ERP系统的实施与应用课程讲义

ERP复习,ERP实验中心,主要内容,1、ERP的主要思想及其发展过程2、ERP的基本概念3、ERP的系统构成4、ERP系统的实施与应用,1.ERP的主要思想及其发展过程,1.1ERP思想1.2ERP包含的先进管理思想1.3ERP的发展过程,返回,1.1ERP思想,1.1ERP思想,定义：概括地说，ERP是建立在信息技术基础上，利用现代企业的先进管理思想，全面地集成了企业所有资源信息，为企业提供决策、计划、控制与经营业绩评估的全方位和系统化的管理平台。ERP（EnterpriseResourcesPlanning）信息流、资金流、物流、（商流）强调计划的指导，过程控制（事前计划，事后回顾）面向供应链的管理面向业务流程管理在多种行业中引用,ERP计划管理层次,返回,1.2ERP包含的先进管理思想,ERP倡导的观念：准时制生产、约束理论、精益生产、业务流程重组、并行工程敏捷制造、计算机集成制造系统、供应链管理、客户关系管理等等。,LP,JIT的管理理念,JIT，即在正确时间、正确地点干正确的事情，以期达到零库存、无缺陷、低成本的理想生产模式。精简产品结构，简化与改进制造与管理过程，消除一切浪费。对某一零件的加工在数量与完成时间上的要求，是由下一道工序状况决定的。若下道工序拥挤阻塞，上道工序就应减慢或停止，这些信息均靠看板(KanBan)来传递。通过看板管理，丰田成功地制止了过量生产，彻底消除在制品过量的浪费，以及由之衍生出来的种种间接浪费。,1.3.1定货点法-40年代1.3.2基本MRP阶段60年代1.3.3闭环MRP阶段70年代1.3.4MRPII阶段-80年代1.3.5ERP的形成-90年代1.3.6ERP的未来,1.3ERP的形成与发展,1.3.1订货点理论,订货点=单位时区的需求量*定货提前期=1000/天20天=20000库存降到20000时开始订货,安全库存订货点理论,订货点法的理论基础,独立需求库存理论物料的消耗是相对稳定物料的供应是比较稳定物料的需求是相互独立提前期是已知的和固定的独立需求库存理论依据历史数据或市场预测来决定,1.3.2基本MRP,物料需求计划理论(MaterialRequirementPlanning)20世纪60年代，IBM公司的约瑟夫奥利佛博士提出。把对物料的需求分为独立需求与相关需求的概念：产品结构中物料的需求量是相关的在需要的时候提供需要的数量,1.3.2基本MRP,产品结构,加工时间顺序,1.3.2基本MRP,MRP逻辑流程,1.3.3闭环MRP,MRP没有考虑能力的约束，认为产能是无限的。闭环MRP理论考虑能力的约束，对能力提出需求计划，以保证主生产计划与物料需求计划（MRP）应该是可行的。在这种思想要求下，企业必须对投入与产出进行控制，也就是对企业的能力进行校检、执行和控制。,闭环MRP计算流程图,1.3.4MRP-II,MRP-II产生的必要性制定计划只考虑到人力、物力条件的约束，没有考虑到财力这一重要约束条件。以往的MRP系统，仅仅涉及到了物流，而没有涉及到资金流缺乏资金管理的系统不能完成企业管理最终目的,MRP-II,1977年9月，由美国著名生产管理专家奥列弗怀特（OliverWWight）提出了一个新概念制造资源计划（ManufacturingResourcesPlanning），称为MRP-II。MRP-II是对制造业企业资源进行有效计划的一整套方法。它是一个围绕企业的基本经营目标，以生产计划为主线，对企业制造的各种资源进行统一的计划和控制，使企业的物流、信息流、资金流流动畅通的动态反馈系统。,MRP-II逻辑流程图,1.3.5ERP的形成,MRP-II的局限性企业之间的竞争范围的扩大，这就要求在企业管理的各个方面加强管理，要求企业的信息化建设应有更高的集成度，同时企业信息管理的范畴要求扩大到对企业的整个资源集成管理而不单单是对企业的制造资源的集成管理；企业规模扩大化，多集团、多工厂要求协同作战，统一部署，这已经超出了MRP-II的管理范围；,供应市场,采购,加工,销售,需求市场,物流过程,资金流过程,资金流入信息流资金流出,物料流入信息流物料流出,供应链的物流、资金流、信息流,1.3.6ERP的未来,1990年，GartnerGroup率先提出ERP的概念，10年之后，Gartner又提出一个新的概念ERPII。管理范围更加扩大继续支持与扩展企业的流程重组运用最先进的计算机技术,ERP的未来,纳入PDM功能ERP与EDI的集成增加了工作流功能增加数据仓库DW和联机分析处理OLAP功能客户关系管理的应用,2、ERP的基本概念,2.1制造业的生产类型2.2ERP的基本概念2.3系统的基础数据2.4MRP核心计算,2.1制造业的生产类型,离散制造(DiscreteManufacturing)产品由多个零件经过一系列并不连续的工序的加工最终装配而成。加工和销售此类产品的企业可以称为离散制造型企业。如汽车、飞机、计算机等。连续制造(ProcessManufacturing)物料经过混合、分离、成型或者化学反应，物料大多连续地通过相同路径，生产出有价值的产品，如石油、化工等。,返回,生产类型、生产连续性与产品批量的关系图,返回,2.2ERP的基本概念,1物料分类2物料编码3物料主文件4物料清单(BOM)5工作中心6提前期7工艺路线8库存信息9工作日历,2.3系统的基础数据,数据的重要性“三分技术、七分管理、十二分数据”系统基础数据的完整性、准确性、可靠性将直接影响ERP实施的成败。,返回,ERP基础数据的分类,静态数据（或称固定信息）动态数据（或称流动信息）中间数据（或称中间信息）,返回,基本数据相互关系及输入顺序,返回,2.4MRP核心计算,1相关概念2主生产计划的计算过程3方案的制定流程4CRP计算,返回,1相关概念,1.计划期(PlanningHorizon)2.时段(TimeBucket)3.时区(TimeZone)与时界(TimeFence),A产品时区与时界图示,时段：123456789101112131415161718192021,A产品所处的时区分布图,2主生产计划的制定流程,生产计划的制定是一个循环往复、逐步协调的过程,返回,毛需求的计算,毛需求量是由产品预测量和订单量确定的初步需求数量。第1时区：毛需求量订单量第2时区：毛需求量max(预测量、订单量)第3时区：毛需求量预测量,毛需求计算表,返回,15,15,20,20,25,30,25,20,20,25,计算核心过程,累计可用库存=上一时段累计可用库存+本时段计划接受量-本时段毛需求量净需求=本时段毛需求-本时段计划接受量-上一时段预计库存数量+A安全库存量预计可用库存=上一时段预计可用库存+本时段计划接受量-本时段毛需求量+A本时段计划产出量(注：安全库存=1，提前期=1周，批量=10),5,2,-13,-33,-53,-78,-108,-133,-153,-173,-198,2,-1,14,20,20,7,14,20,20,7,14,20,20,7,19,20,20,2,可销售量计算,可供销售量本时段计划产出量本期订单量,可销售量计算表,返回,4CRP计算步骤,某企业计划员从已经下达的生产订单文件中得到某产品部件A的需求量是120件，交货日期是工厂日历的第360天，要求分析部件A的生产工序计划情况并对工作中心进行生产能力核算。第1步：分析工艺路线。,工艺路线分析表,CRP计算步骤,第2步：按工序计算加工时间（工作中心负荷）工作中心1负荷=(12016)h126小时工作中心2负荷=(120318)h378小时工作中心3负荷=(120212)h252小时,第3步：计算开工日期,在实际工作中，企业往往还会涉及另两个重要计算参数：利用率和效率。假设该企业所有工作中心均按每天8小时进行排产，产品利用率是0.9375，工作效率是0.8，那么实际得到的标准工时应是：80.93750.86小时/天，那么对应的准备和加工时间也应作如下换算：工作中心1加工时间=1201/620天工作中心1准备时间6/61天工作中心2加工时间=1203/660天工作中心2准备时间18/63天工作中心3加工时间=1202/640天工作中心3准备时间12/62天实际投产日期360-（20+1+4）-（60+3+2）（40+2+1）227,工作中心排产时限计划,第4步：累计负荷计算当所有订单部件的工序排产计划完成后，CRP就可以生成基于全部工作中心的负荷情况报告了，该负荷情况主要显示：在一定时期内，计划生产订单和已下达生产订单在生产能力方面的对应需求。总负荷工时应等于已下达负荷工时与计划负荷工时的总和。值和能力利用率的具体公式如下：能力负荷差异=可用生产能力-总负荷能力利用率（%）（总负荷/可用生产能力）100%,第4步：累计负荷计算工作中心负荷报告工作中心编号：4设备生产能力：80h工作中心描述：车床劳动生产能力：120h,返回,3、ERP的系统构成,销售与运作规划（SOP）需求管理（DM）主生产计划（MPS）物料需求计划（MRP）物料清单子系统（BOM）库存事务处理子系统(ITP)计划接收量子系统（ScheduledReceipts）车间作业控制（SFC）,能力需求计划（CRP）投入/产出控制（I/OC）采购作业（PurchaseActivity）分销资源计划（DRP）工具管理（TM）财务计划接口(FPI)系统模拟(SystemPilot)业绩评价(PerformanceMeasurement),MRP基本功能（APICS）,金碟ERP的系统结构,4、ERP系统的实施与应用,4.1企业信息化的理念4.2制定企业信息化战略4.3ERP系统实施过程4.4企业信息化机构的组建4.5需求分析4.6流程重组（BPR）4.7ERP实施效果评价,4.1企业信息化的理念,信息化的核心是管理共享、集成、规范、快速响应软件系统、数据库、网络、计算机以人为本信息化解放人的脑力、智力,返回,信息化理念的引入、建立信息化带来的先进管理理念,4.2制定企业信息化战略,企业信息化的三个阶段局部业务管理全局系统集成管理（目前ERP）决策支持，知识发现,返回,信息化战略的制定,以企业的关键业务为中心，围绕关键业务展开信息化的范围和实施步骤与企业的发展战略相符满足企业管理水平发展的需求应综合考虑企业的行业特征、管理水平、企业文化等因素,4.3ERP系统的实施过程,ERP工程，“三分软件，七分实施”。ERP不仅仅是软件，它是一个管理革新工程。ERP项目重在实施。实施ERP系统：有目的、有计划、有组织及在正确的方法指导下分步实施。实施ERP总体上分为两个阶段：前期工作、项目实施。“良好的开始是成功的一半”,推行ERP的前期工作流程,项目实施前期工作,项目实施,成功的关键人、培训、软硬件、数据存在困难资源匮乏、企业文化冲突、没完没了的二次开发,项目实施,返回,4.4企业信息化机构的组建,信息化团队的重要性全盘考虑企业的信息化人员培养、稳定信息化机构的地位和重要性,返回,4.5需求分析,1需求定位与项目规划相符企业面临管理的需求考虑目前的管理水平确定管理的粒度,2主要内容和方法,相关业务的业务需求数据来源，去向，相关部门，管理人员业务报表需求报表的重要性级别、数据来源，加工过程数据接口。企业已有系统、未来信息系统数据的共享、传输管理权限设置,3业务流程,4注意问题,双方的沟通、交流充分理解业务；了解信息系统方法：交谈、调查表、研讨会、业务实习抓住主要业务和流程考虑一定的变化关注细节,返回,4.6流程重组（BPR）,业务流程重组就是对企业的业务流程（Process）进行根本性（Fundamental）再思考和彻底性（Radical）再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性的（Dramatic）改善，使得企业能最大限度地适应以“顾客、竞争和变化”为特征的现代企业经营环境。,以作业流程为中心和对象组织结构向扁平化结构发展关心客户满意度为目标利用先进信息技术,1什么是BPR,2BPR实施流程,业务流程重组并非是神丹妙药，有高收益的机会，但伴随着巨大的风险。据统计有70%的企业在重组中失败。对企业产生巨大影响领导层的意见咨询顾问时机选择流程选择组织模型,3BPR注意事项,4.7ERP实施效果评价,MRPII实施的效果，可从财务和运营两方面的指标来检测。其中运营综合检测，又称为ABCD检测，通过对ERP系统运行情况的综合检测可以检测企业所处的ABCD等级水平，便于改进提高。,A级用户：全面使用ERP系统的各项功能，形成闭环的MRP系统，并把财务系统和生产系统结合起来，以统一的数据来经营企业。企业的高中级管理人员使用ERP系统处理企业的各项业务。95以上的人员了解ERP系统，各部门和人员之间按ERP的计划和控制要求协调工作，取得了巨大的经济效益。B级用户：企业使用ERP的计划与控制的部分功能(MRP、CRP和车间作业计划、采购管理则尚未使用)，基本形成闭环的MRP系统。企业的高级管理人员批准使用ERP系统，中级管理人员使用ERP系统进行大多数业务活动。80%以上的人员了解ERP，并取得了明显的经济效益。,(1)ABCD四级用户的基本特征,C级用户：将ERP作为一种库存订单编制技术，而不是作为一种计划排产技术。车间的排产计划仍是根据缺料单来做，没有形成一个闭环的生产管理系统。部分中级管理人员使用ERP系统，高级管理人员不重视，60%以上的人员了解ERP，取得了有限的经济效益（在库存减少方面）。D级用户：ERP实际上只在数据处理部门运行(例如，用于统计方面)。库存记录准确性很差，如果有一个MPS