精细化管理__思路与方法.ppt

精细化管理：思路与方法,印度文学泰斗泰戈尔名言,播种行为收获习惯播种习惯收获性格播种性格收获人生,国人的性格侧面,1、二千余年的封建历程，厚重的农耕文化，养成了中国人松散、马虎、凡事讲关系、缺乏团队合作意识性格。2、二十余年的计划经济体制,吃大锅饭式的平均主义,养成了中国人懒惰、得过且过、弄虚作假、虚伪逢迎的性格。3、前二十余年的改革开放，在一帮“暴发户”的引领下，中国人又滋生了奢侈浪费、追名逐利、损人利己、损公肥私等习惯。,1、只有工厂，没有企业2、只有车间主任，没有企业家3、只有调剂制的内部分配，没有市场4、只要照章办事，不要经营管理概念5、只需要激情，不需要思想,精细化管理的威力,1、2004年，丰田公司生产678万辆汽车，获利润86.4亿欧元，是通用、福特两家汽车公司利润之和的2倍多。2、2007年，丰田、通用、福特各销售900万辆汽车，丰田获利润197亿美元，通用亏损320多亿美元，福特亏损370亿多美元。丰田采用精益生产方式，与通用、福特传统的大量生产方式相比：所需人力资源1/2新产品开发周期1/2或2/3在制品库存1/10工厂占用空间1/2成品库存1/4,大锅饭管理、初始管理,岗位责任制,精细化管理,企业文化管理,自主管理,人本管理,法制管理,人治管理,管理模式的发展,管理提升,1、管理随意化向规范化转变2、由经验型管理向科学化管理转变3、从外延式增长向内涵式增长转变4、从机会型企业向战略型企业发展5、由粗放型经营向精细化管理发展,管理随意化向规范化转变,随意化管理是在企业的初创期所采取的一种管理方式，一般缺乏规则意识和制度约束，并带有明显的家长制作风和个人英雄主义色彩。企业想要继续发展，必须是管理走上规范化、制度化道路。,由经验型管理向科学化管理转变,实现这一转变，是管理适应时代需求所必须的，也是精细化管理的要求。,从外延式增长向内涵式增长转变,外延式增长是追求数量，是拼资源、人力和价格，内涵式增长是追求质量，是拼技术、品牌和附加值。外延式增长是拼厂房、设备、资金、规模等硬件，内涵式增长是拼知识、管理、创新和文化等软件。,从机会型企业向战略型企业发展,机会型企业适靠“发现机会，满足需求”，强调的是抓机会，战略型企业是靠“创造需求，引导消费”，强调的是战略制胜。,由粗放型经营向精细化管理发展,粗放型经营：靠投资和需求拉动增长企业领导过于务虚管理流于形式满足于“差不多”的标准精细化管理：强调数据化、精确化管理流程不断优化和改进以人为核心，具有持续创新精神,把握精细化管理,1、精细化管理的基本思想2、精细化管理的核心内容3、精细化管理的基本特征4、精细化管理的基本原则5、精细化管理的六种方法6、精细化始于管理者7、每个成员都是管理者,1、精细化管理的基本思想,精细化管理是一种管理理念和管理技术，它以专业化为前提，系统化为保证，数据化为依据，信息化为手段，把服务者的焦点专注到满足被服务者的需求上，以获得更高效率、更多效益和更强竞争力。,2、精细化管理的核心：“五精四化”,“五精”：1、精华，有效运用、创造、输出全球范围内的文化精华、技术精华、智慧精华，来指导和促进企业的发展。2、精髓，管理的精髓和深谙企业管理精髓的企业家或管理者。3、精品，把握好产品质量精品的特性，处理好质量精品与零缺陷之间的关系，建立确保质量精品形成的体系，为形成核心竞争力和创造品牌奠定基础。,续,4、精通，精致打造畅通于市场的渠道，精致建好畅通于客户的管道。5、精密，凡是有分工协作和前后工序关系的部门与环节，其配合与协作需要精密；与企业生存发展的环境适宜性要精密；与企业相关联的机构、客户、消费者的关系要精密。,“四化”,1、细化市场与客户，全面把握市场变化和客户需求，保持企业的发展战略和产品定位的准确。2、细化企业组织结构中的职能和岗位，企业管理体系健全，责、权、利明确、到位。3、细化每一个战略、决策、目标、任务、计划、指令，使之落实到人。4、细化企业管理制度的编制、实施、检查、激励等程序、环节，做到制度到位。,3、精细化管理的基本特征,一、专业化-惟有专业或可精细（1）产业专业化主要产业做到“又红又专”在专业领域形成了核心竞争力并在相应领域占据垄断地位的时候，才何以向多元化发展多元化发展应占稳国内市场，放眼世界舞台（2）专业化管理（3）专业化团队,教训,1、联想国内市场的损失和亚太地区第一位置的失去2、可口可乐退出葡萄酒产业3、奔驰,二、系统化-成功取决于系统,（1）管理是一项系统工程（2）学会系统地观察和思考问题（3）建立高效运行系统A、理念优于制度，制度重于技术B、简单化-专业化-标准化C、先僵化-再优化-后固化,三、数据化-精细见于数据,（1）标准数据化（作业质量标准）A、使任务目标明确化-MBO数字化目标管理B、提高作业质量与效率-基准化办法。C、提高作业合格率的控制方法-6管理体系（2）规划数据化（3）数据化记录与分析,甘特图负荷图PERT网络分析,坚持三项原则A、原始数据原则解决问题的四个基础：确立观念收集信息逻辑分析-使用专业工具。企业的原始数据如同病志，对于诊断非常重要。B、归纳分析原则考核期合并：在一定时间周期内，要检查业绩，需要累加各个期间内的工作成果，就是考核期合并。如，“09年4月刘课时数是多少”。同类项合并：设定要考察对象的标准，以此标准细分对象，统计各个对象的合计量。如：4月份发电量，各值发电量C、链接分析原则,四、信息化-精细离不开高科技,信息化来源于计算机技术和现代通信技术，它在企业管理中的应用解决了决策与调度的高效化、沟通与控制的实时化、存储与检索的条理化等问题。,沃尔玛公司的信息化,沃尔玛公司靠投资信息技术而成为世界上最大的零售商，它的计算机化的销售系统现在仍是零售业中的标准。在1987-1991年间，沃尔玛公司投资6亿美圆用于库存管理设备和其他计算机技术。拥有五个专用的卫星频道和一个专用卫星。一个卫星通讯系统使它能够跟踪库存变化和处理会计及付款问题，它可以向各供货商下达电子采购单。它的1500家零售商店能够进入沃尔玛公司的销售终端来检查其商品的销售情况，并且在商品售罄之前重新供货。另外3800家商店能够直接从沃尔玛公司获得每天的各种销售数据。这个系统是沃尔玛公司在行业中保持底成本运作的重要因素。,精细化管理的四项原则,1、数据化原则,西方谚语：我们相信上帝，除此之外都必须用数据说话。我们说：做人要宽容，做事要严谨；宽容源于良知，严谨来自数据。数据化原则，强调的是用数据说话、用数据分析、用数据要求、用数据检验。,数据化的作用在精细化管理中表现为8个方面,1）、用数据明确要求，让员工知道自己要做什么。领导今天要我做100个零件。2）、用数据明确标准，让员工知道做到什么程度。如做零件误差为+、-0.2mm。3）、用数据明确目标，让团队知道任务的海拔高度，知道自己行程的距离。如，年发电量达到71.5亿千瓦时，人均劳动生产率30万元。,4）、用数据明确计划，让团队知道应该怎样走，他们可以得到什么装备、什么供给，知道怎样分配资源，怎样使用装备。5）、用数据扫描环境，知道企业产品与竞争者是否有差距，差距都在那里，差距有多大。6）、用数据检查执行，查找执行与计划的差距。7）、用数据推演数据，找到科学的结果。8）、用数据链接数据，找到企业管理中的漏洞。,2、操作性原则企业制定的规章制度、工作标准，必须要有可操作性，而且，必须严格按照制度、标准进行操作。,3、底线原则管理的精细化是不是越细越好？细到什么程度最好？有两点是要努力把握的：一是可以不可以再细分；二是需要不需要再细分。这就是我们强调的底线原则。,4、交点原则现代社会的分工越来越细，必然会带来事与事之间、事与岗位之间、岗位与岗位之间的交叉点，我们称之为管理的交点。管理中的交点很多的时候，交叉点就成了管理的盲点。谁都管，谁都不管，造成推诿扯皮，不负责任现象。,解决交点的常用方法,1、沟通2、口头复述3、工作进度表（或甘特图）,五、精细化管理的六种方法,方法一：目录管理把岗位职责列出目录，再进一步把原来每天忙的事情分类，运用目录管理的办法，可事半功倍。,营销总经理岗位职责目录,一、品牌战略1、品牌现状分析（1）公司品牌分析（2）竞争品牌分析2、品牌规划（3）品牌发展规划（4）品牌市场规划（5）推广规划3、品牌整合（6）品牌定位（7）品牌策划选择（8）品牌提升策略4、品牌管理（9）品牌市场运作管理（10）品牌塑造过程管理,续,二、产品策划5、产品策划（11）、（12）、（13）6、产品分析7、产品整合三、价格政策8、价格分析9、价格制定,方法二：清单梳理,作为一种管理工具，清单梳理广泛应用于日常的管理工作中。对个人，每日、每周、每月、每年要做的主要工作，可以列出清单以便清晰；对一个工作项目，更需要用清单的方式列出全部事项，避免想到哪做到哪。,#2机组大修工作清单,方法三：案例学习,案例学习是管理导入过程中比较实用、形象的方法，有六个方面需要注意：1、多用身边的案例。案例的时代性很重要，因为不同时代企业生存发展的市场基础、人文环境、政策背景都相同，太陈旧的案例对解决现实问题的指导意义不大。2、注意案例的针对性。案例必须符合论证的需要，关系不太紧密甚至唱反调的，当然不能用。,续,3、案例必须印证主题。没有主题思想、不能说明问题的案例是不可取的。4、能够类推。即案例具备影射的作用，可以举一反三，依此类推。5、案例需要概括。摆一堆事实不提炼、概括出要求证的道理，也是徒劳。,方法四：模板练习。,例如公司发的文件、通知、各类报表，“星级班组”评定表等。,方法五：规则推演,规则执行的短路往往是设计者的短路，是设计时对规则推演的忽略。只要将规则认真推演，很容易发现问题并及时纠正。例如，上世纪90年代末，各地风行个性化的车牌，自己的生日、情人的英文昵称，“粤B007”、“京CN0001”，“SDM”（萨达姆）、“SEX001”等都昂然上市了。制定规则的部门急了，手足无措了。,方法六：模拟演练,模拟演练是对规则的反思、实证过程，规则通过推演可能对了，但还不能确定实施畅通。需要制定者把自己当规则的执行者演练几次，看看能否行得通。或换个环境，即预设几种不同的环境，看看规则执行可能发生的结果。通过模拟演练可以使管理者心中有数，降低管理的风险。,六、精细化始于管理者,1、寓“管”于“理”当中（1）“管”是监督和控制，是“理”的目的。主要针对人们的“惰、贪、私、粗”等弱点来进行的。采用权力式的强行约束和控制。（2）“理”是通过指导、培训、沟通、激励、榜样示范等方式，引导员工朝着正确的方向行进，激发员工内在的动力。,2、结果要靠过程来保证,国家有法律，企业有规则。它们的重要作用在于指导人们的行为：鼓励人们做正确的事，防止乃至惩罚人们做错误的事。企业规则是制度和程序的统一体。“要想时针走得准，必须控制好秒针的运行”。,小和尚撞钟,一个小和尚在庙里负责撞钟，三个月后，觉得无聊之极，“当一天和尚撞一天钟”而已。有一天，住持宣布调他到后院劈柴挑水，原因是他不能胜任撞钟一职。小和尚很不服气地问：“我撞的钟难道不准时、不响亮吗？”住持耐心的告诉他“你撞的钟虽然很准时、也很响亮，但钟声空泛、疲软，没有感召力。钟声是要唤醒沉迷的众生，因此，撞出的钟声不仅要洪亮，而且要圆润、浑厚、深沉、悠远。”谁之错？,住持的三个错误,一是没有提前公布工作标准，使小和尚不知道撞钟要撞到什么程度。二是没有向小和尚说明撞钟的重要性，不明白工作的意义，容易使他产生懈怠心理。三是没有对小和尚进行相应的训练，使小和尚不具备工作技能。,3、关注倾向性、类型性的问题,细节作为一种反映事物内在本质和联系的微小事物和情节，本身就具有一种预测的功能，通过一些具体的小事和细节，可以反映整个组织系统的运行情况。管理者只要抓住这种带有倾向性、类型性的小事和细节，并着手加以解决，就可以起到示范效应，从而带动整体工作。,例一,原海尔冰箱二厂厂长出差时，手下一员工上班时打瞌睡，张瑞敏抓住这件事，加倍处罚了这位厂长，震撼了整个集团干部。,例二：把椅子靠背锯掉,麦当劳快餐店创始人雷.克罗克是美国有影响的大企业家之一，他的大部分时间都用在“走动式”管理上，即到所属各公司、各部门走走、看看、听听、问问。公司曾有一段时间面临严重亏损的危机，他发现其中一个重要原因是，公司各职能部门的经理官僚主义突出，习惯躺在舒适的椅背上指手画脚，把许多宝贵的时间和精力耗费在抽烟和闲聊上。于是克罗克想出一个“奇招”，要求将所有经理的椅子靠背都锯掉，经理们只得照办。开始很多人骂克罗克是个疯子，不久大家悟出了他的一番“苦心”，纷纷走出办公室，开展“走动式”管理，及时了解情况，现场解决问题，终于使公司扭亏转盈，有力地促进了公司的发展。,4、布置不等于完成,很多管理者把布置当作完成，其实布置只是管理的开始。还有跟踪督促、检查落实、结果评估等环节。把布置当作完成的管理者实际上是偷工减料，管理有失于粗放。,布置工作基本步骤,与责任人（或责任部门）沟通，阐明工作的内容、目的、影响将责任落实到具体个人提出工作质量标准明确工作数量、进度要求、完成时限提示工作的重点、难点、危险点说明工作流程,七、每个成员都是管理者,每一位员工都是企业精细化管理的对象、载体和参与者。木桶理论一：一个木桶能装多少水是由最短的一块木片决定的。每一位员工都是企业精细化管理的主体和实施者。木桶理论二：一个木桶能装多少水不仅由最短的一块木片决定，还要由木版间的缝隙决定。,1、把小事做细，把细事做透,满足于“差不多”，是管理不善企业的痼疾。在工作中，没有一件事情小到不值得去做，也没有一个细节细到应该被忽略。认真只能把工作做对，用心才能把工作做好。,第一售货员-全国劳动模范张秉贵,服务理念：“完全”、“彻底”为顾客服务本领过硬：“一手抓”、“一口清”注意方法：“接一问二联系三”提高效率：把服务流程分为问、拿、称、包、算、收六个环节，接待一位顾客一分钟研究顾客心理，揣摩顾客的购买动机。语言有亲和力和表现力。胸怀全局，把事情当作事业来做。注重仪表。实事求是。持之以恒。,“多做0.02”,中国航天集团703所为营造细节文化，号召全体员工从自我做起，从现在做起，从细节做起，每人每天都“多做0.02”。一种算式：0.990.99=0.98010.990.990.99=0.9702990.990.990.990.99=0.960596010.990.990.990.99=如此下去结果越乘越小。如果工作标准是“1”，那么“0.99”所代表的就是“还行”、“差不多”。长此下去，企业焉能不衰败。,另一种算式,1.011.01=1.02011.011.011.01=1.0303011.011.011.011.01=1.040604011.011.011.011.01=如此下去结果越乘越大。如果工作标准是“1”，而能做到“1.01”，那么企业就会在每个人的细节努力工作的积累中蒸蒸日上。,2、强化规则意识，打击小聪明,规则是一种行为标准，遵守规则意味着精细化做到位。中国人普遍缺乏规则意识。不排队、闯红灯、随地吐痰、乱扔垃圾中国人善谋略，“成者王侯败者寇”，“上有政策，下有对策”等理念深厚。,聪明的人与智慧的人,聪明的人：精明，不吃亏或很少吃亏，眼前的利益很少会损失，对小事不屑一顾，遇到困难马上避开，能快速地判断一件事或一个人对自己的利益和影响。智慧的人：感觉不精明，不与人计较，规规矩矩地做好每一件小事，干的活比别人多，但拿的不一定比别人多，遇到困难和挫折能持之以恒。,“热炉法则”,人们知道炉子是热的，而且敢于碰它的人会无一例外的受到伤害。员工规则意识的形成，一则在培养，更重要的在于罚。,3、平等意识：都是员工,在管理实践中，企业领导更愿意把管理理解为计划、组织、监督和控制，往往忽略管理的服务职能。“刑不上大夫”的管理思想是对企业规则的最大破坏。在企业中，最应该遵守规则的人首先是总经理、经理。,4、合理的叫训练，不合理的叫磨练,员工的执行力由三方面因素构成,即意愿、技能、工具（设备）。在硬件相当的前提下，如果企业的执行力不强，那肯定是软件（管理）方面有问题。意愿源自企业制度的公平性、激励性及执行强弱；技能来自训练。,“靡不有初，鲜有克终”,即善始者众，善终者少。张瑞敏曾说：如果训练一个日本人，让他每天擦六遍桌子，他一定会这样做；而一个中国人开始会擦六遍，慢慢觉得五遍、四遍也可以，最后索性就不干了。,日事日毕，日清日高即：每天的工作每天完成，每天工作要清理，并要每天有所提高。OEC管理的主要内涵是“日事日毕，日清日高”的制度。,“OEC”管理法的三个基本原则：闭环原则：凡事要善始善终，都必须有PDCA循环原则，而且要螺旋上升。比较分析原则：纵向与自己的过去比，横向与同行业比，没有比较就没有发展。不断优化的原则：不断找出薄弱项，并及时整改，提高全系统水平。,P-计划D-实施C-检查A-总结计划根据用户要求并以取得最佳经济效果为目标，通过调查设计计划，制订技术经济指标、质量目标、管理项目，以及达到这些目标的具体措施和方法。实施按照所制订的计划和措施付诸实施。检查在实施了一个阶段之后，对照计划和目标检查执行的情况和效果，及时发现问题。总结根据检查的结果，采用相应的措施，或修正改进原来的计划或寻找新的目标，制定新的计划。,“OEC”管理法使用PDCA方法,企业发展的动力动1基础管理动2优质产品、优质服务、先进产品的研发能力动3创国际名牌、具有竞争力的网络优势企业发展的阻力阻:阻1来自企业外部竞争对手的压力阻2来自企业内部员工的惰性企业发展的加速度,(F动F阻),A=,M,企业的规模,OEC的源头斜坡球体定律,当动力小于阻力时，企业将下滑。企业发展的动力动1基础管理动2优质产品、优质服务、先进产品的研发能力动3创国际名牌、具有竞争力的网络优势企业发展的阻力阻:阻2来自企业外部竞争对手的压