管理学第七章组织.ppt

第七章组织职能,第一节组织过程的基本概念一、组织的定义(一)实体组织组织是为实现某一共同目标，经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度而构成的人的集合。这个定义具有三层含义：1、组织是一个人为设计的系统;2、组织必须有特定目标;3、组织是一个分工和协作的体系;4、组织要有不同层次的权力与责任制度。,(二)组织职能,是指为了有效实现共同目标和任务,合理地确定组织成员、任务及各项活动之间关系，并对组织资源进行合理配置的过程。1、组织结构的设计；2、适度分权和正确授权；3、组织内各职务人员的选择和配备；4、组织运作和组织变革；5、组织与外部环境的关系。,二、组织结构,(一)组织结构的定义：是组织中正式确定的使工作得以划分、组合和协调的框架体系。1、组织的部门构成2、组织的层次划分3、组织规范,（二）组织结构的特征1复杂性：指组织内部结构的分化程度。一个组织分工越细,纵向层级越多，组织单位的地理分布越广泛,人员与活动的协调和控制越困难,则组织越复杂。2正规化：指组织依靠规则和程序来指导员工行为的程度。,3集权化：指组织的决策权在上层的集中程度。如果决策是高度集中的,由高层管理者下达命令,员工由下至上请示并服从,这时组织的集权化程度就较高；反之，如果授予下级管理人员更多决策权力时，组织的集权化程度就较低。,机械式与有机式组织,机械式组织,第二节组织结构设计的目的、程序和原则,一、组织结构设计的目的发挥整体大于部分之和的优势,使有限的资源形成最佳的综合效果。,二、组织结构设计的程序,1、确定组织目标2、确定业务内容3、确定组织结构4、配备职务人员、规定职责权限、联成一体,三、组织结构设计的基本原则,1、目标责任原则2、精简效能原则3、分工协作原则4、统一指挥原则5、责权利相对应原则,案例,一、管理幅度和管理层次1、管理幅度：管理人员直接有效地管理下级人员的人数。2、管理层次：指组织内部纵向管理系统所划分的等级数。在组织人数不变的情况下，管理幅度越宽，管理层次越少。3、扁平结构和直式结构扁平结构:管理幅度大,管理层次少;直式结构:管理幅度小,管理层次多.,第三节组织结构设计的基本问题,扁平结构的主要优点:,(1)节省管理费用开支;(2)上级放权，有利于促进基层管理人员的成长;(3)上级必须制定清晰的政策，并慎重选择下属。扁平结构的主要缺点:(1)各级管理人员工作负荷重,精力分散;(2)不利于对下级的监督;(3)对各级管理人员的素质要求相对较高。,直式结构的主要优点:,(1)管理职责明确,分工严密;(2)便于监督控制;(3)上下级之间协调难度小。直式结构的主要缺点:(1)最基层与最高层之间距离过长;(2)对下级的限制较多,容易影响下级的积极性和创造性;(3)管理费用较高。,4、影响管理幅度的基本因素,下级主管人员的能力人员的能力沟通程度层次高低工作的复杂程度,并不是说管理幅度越大越好，因为：当直接指挥的下级数目呈算术级数增长时，主管领导人需要协调的关系呈几何级数增长.,二、专业化与部门化,（一）专业化指一项完整的任务不再由一个人独立完成，而是将其分割成几个步骤（程序），一个人单独完成一个步骤（程序）。（二）部门化通过归并将同类人员放在一个部门统一指挥，以利于协作。一般依据职能、地区、产品、顾客、流程划分部门。,三、人员配置的主要原理,1、要素有用原理：没有无用之人，只有没用好之人。2、能位对应原理：具有不同能力特点和水平的人，应安排在要求相应特点和层次的职位上。3、互补增值原理：通过个体之间的取长补短，形成整体优势。4、动态适应原理：人与事不适应是绝对的，适应是相对的，不适应和适应的相互转换是动态原理的体现。5、弹性冗余原理：人与事的配置过程中，既要达到工作的满负荷，又不能超越身心的极限。,四、组织权力,（一）职权1、职权的含义2、职权与权力3、直线职权、参谋职权和职能职权（二）授权1、授权的内容:授权就是委派工作和分配权力的过程。它包括分派职责、委任职权、建立责任。2、授权的好处：减轻上级的工作负担；发挥下属的专长；培养人才；改善关系；提高工作效率。3、授权的原则：统一指挥原则；责权对等原则；最终职责不可委任；授权要明确。,（三）集权和分权1、集权：把较多和较重要的权力集中在组织的高层。2、分权：把较多和较重要的权力分散到组织的中下层去。,第四节组织结构的类型,一、直线制组织结构最早使用也是最为简单的一种结构。其特点是组织中各种职位是按垂直系统直线排列的，各级主管负责人执行统一指挥和管理职能，不设专门的职能机构。,二、职能制组织结构在组织中设置若干专门化的职能机构，这些职能机构在自己的职责范围内，有权向下发布命令和指示。,三、直线职能制组织结构,综合直线制和职能制两种类型组织特点而形成的组织结构类型。优点：1、符合业务专业化原则，易发挥各部门的专业优势；2、保证高层管理者的指挥统一；3、易调度组织资源。缺点：1、权力集中于最高层次，下级缺乏必要的自主权；2、各部门的横向协调较差；3、不利于培养素质全面的高层管理人员。适合于产品单一，环境简单稳定，企业地域集中，规模较小的企业。,四、事业部制组织结构,在一个企业内，对于具有独立产品市场或地区市场并拥有独立利益和责任的部门实行分权化管理的一种组织结构形式。,人力资源部,职能部门,工厂,研发部,洗衣机事业部,事业部型结构执行“集中政策，分散经营”的管理原则。1、优点：（1）最高管理层可专注于公司的战略决策等事务；（2）各事业部可以更好地以顾客为中心，组织专业化生产，促进资源的有效整合；（3）有利于调动经营者的积极性，培养“多面手”级的管理人才。（4）有利于发挥经营者的灵活性和主动性，提高对市场竞争环境的敏捷适应性。,2、缺点：（1）机构重复，管理人员增多，管理成本增高;（2）各事业部相对独立，出现各自为政的部门主义倾向；（3）对整个组织的控制和资源调度困难，限制资源共享。,事业部制的组织结构适用于产品多样化、地域分散、环境变化大、企业规模大、管理基础好的企业。,五、矩阵制组织结构,在纵向垂直领导的基础上，为完成某一任务而组成横向目标系统，形成纵横交叉的双重指挥链的一种组织形式。,一个飞机研发公司的矩阵型组织,1、优点：（1）加强了横向联系，克服了职能部门相互脱节、各自为政的现象；（2）专业人员可以随用随调，提高了组织的灵活性和应变能力；（3）促进一系列复杂而独立的项目取得协调，容易取得创新性成果。2、缺点：（1）容易形成双重指挥，出现项目负责人责任大于权力的现象；（2）员工工作位置不固定，容易产生临时思想。矩阵制组织结构一般适合于研究开发型的企业。,六、网络型组织(NetworkStructure),网络型结构是一种只有很精干的中心机构,以契约关系的建立和维持为基础,依靠外部机构进行制造、销售或其他重要业务经营活动的组织结构形式。,网络组织的优点和缺点：1、优点（1）全球性的竞争能力;（2）劳动力的灵活性和挑战性;（3）这一结构是所有组织结构中最精干的一种。,2、缺点（1）缺乏实际控制，具有较高的不确定性；（2）难以保护创新。,第五节组织结构设计的权变因素,一、战略与结构二、组织生命周期与结构三、技术与结构四、环境与结构,第六节组织变革,一、组织变革的含义和方式(一)组织变革的含义组织变革是指为了提高组织的有效性而对现有组织进行改造的过程。,(二)组织变革的方式1、渐进式变革表现为一系列持续的改进，这些改进依然维持着组织的总体平衡，而且通常只影响到组织的一部分。,2、激进式变革打破了组织的基本运行规则，使整个组织发生改变。常常包含创设新的组织结构和管理流程。,二、组织变革的实施（一）推动变革1、发挥变革型领导的作用2、识别变革的需要（二）变革决策技术变革产品及服务变革结构变革文化变革,（三）降低变革的阻力,1、组织变革的阻力（1）过于关注成本；（2）认识不到变革的益处；（3）缺乏协调与合作；（4）不确定性规避倾向；（5）担心利益受损。,2、降低组织变革阻力的措施,（1）需要和目标保持一致；（2）沟通和培训；（3）参与和介入；（4）强迫和压制。,三、组织变革的趋势,（一）组织结构扁平化（二）组织运行柔性化（三）组织边界模糊化（四）建立学习型组织,案例,有7个人组成了一个小团体共同生活，其中每个人都是平凡而平等的，没有什么凶险祸害之心，但不免自私自利。他们想用非暴力的方式，通过制定制度来解决每天的吃饭问题要分食一锅粥，但并没有称量用具和有刻度的容器。大家发挥各自的智慧,先后尝试了不同的分粥方法：,方法一：指定一个人负责分粥。很快大家就发现，这个人为自己分的粥最多。于是又换了一个人，结果总是主持分粥的人碗里的粥最多最好。方法二：每人轮流负责分粥，每人一天。虽然看起来平等了，但是每个人在一周中只有一天吃饱且有剩余，其余6天都饥俄难熬。,方法三：大家选举一个信得过的人主持分粥。开始这位品德尚属上乘的人还能公平分粥，但不久他开始为自己和溜须拍马的人