层,薪酬委员会顾问委员会,总裁,党组会议 / 总裁办公会,第37页,总裁办公室增加法律事务和内部信息系统管理的职能,主任,文秘2,外事1,保卫1,后勤行政管理1,副主任,岗位设置建议,徐东区管理1,建议把法律事务和信息中心的职能并入院办公室网络中心职能重点应加强信息系统建设以促进管理，软件、硬件维护等应弱化，这方面可以外包建议把党办相关职能划入党群工作部门总务包括后勤及保卫职能,党办相关职能,兼,主任,文秘2,外事1,总务2,副主任1,徐东区管理1,法律事务1,网管2,综合2,信息中心主任1,第38页,建议总裁办公室的工作职责,信息系统规划、建设和管理内联网的信息收集与更新网络建设和维护，相关技术解决方案的外包IT技术支持技术装备的管理、使用、维护、配置和调配外事管理完善外事管理制度负责办理出国人员的相关手继，对申请人员进行政审，对出国人员进行相关教育组织外商来院技术交流工作法律事务参加对外合同有关条款的谈判、起草和审查工作，负责处理合同中有关法律事务，监督有关部门制订有关合同的管理办法，并对合同的管理和执行工作进行督促检查参与企业的合并、分立、破产、重组、投资、租赁、资产转让、招投标等涉及企业重要权益的经济活动，处理其中的有关法律事务受企业法定代表人的委托代理企业的诉讼和非诉讼活动开展与企业生产经营有关的法律咨询和法律服务、法律宣传活动,文秘、公关总裁和副总裁日常公务活动的安排负责起草公司报告和文件，批转各种来往文件，对文件进行收发分检、登记、传阅、督办负责院各种的会议的准备，做好会议记录和撰写会议决议或纪要协调公司各部门及下属单位之间的关系负责院对外公共关系，与政府、及上、下级相关单位保持良好关系，负责院重要客人的接待工作负责负责院印鉴的使用管理，负责安排院领导用车及车辆的维护保养 负责院的保密教育工作负责来信、来访的处理和接待。总务负责院办公区域的安全保卫、防火及经济警察的管理工作负责处理院属房地产事宜，负责院基建计划及管理事宜负责院固定资产的管理工作负责一些临时性行政事务的组织工作，如防汛救灾、献血等负责院计划生育工作协助相关部门负责院医政管理工作,第39页,新组织中人力资源部的职能需显著增强,部长,人力资源开发,人力资源配置,薪酬保险福利,副部长2,岗位设置建议,2人,部长,人力资源开发1,人事行政1,薪酬福利1,绩效管理1,从管理幅度角度看，设两个副部长不合适，建议不设绩效考核是一个非常重要的职能，应突出建议补充员工与公司沟通，员工投诉处理职能原组织部的功能转移到党群工作部门,建议的人力资源部职责,部门职责：负责制定完善公司人力资源政策，以及公司的劳动、人事、分配制度改革方案负责组织机构及岗位的设计、评价和改善工作，健全内部管理制度负责组织工作分析，岗位说明书的编写及人员的定岗定编工作负责制定符合公司发展战略的人力资源战略规划，制定公司的培训及职业生涯发展制度，并组织实施密切和全公司员工的沟通，合理进行人事调配，并即时修正人力资源政策和制度，以保证人力资源处于良好状态，使优秀人才能得以发挥优势、并获得相应的报酬和待遇负责员工招聘、聘任、岗位变动的管理工作，建立和维护员工档案负责制定员工绩效考核的标准和制度，并定期组织绩效考核、并对绩效考核结果进行分析负责建立畅通的沟通渠道，负责受理员工投诉，及时了解员工想法和建议负责制定公司薪酬体系，编制工资、福利计划及员工薪资方案，并适时进行调整 了解国家及地方劳动法律关系，处理劳资关系，办理员工劳动合同、社会保障等工作 制定及完善公司内部的职称评聘体系负责组织公司员工的职称评定工作和社会保障工作,第41页,人力规划、招聘、培训、行政、薪资福利及绩效考核六大块协同完成,人力资源部组织架构,人力资源部,行政副总,总经理,人力资源规划,人事行政,培训,招聘,薪资福利,绩效考核,企业人力资源部按照各管理功能的性质不同，设置五个岗位:人力资源开发人力规划根据公司的业务目标和人力资源策略确认人力供给管道，规划人力配置，活化人力运用；招聘则根据人力配置规划进行相应的人才引进；培训负责现有人力的持续性发展，引进新技能，提高企业核心竞争能力；薪资管理岗位负责员工的薪资体系的建立以及日常的薪资发放；绩效考核岗位负责人员的绩效考核，使报酬充分反映对员工表现的认可程度人事行政岗位负责员工档案管理，员工劳动关系管理,第42页,实现人力资源规划和管理最大程度上的职能共享的组织架构较适合企业未来业务发展的需要,人力资源组织架构设计说明共享式服务是我们建议的人力资源组织结构，也是人力资源部远期的发展方向，可通过统一的人力资源配置、统一设计员工发展、统一进行培训管理等方式，将高技能或量大的管理功能集中，解决企业管理资源配置的问题，降低管理成本，提高服务效益现代管理将劳动工资职能转移到人力资源部薪资管理组，主要是出于强调报酬必须与绩效考核的结果充分挂钩的考虑，通过建立奖励和认可机制来激励员工绩效。同时我们认为薪资管理不是单纯的薪资统计和发放，而是有例如建立职位评等分级原则和薪资架构、分析薪资材料等举足轻重的管理功能，因此整合在人力资源部下，可以优化资源配置，提供更高质量的服务最重要的一点是人力资源管理必须要从现在的“行政”角色提升为“专业”角色，依据企业未来的业务发展需求，提供优异的人力资源管理专业能力，以达到人力规划的长期策略目标。 因此，在设计的人力资源部中，新增了规划组织、权责划分、规划职位设计，制定薪资架构和绩效考核等专业管理功能，以实现策略性专业领导人的角色定位同时我们强调人力资源部门在执行招聘,培训等职能的时候所处的角色是“支持者”而非“主导者”,具体的确定招聘培训需求,执行人员筛选,确定录用都是由业务部门负责,由人力资源部门进行审核把关,第43页,人力资源规划,第44页,人力资源规划（续）,第45页,行政,第46页,招聘,第47页,招聘（续）,第48页,培训,第49页,培训（续）,第50页,绩效考核,第51页,绩效考核（续）,第52页,薪资福利,第53页,新组织中的战略发展部需要为总裁决策提供更实质性的分析支持,部长,实体管理（兼）,发展策划1,岗位设置建议,战略发展部只有两人非常精简，现有职能应强化，建议扩编1人。,部长,实体管理1,发展策划1,第54页,建议的战略发展部职责,发展战略研究协助总裁制订公司发展战略，起草公司战略发展报告提出公司业务重组、资产重组以及上市改制等改革方案收集、整理、分析宏观经济信息和行业信息，对开展新业务和建立国际业务提出可行的战略和方案负责研究编制院产业发展规划，并负责拟定产业结构调整方案提出项目决策指导原则的建议方案，对重大项目的决策提供分析支持配合院营销部门和工程管理部门，深入分析目标市场，提出市场战略总裁、副总裁交办的研究事项与顾问委员会专家的日常联系，组织顾问委员会会议改革方案策划研究并提出重大改革设想，经营管理问题的研究和改进建议负责组织院各项对外投资的总体评估、风险预测以及各类院属资产兼并、收购、重组方案配合院计划财务部、人力资源部，制订和完善预算管理、成本控制、分配机制、人才激励等各项内部管理制度实体管理结合院预算情况，牵头负责各事业部、子公司、控股公司技术经济承包责任制的签订和结算工作，并代表院对各经济实体进行日常归口管理组织办理驻--院属各经济实体的各项工商手续负责总院、院属各经济实体的工商税务、注册资料、年审、变更的归口管理工作，并督促归档其他负责组织勘察设计年报、企业基础材料等有关材料的填报工作,第55页,新组织中计划财务部的职能将显著增强,财务总监,会计4,驻外会计8,二级单位管理3,副部长（财务分析）,综合计划1,资金税务1,出纳1,部长,成本核算5,费用综合6,驻外会计8,兼职二级单位会计,副部长,第56页,建议的计划财务部职责,财务管理建立、完善--院财务管理体系，制定、管理和领导--院年度预算计划程序及财务预算的编制及相应的资金计划，对二级单位、项目组的财务预算管理进行指导、监督和控制会同、协助或者审核战略发展部制定有关部门指标中的财务指标，为其提供财务支持逐月监督预算执行，以及各部门的各项财务指标情况，分析差异原因并及时汇报，并按上级要求完成年度财务决算工作分析--院各层次的各项财务指标，并提出改进建议合并会计报表分析、财务风险控制融资及资金管理对--院资金进行集中掌握，管理--院资金的筹措、分配和使用，设计相关的筹资方案，高效地管理--院的现金流量统一负责--院的银行借款工作，维护与银行的关系，为总承包业务提供融资能力保障实行资金统一管理政策，对相关范围的资金运用进行指导和监督协助营销部门做好合同收费工作,会计/税务/统计充分研究税务政策，积极进行税务筹划，合理、正确地计算缴纳各项税款负责院日常财务管理和财务核算；制作会计凭证、编制会计报表建立--院统一的财务会计信息系统，并与其它信息系统接口协助项目组做好项目成本统计与核算专业培训建立一只优秀的财务管理队伍，会同人力资源部进行行业知识、财务知识和财务政策的培训其它业务对投资项目进行财务评估，接受授权办理投资事务，并负责全公司的投资日常财务管理负责院资产帐目的管理，协助院资产的清查、登记、核销等工作，保证资产的安全、完整负责对会计资料的管理与保密工作，管理自管的会计档案，办理会计档案的归档移交工作参与院对外经济合同有关条款的谈判、合同评审及合同签订工作,第57页,纪律监察,建议的审计监察部明确设立了管理审计的职能,主任,纪律监察,行政监察,行政审计,法律事务,副主任,1人,岗位设置建议,主任,财务审计1,建议加强审计监督职能，要一方面向下延伸：对项目进行审计；另一方面向上延伸，对财务部进行内部审计明确管理审计的职能：对分、子、控股公司进行管理、管理制度及业务流程进行审计建议将纪律监察职能融入党群工作部门，法律事务职能并入院办，行政监察职能弱化，并入力资源部,管理审计1,第58页,财务审计制订和完善院内部财务审计和规章制度，制定财务审计计划并组织实施对院属各单位预算的执行情况和决算，以及预算外资金的管理和使用情况进行审计监督对院属事业部、子公司（含控股公司）的资产、负债、损益及财务收支进行审计监督对院非独立核算单位的自管资金分配和管理情况进行审计监督对院建设和投资项目的预、决算情况及其效益性进行审计监督对于院财务收支有关的特定事项，向院有关单位进行专项调查，并向院法定代表人和主管领导报告调查结果对院属经济实体责任人进行年度及任期经济责任审计对各项目组的预、决算情况及其效益性进行审计监督管理审计制订和完善院管理审计规章制度，制订年度管理审计计划并组织实施对公司总部及分、子、控股公司进行管理审计，对管理和业务流程的效率及有效性评估，提出管理审计报告及处理建议对公司委派的责任董事和责任监事进行责任审计,建议的审计监察部职责,第59页,科技质量部现有职责及建议,部长,质量体系建设3,科研专利管理2,资质管理1,副部长,网络中心,岗位设置建议,科技开发和知识产权的职能应加强随着质量体系的建立、再经过一年左右的巩固，从明年起质量体系的侧重点在于通过动态内审进行体系的维护完善，定员可以减至2人,软件3,网管1,综合1,仓库1,硬件维护2,部长,质量体系建设2,科研专利管理2,资质管理1,第60页,建议的科技质量部职责,质量体系建设负责组织建立和完善院质量管理体系及质量管理规章制度，并监督执行负责质量管理体系运行中的综合管理、指导、考核各部门的质量管理活动协助院长组织质量管理体系的管理评审，组织质量管理体系内部审核，检查、验证评审中采取措施的执行情况组织并指导过程和产品的监视和测量、数据分析、不合格控制、纠正和预防措施过程的实施归口管理内部信息沟通，负责质量信息的汇集、分类和分析利用协助人力资源进行质量教育和质量管理人员的培训工作和审定相关人员的上岗条件科技开发与知识产权管理负责组织制定科技发展规划、年度开发计划，并负责组织实施负责制订和完善科技开发、技术成果转让等各项管理制度，并负责监督执行负责科技开发的立项、监控、成果评定，各级科技进步奖的组织评选及申报、组织或申请鉴定。负责制定院组织开发或员工职务开发、发明的所有技术成果、专利、专有技术、软件等有关的知识产权方面的的管理、使用及转让制度，并负责组织实施负责院内职务发明专利项目专利申报工作，商标注册以及著作权和院名誉权等事项的有关工作。负责院标准、技术规定、设计管理规定等的编制及修订工作；负责组织或参与国家、行业、地方标准、规定、规范及设计手册和技术书籍的编制与修订工作负责对标准、技术规范、技术期刊、书籍购买的管理工作单位资质管理工作及其它负责制订院单位资质的管理制度，负责院单位资质证书的归口管理。负责院单位资质的申报、年检和使用的监督、检查工作。负责院参加各种学会、协会、信息情报网和专业技术交流、技术市场等管理工作。,第61页,部长,武院通讯,武院新闻,副部长1人,1人,2人,宣传部： 工会： 团委：,宣传与组织专责1人,部长（兼工会主席）,工会专责1人,宣传及团委专责1人,现有,建议,建议将宣传部、组织部、工会和团委合并，成立党群工作部,建议：宣传部、工会、团委工作性质相近且很多协调工作，建议将其合并，成立党群工作部工会职能不完善，建议加强维权和文体职能团委工作因缺专职团干，很多工作无精力开展，建议增设专职团干,第62页,建议的党群工作部职责,党务工作负责党务、组织建设、精神文明创建和思想政治工作落实执行党委的决议，协助考核支部贯彻实施党委决议的工作情况组织发展党员和党支部建设政治理论教育与宣传对外协调完成院与市委组织部、市团支部的对口管理工作统一战线工作企业文化及宣传负责企业文化建设、学习、推广和管理工作对外宣传：负责院精神文明建设、管理方面的新闻动态宣传，和相关媒体的宣传联系工作；外部杂志、报刊等其他形式平面媒体的商业性广告、关系赞助等对内宣传：院决议、上级精神的宣传、学习传达、动态的宣传报道工作；内部宣传载体的策划、设计、制作，包括网页、宣传橱窗、画册等普法工作工会工作负责民主监督与民主管理；组织多类型文体活动团委工作完成有关团委、团员建设管理工作,第63页,部长,商务 经理,市场分析1,综合管理1,营销副部长1,商务副部长1,商务副部长1,商务 经理,商务 经理,商务 经理,建议：国内营销部市场分析职能弱化，建议加强，增设市场分析岗和营销副部长岗综合统计与合同管理岗合并，设立综合管理岗,机构设置建议,新组织中的市场营销部加强市场营销职能,第64页,营销战略及营销策略研究、规划并制定市场营销战略和相应的营销策略；根据院经营目标并结合市场状况预测，组织编制年度、季度和月度销售计划；市场研究宏观市场分析和预测，提出初步建议竞争对手的研究与分析潜在客户分析建立营销系统商务合同谈判组织项目前期评审就合同与运作部门衔接客户关系管理指导和协调下级单位市场营销工作组织建立国内市场营销网络指导和协助事业部、分院和子公司的市场营销工作负责全院各层次工程营销状况汇总与统计、分析工作，并提出改进的意见和建议宏观监控下级单位营销工作,建议的国内营销部职责,第65页,部长,营销经理,6人,1人,总工,行政文秘,综合管理,1人,1人,总经理1,营销经理1,副总经理1,信息搜集与分析1,行政文秘1,总工1,外事管理1,档案与合同管理1,机构设置建议,建议：国际市场特殊，营销运作联系太紧密，建议成立国际事业部信息管理职能弱化，建议增设信息搜集与分析岗建议强化档案与合同管理职能外事过于频繁，建议增设外事管理岗,建议国外营销部成立国际事业部,第66页,国际营销战略及营销策略研究、规划并制定市场营销战略和相应的营销策略；根据院经营目标并结合市场状况预测，组织编制年度、季度和月度销售计划；国际市场研究宏观市场分析和预测，提出初步建议竞争对手的研究与分析潜在客户分析建立营销系统国际商务与项目运作合同谈判组织项目前期评审就项目与相关部门衔接客户关系管理指导和协调下级单位市场营销工作组织建立国际市场营销网络指导和协助分院和子公司的市场营销工作负责全院各层次国际工程营销状况汇总与统计、分析工作，并提出改进的意见和建议,建议的国际事业部职责,第67页,新组织中有针对性地强化项目管理职能，单独成立项目控制部和项目采购部,副总裁,项目管理部,采购部,技术咨询委员会,项目控制部,项目管理部负责项目管理专业地基础工作、人员培训，以及协助运作副总处理项目管理中的重大问题适当时候可对项目经理分组，指派资深项目经理领导项目控制部负责项目控制专业的基础工作，以及负责对全公司各个项目控制进行指导技术咨询委员会技术支持工作量核算采购部制订采购手册、标准和程序等基础工作供应商管理,第68页,项目管理部主要职责,部长,项目经理,施工经理,开车经理,设计经理,项目管理部对全院项目运作实施管理和支持，尤其强化整体计划和协调能力,项目支持负责全院项目的总体协调，以及重大问题处理指导项目经理工作协助项目组做好项目外委分包工作，并协助监督、检查外委部分三项控制目标的执行支持营销配合营销部的市场开拓工作，提供技术和人员的支持基础工作负责项目操作程序、管理制度、生产流程等规程的制定和完善外委供应商管理：供应商资质认证体系建立，以及供应商发展负责项目管理人员的考核、培训选派人员确定项目经理，协助项目经理组建项目组选派设计经