组织结构优化设计.ppt

组织结构优化设计培训,随着企业的发展壮大，企业的组织结构也需要进行相应的变化和调整,企业成长模型,企业组织变革最主要的目的是提高企业的运作效率，增强企业的核心竞争能力和竞争优势,组织变革的冲突因素和目标,作为竞争比较因素的成本，质量和时间,对全球市场影响,技术进步,产品生命周期和市场周期越来越短快速而灵活的物流配送,东南亚全球化竞争/成本压力,对资本及专业技能的更多需求作为成功因素的新技术,内部因素,外部因素,增加灵活性增强创新能力提高合作能力核心竞争力管理,组织变革目标：,随着企业的发展，业务多元化程度的提高，为了保持/提高组织的效率，企业所采用的组织形式必然趋于复杂,组织结构的发展趋势,在单纯的事业部组织结构下,企业管理的第二个层次是事业部而没有职能性部门,总体而言，事业部的组织结构(如果需要按差异化的业务领域进行划分)侧重于：-通过更大的自主权和清晰的目标界定来进行激励-减轻最高管理层的负担-清晰划分各个领域的职责-根据各个事业部的特性来调整决策事业部的自主权越大,对总体协调的要求越高以避免“离心”的倾向该种组织形式的缺点在于职能性成本过高和因强调各个事业部的利益而忽视企业的总体利益,组织结构的设计必须综合考虑内部和外部的众多因素,业务组合,经济环境,企业发展目标,政治与法律架构,社会文化背景,管理风格/理念,市场/业务特征,现有的技术和系统,竞争环境,业务规模,组织机构设计,内部与外部因素在组织的不同层次上具有其特定的意义,政治/经济环境,市场环境,企业目标,管理方式/理念,政府或市场导向,行为组合,集团的总体远景目标,直接管理与目标管理,市场自由化程度,业务特征与竞争环境,特定的业务目标,要求/赋予的灵活性、自由度,规定的地区框架,经营的范围(价值链),经营目标,标准化程度与地区差异,集团,业务领域,经营单元,辅助功能,在财务、技术标准方面的法律规定,需要的控制模式,有效的措施和控制,集权控制的程度,组织层次,不同的行业特点和成功要素对企业组织结构的要求相差很大,可获得竞争优势的空间有限,可获得竞争优势的空间很大,增加竞争优势的潜在资源力较大,增加竞争优势的潜在资源有限,与地方/区域中央的联络楼宇业主建筑师不动产业主当地业务当地市场的知识当地承包商的了解,产品/服务单一，差异化空间狭小成熟市场有限种类的成本类型为主,原因是地方/区域化的商业特色和劳动密集型,充分把握成本优势通过合理化分析提高效率,细分化,专业化,稳定而僵化,规模化,分散灵活性“小而差”企业精神,部门责任细分区域责任目标小组定位产品区分灵活性分权管理,使用责任生产生产能力有限经济规模范围效应观察,集权管理成本管理强调效率全球化趋势标准化,企业集团的发展战略思路直接决定了企业组织管理的结构要求,发展战略导向,组织要求,组织结构的战略性决定因素,通过多样化分散风险(互相购买/互相参股)对变化要求作出快速反应国际定位/全球化联盟效应，协同效应(规模、资源共享),收购和参股管理的组织整合缩短信息及沟通途径国内业务活动的整合同样或相似部门的加入/合并,现有组织的自我改进能力和企业文化也影响到公司组织结构的发展,组织自我发展能力,现有组织管理体系,公司文化,组织结构的其他决定性因素,管理能力/控制能力独立优化的机制(如成功的责任)企业家精神发展空间资源可用性,强项组织/机制哪一种值得维持/或是值得优化弱项：绝对有必要性改变,公司哲学董事会/管理层的愿景公司原则雇员接受程度,未来组织框架,例：为了支持其信息产品的发展和国际化战略，康佳集团率先从集团组织调整着手,通过渠道的整合来发挥各业务单元在分销上的协同效应,进一步强化和完善集团内部的激励体系来增强各业务单元和各部门的发展动力,将集权型的管理模式逐步调整为分权型的战略经营单位模式,康佳的战略目标,集团化,多元化,国际化,进行价值链后向延伸，形成精密模具，注塑件，元器件，包装材料等产品的自我配套通过收购，形成华南-华北-东北，-西北，-西南五方合力的生产格局,以科技为核心，进行多元化发展依托美国硅谷开发公司的技术优势加快数字电视的产业化进程进入移动通讯领域,在印度、墨西哥设立生产基地，以美国、南美、澳洲、印度等为目标市场，加速海外市场的拓展进程力争在今后5年中提升国际市场的销售比重，达到国内、国际销售各50%的局面,例：康佳组织创新先行,TCL分权化的组织机构为其多元化发展提供了一个广阔的平台,例：TCL集团总部组织机构,集团董事会,总裁,副总裁,国际事业本部,资财管理本部,人力资源管理本部,经营管理本部,下属公司,下属公司,下属公司,企业组织变革和管理创新内容包括6个方面，一般应分阶段进行推进,1,2,3,4,5,专业/多元化业务发展,市场和业务的有效监控,稳定高效的资产及投资回报,新业务的发展,核心竞争力的强化,集团的核心管理功能,战略和规划企业经营和运作监控投资管理(兼并和收购)人力资源管理财务/收益/资产管理技术开发,集团公司的发展战略目标决定了集团的组织管理模式和核心功能,核心功能,财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销R&D采购/物流销售网络人事管理,管控模式,功能和人员配置,集分权,分权,集权与分权相结合,集权,财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销现金管理+总部组织机构的管理,财务/资产集团规划监控/投资管理收购、兼并+总部组织机构的管理,重要功能,总部功能,+总部组织机构的管理,根据在总部集中的集团功能可以形成三种不同的管控模式,不同的管控模式有着不同的结构和目标,不区分业务领域的收益最大化红利/资金回收企业的高质量,管控类型,服务,中央部门,类型,目标,战略资源优化配置协调的管理界面管理经营者队伍,所有企业战略和操作效果最大化操作控制、功能和业务领域优化市场份额增长,集团管理模式选择的主要要素,评价指标解释及计分标准,企业文化和管理风络也直接影响管理模式的选择和应用,管控方法,领导风格,决策制定,总公司作决策,控制型管理,授权型管理,例外管理,财务目标管理,下属几乎没有任何决策权,通过预算制定以及目标管理来进行控制，但不作直接影响,各自制定预算，经总部批准后即生效，下属将承担更多职责,子公司作决策,不同的管理方法都存在着自身的优点和不足,集团公司每个层次需要进行明确的责权利界定,三个层次的责权利划分,核心的管理功能,管理层次,集团总部,战略业务单元,子公司/分支机构,经营,战略,整个集团的战略规划、控制和协调财务预算和控制高层管理人员的人力资源发展、业绩考核大型投资项目的决策战略业务单元的经营目标审核,战略业务单元的发展战略规划、监控实施与资源协调战略业务单元的财务预算和控制人力资源发展、绩效评定和激励机制集团战略规划的实施和控制子公司/分支机构运作的管理和控制,具体业务的年度计划、预算及实施战略业务单元的规划业务运作的监控业务人员的业绩考核和激励机制设计,在组织结构设计中，必须考虑集团公司与子公司的有效协调性,组织结构,管理模式定位,职责界定,业务流程优化,电子化管理体系(ERP),高效人力资源管理体系,总部组织结构决策/管理体系部门设置人员编制核心子公司组织法人治理结构决策体系部门/机构设置人员编制等,战略经营单元应拥有更多的经营决策权,系统有效的集团管理要求在垂直的管理流程中明确责任的分配,例子：战略控股结构,沟通企业的战略远景为业务单元制定远景和战略目标,制定战略规划为经营单元制定目标,制定经营计划,自上而下的过程,批准和合并业务计划,批准/否决经营计划准备和提交合并的业务计划,提交经营计划,自下而上的过程,分配资源监督业务单元,监督和支持经营单元,执行经营计划,自上而下的过程,各层次的责任,集团(控股公司),战略经营单元,经营单元,每个层次的决策权和经营重点应该有所不同,各管理层次的决策权划分,各战略单元的业务有两种可选择的管理模式,特点,适用于,各子业务单元自有财务、人事等业务管理功能战略业务单元总部只负责总体协调与业务方向指导,战略单元内各子单元业务差别大各子单元业务量大、业务管理复杂如保险战略单元的保险合同与经纪公司分别管理,战略业务单元总部集中有关的服务性部门,战略单元内各子单元业务管理模式相近集中管理可降低管理成本，加强协调如XYZ集团发展中的各贸易及相关业务,战略业务单元(SBU),秘书,子单元3,子单元2,子单元1,战略业务单元(SBU),中央服务部门,子单元3,子单元2,子单元1,如：财务、人事,各项管理职责必须落实到具体岗位，并同考核指标联系起来,专业公司责任中心,服务功能,研究开发功能,制造功能,营销功能,行政部,人力资源部,财务部,采购部,质保部,经营部,服务中心,酌支成本中心,成本中心,利润中心,研究所,研究开发部,一厂,二厂,三厂,四厂,产品A销售公司,产品B销售公司,用户服务,专业公司应该对内部组织机构责任中心进行重新定义,一个大型公司的总部通常需要扮演六种关键角色,业务单元绩效管理关键高级管理人员的绩效评估,采购管理信息系统建设管理审计会计人力资源管理,管理公共关系(包括媒体、大众、各种社会组织等）游说政府决策部门、行业协会等，应对政府/监管机构的质询管理与法律、外部审计和投行分析员的关系与银行、资信评级机构的沟通,战略规划运营规划技术规划综合解决方案规划市场情报研发投资组合管理投融资管理财务规划销售战略和管理,向董事会汇报投资者关系管理支持内部审计委员会,外部合作关系管理组建及管理战略联盟,向上负责,合作伙伴关系拓展,支持服务,绩效管理,影响者管理,战略及运营管理,公司总部角色,华润集团组织架构,华润（集团）有限公司,董事会办公室,战略管理部,人力资源部,财务部,审计监察部,法律事务部,信息管理部,华润创业,华润电力控股,华润置地,华润水泥控股,华润燃气控股,华润医药集团,华润金融控股,华润煤业控股,华润新能源控股,华润三九医药,华润微电子,华润纺织,华润投资,华润化工,沈阳华润三洋压缩机,华润物业,泰国长春置地,华润营造,华润资产管理,华润集团部门职能,根据总部应该具有的六种角色以及商城集团未来战略操作型的总部定位，总部应该具备如下职能,商城集团总部应该具备的职能板块支持性/管理性职能战略规划职能投资管理职能财务职能人力资源职能信息管理职能其它支持性职能如行政管理、审计、法律等经营性职能xx职能经营管理品牌管理职能,向上负责,合作伙伴关系拓展,支持服务,绩效管理,影响者管理,战略及运营管理,公司总部角色,成功的组织机构改革必须从组织机构调整和人员的转变两方面