绩效成功的关键知识点--绩效目标设定与面谈.ppt

2011年8月24日,绩效目标设定与面谈,兔王的困惑,绩效管理很必要但如何对下属考核是关键也是最能体现管理水平的地方,业务能手,管理能手,计划自己的工作为工作争取资源衡量自己工作,帮助下属/团队制定计划为团队争取/调配资源衡量下属/团队工作,千里之行始于足下,角色转变的挑战,公司目标,各部门目标,经营运作单位目标（职能部门下各单位）,自上而下的目标分解法,信息反馈,目标修正,个人目标,实施考核,员工自行填写工作任务主管确认工作任务协助员工修正工作任务-配合组织及部门目标、参考过去经验、比较同业同职位、参考工作职责分工,目标如何确立,Specific明确的,Measurable可测量的,Attainable可实现的,Relevant相关的,Timebound时间限制的,绩效目标订立的SMART原则,S(Specific)-明确性,用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准示例：目标“增强客户意识”。提升服务的速度？使用规范礼貌的用语？采用规范的服务流程？建议这样修改，比方说，我们将在月底前把前台收银的速度提升至2分钟/人的标准,M（Measurable）衡量性,应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。杜绝使用形容词等概念模糊、无法衡量的描述。比如，“为所有的老员工安排进一步的管理培训”。改进一下：在什么时间完成对所有老员工关于某个主题的培训，且在这个课程结束后，学员的评分在分以上,M可衡量性的使用误区,不能片面追求目标量化。对于目标的可衡量性应该首先从数量、质量、成本、时间、上级或客户的满意程度五个方面来进行，如果仍不能进行衡量，其次可考虑将目标细化，如果仍不能衡量，还可以将完成目标的工作进行流程化。,A（Attainable）可实现性,目标设置要坚持员工参与、上下左右沟通，使拟定的工作目标在组织及个人之间达成一致。既要使目标有挑战性，也要具有可达性。可以制定出跳起来“摘桃”的目标，不能制定出跳起来“摘星星”的目标。切勿“强压”目标给员工。,R（Relevant）相关性,目标的相关性是指实现此目标与其他目标的关联情况。如果实现了这个目标，但对其他的目标完全不相关，或者相关度很低，那这个目标即使被达到了，意义也不是很大。,相关负责,比如公司的业绩主要还是靠前线的拼杀，后勤起的作用比较不明显，是否就不可以考核呢？错，只要“有影响”就可以考核。但要注意考核项目所占的权重，如果不是主要负责人，通常考核的合格标准就是相应标准的8-9折；同时权重一般不超过30%为宜。,T(Time-based)时限性,目标是有时间限制的。我将在11年10月30日之前完成某事。没有时间限制的目标没有办法考核，或带来考核的不公。上下级之间对目标轻重缓急的认识程度不同，上司着急，但下面不知道。到头来上司可以暴跳如雷，而下属觉得委屈。但要注意，一旦目标的时间确定，不能轻易更改，更不能轻易接受员工因故延迟的申诉，否则，延迟总会找到理由。,目标的2种形式,定量目标定性目标,改错题：请指出不符合量化考核标准的指标1）及时收回货款2）有效地使用时间3）产品A一委度的销售量达到13000件4）每两周更新一次市场数据5）节约部门的开支6）将部门的办公用品费用控制在5000元以下7）扩大市场占有率8)保证数据的准确性,（1）“及时收回货款”，改为“发货后_天内收回全部货款”。（2）“有效地使用时间”，改为“将A流程时间缩短_个工作日”。（3）“节约部门的开支”，改为：“把部门的预算减少_%”。（4）“扩大市场的占有率”，改为“市场的占有率提高到_%。（5）“保证数据的准确性”，改为“数据的准确率达到%以上”。,参考答案,定性目标举例,干部专项任务考评表,姓名,考评标准,专项任务完成情况,管理能力体现,本月考评总分,评分标准,优（91-100）,良（76-90）,中（61-75）,差（60以下）,得分,权重,完成工作质量及效率,超过计划10%以上,超过计划5-10%,介于计划+5%之间,低于计划5%以上,能够高质量地完成工作任务，效率很高，,能较好地保证工作质量，且效率较高，,基本上能保证工作质量，效率一般,工作质量低下，且效率很低,体现了很强的管理能力，为专项任务的完成发挥了至关重要的作用,体现了较强的管理能力，为任务的完成发挥了较重要的作用,管理能力一般，基本能配合任务的完成,管理能力低下，在一定程度上阻碍了任务的顺利完成,具有很强的创造能力，为任务按时或超额完成提出了非常有创建性的建议,具有一定的创造能力，偶尔能提出一些有创意的建议且效果较好,创造能力一般，虽有时能提出一些建议，但未被采纳。,创造能力低下，很少能提出有创意的建议。,30%,20%,15%,部门,职务,创新能力,15%,专项任务内容,与其他员工的协作精神,有很好的协作精神，能够积极配合其他部门或员工的工作，保证整个任务的顺利进行,协作精神较好，能配合其他员工的工作,协作精神一般，能做好本职工作，但与其他员工的配合不够积极,协作精神差，阻碍了其他员工的工作，导致专项任务拖延,20%,注：干部专项任务只在干部参与重大的、非日常专项任务时由专项任务的直接主管进行考核，并填写此表，作为干部年终考核的依据，其中总分得优的，在年终考评总分中加上1分(特别优秀的可加1.5-2.5分)；得良的，加0.5分；得中的，不加分也不减分；得差的，扣0.5至1.5分。当干部参与一项以上专项任务时，其加分或减分可累计。,定量与定性目标的结合不要片面追求指标量化，而要综合考虑历史数据情况、目标的可控性以及数据的可搜集、可验证情况,绩效指标设定演练,不要等到考核时才算总帐-建立绩效台帐,绩效评估中可能出现的错误,没有落实日常工作辅导，记录不及时不懂得如何收集、记录并分析绩效问题没有协助部属克服障碍不知道如何纠正部属错误考评者原则性差，亲疏有别凡事都等到考核时才算总帐舍不得给予赞美与激励,绩效评估中常见的人为偏差,晕轮效应居中趋势偏松或偏紧倾向个人偏见近期行为偏见我同心理,绩效面谈的定义与目的,定义：指主管与部属共同针对绩效评估的结果所做的看法交换与研讨。目的：透过双向沟通，共同齐心协力的解决问题，让部属工作绩效更好，让组织的发展更健全。,暖场,进入主题,讨论沟通,结束,-慰劳辛劳，建立信赖气氛,-告知面谈目的告知考核结果-期末-表现优良及不佳之处请部署发表意见-期末-专心倾听，鼓励发言,-研究双方差异点，确认共同点确认面谈内容-确认主题及讨论项目订立下期工作目标-设定改进项目及下期目标,-表达谢意，双方签名,整理,-整理记录-报告-归档,面谈流程,绩效面谈达成共识,面谈中应注意的问题,绩效面谈应该从正反两个方面着手，既要鼓励员工发扬优点，也要鞭策员工改进不足。,正面的绩效面谈,真诚具体建设性,如何进行负面的绩效面谈,1、描述而不判断2、不指责3、聆听4、制订改进措施,绩效面谈的两个重要技巧,1、BEST法则Behavior.description（描述行为）Expressconsequence（表达后果）Solicitinput（征求意见）Talkaboutpositiveoutcomes（着眼未来）,2.汉堡原理,先表扬特定的成就，给予真心的鼓励；然后提出需要改进的“特定”的行为表现；最后以肯定和支持结束。,绩效查核与申诉,1.隔级查核2.人力资源部查核与换算3.员工申诉,时间计划与角色分工,