第五章人才测评流程.ppt

,人员测评流程第五章,重点与难点,重点人才测评流程；测评指标确定与指标定义；测评方法与测评题目设计；测评方案设计；测评结果统计与报告撰写。难点测评指标确定；测评方法与测评题目设计。,案例学习,东风汽车招聘引入人才测评技术湖北省十堰市的东风汽车销售、零配件供应集团急需招聘新员工26人，招聘岗位包括总经理、总经理助理、部门经理、财会人员、销售员、门市接待员、仓库保管员等20多个岗位。该公司定于2004年12月、10日两天开展选拔活动。,一、确定测评维度湖北人才网测评部门根据岗位分析确定了如下测评维度：岗位分基层、中层管理、高层管理三层；基层员工主要考核个特征、基本潜能、职业倾向、职业适合性等；中层管理主要考核个性特征、言语理解能力、判断推理能力、管理潜能、,管理常识、公文能力、观察能力、合作精神、组织能力、应变能力、创新意识、尽职能力、适应能力；高层管理主要考核预测性、主动性、影响力、灵活性、管理理念、尽职能力、决策能力、计划能力、组织协调能力、开拓能力、统筹能力。二、选择测评工具、确定测评时间,根据以上测评维度，选择了以下测评工具并确定了测评时间。基层员工：采用人机对话方式测评，16PF个性测试、职业适应性、人员综合素质测评。测试时间90分钟。中层管理：采用人机对话方式测评，16PF个性测试、职业适应性、管理人员综合素质测评,（90分钟）；半结构化面试（30分钟）；无领导小组讨论（50分钟）。高层管理：采用人机对话方式测评，16PF个性测试、职业适应性、管理人员综合素质测评、领导能力结果测评（120分钟）；半结构化面试（30分钟）；无领导小组讨论（50分钟）。,三、测评方式及步骤2004年12月9、10日招聘。9日进行第一轮测评，测评专家组对100多名应聘者经过人机对话（16PF个性测试、职业适应性、人员综合素质测评），由测评专家组综合评估测评报告及履历分析后，确定仓库保管员、门市部接待员等基层人员20人，并选拔出了中、高层管理人员候选人30人,10日上午，测评专家组对中、高层管理人员候选人进行半结构化面试，从中选拔出16人参加高层总经理的角逐。10下午，测评专家组对角逐高层总经理的16人分成两组进行无领导小组讨论，最后确定了总经理人选。,四、测评结果与影响被淘汰者看着科学量化的评估报告，心服口服；而被录用者经过“过五关、斩六将”的测评，感到这个职位得来不易，倍加珍惜。目前,被录用的人员仍在岗位工作的有85%。用人单位反映，经过人才测评技术选拔出来的人才比较稳定，工作尽职勤奋，上手快，容易沟通。,问题（思考讨论）,东风汽车销售、零配件供应集团的测评目的是什么？针对不同层次人员的测评指标有哪些？分别采用了哪些测评方法？,人才测评的流程,人才测评是一种有意识、有目的活动，应是一个严密有序的过程。可是由于测评的具体目的不同、对象有异、内容与方法有别、设计与实施的具体环节也不尽一致，因此没有一种固定程序模式。但作为测评活动，它也有一般的、基本的过程，在开展具体的测评活动时，应根据现代人才测评的基本原则和具体目的，对象以及环境和条件等制定与实际情况相适合的测评实施程序。,人才测评流程,一、明确测评的目的二、测评工具的选择、修订与研制三、测评方案的制定四、测评的组织与测评实施五、测评结果统计分析与撰写报告六、测评结果反馈,测评目的既是测评活动的起点、又是测评活动的归宿。它决定着测评的方向。因为测评的内容、标准、方式方法都是为测评目的服务的。所以，开展测评的首要任务就是要确立正确的测评目的。要确立正确的测评目的，首先必须明确为什么要进行测评以确定测评的性质。,一、明确测评的目的,一、明确测评的目的,招聘选拔配置培训开发诊断考核,选拔性测评,培训性测评,绩效,一、明确测评的目的,招聘选拔（包括内部晋升、内部竞聘上岗和外部招聘。通过测评实现人职匹配、人企匹配，提升人力资源配置效率。）配置（包括团队配置，班子配置。通过测评达到优势互补，性格互补，能力互补。实现人人匹配。）,一、明确测评的目的,培训开发（通过测评让员工认清自己的人格特征、能力倾向、职业兴趣、价值观等。然后根据企业未来发展战略需要，帮助员工规划自己的职业发展路径。确保企业内部人员供给。）,一、明确测评的目的,诊断（基于绩效考评的结果，针对绩效较低的问题，通过测评找到是什么原因导致绩效低下。）考核（通过测评了解被测者的整体素质结构与水平。）,二、测评工具的选择、修订与研制,测评工具检视表,在已有在测评工作中，有的可以直接利用，有的要借助过来加以改造后才能使用，有的则必须完全自行设计研制。一些标准化心理测验量表，如智力或能力倾向测验、个性测验等可以有针对性地选择使用;某些评定量表、问卷或模拟的情景，如文件筐作业、无领导小组讨论LGD)等可以借鉴加以修改调整后使用;而一些有关知识、技能的测试试卷和面试试题以及某些评定量表等都必须自行设计、研制，才能满足具体测评的需求。,二、测评工具的选择、修订与研制,测评工具的研制大致要经历如下几个阶段：在测评目的的引导下，通过查阅文献、访谈、实地考察等手段对欲测量的潜在构念给出操作性的定义。从操作定义出发，面向专业人士、被测群体广泛收集反映该项构念的相关项目，结合已有的文献资料初步确定测评内容。针对被测者的特点，将测评内容转化为可度量的测评工具。运用新开发的测评工具对被测者进行预试，并进行信度和效度分析，直到满足测量学的要求为止。经过再测积累效度与信度的证据，形成正式测评工具。,二、测评工具的选择、修订与研制,二、测评工具的选择、修订与研制,常用的测评方式与素质对应表,三、测评方案的制订,测评方案就是对将要开展的测评活动所作的预想性部署或安排。,测评方案的内容：前言测评的目标与任务测评的组织机构被测人员（确定范围和人数或具体的人员名单）测评内容与标准测评方式（与测评要素对应）与配套设施测评实施步骤与时间安排测评费用其他事项（实施过程中应注意的问题）,三、测评方案的制订,测评的指标与指标定义,确定指标（即：人才测评“测什么”？）依据工作分析法或专家调查法初步确定测评指标。依据胜任特征分析法构建胜任特征模型，提取胜任特质。,测评的指标与指标定义,指标定义对测评指标进行定义、划分等级与行为描述。包括测评要素、测评标志和测评标度三个方面。,测评方法与测评题目,确定测评方法（即人才测评“用什么测”？采用何种方法）测评方式：上级测评;下级测评，同级(行)测评，自我测评、专家测评和非专家测评等测评的方法：笔试、面试、心理测验和评定等测评方式与方法直接关系到测评结果的可靠性与有效性，所以要慎重选择测评方式与方法，使之适合具体的测评目的、对象和内容，同时还要具有可行性。,测评方法与测评题目,确定测评题目注意：并不是所有题目都需要自己开发，也不是所有题目我们都有时间或精力去开发。（测评题目来源的方法：自己开发，文献资料，专家访谈，主管人员访谈，关键行为事件访谈等。）,测评实施步骤计划,测评实施步骤设计【人才测评“怎么测”？即在测评前对测评流程、测试者分组和测试时间进行计划的结果。】测评流程的原则：先简单后复杂；先定性后定量；先用成本低的后用成本高的。,四、测评的组织与测评实施,测评实施：是指按照测评方案规定的时间计划与分工计划、测验的前后顺序完成测评的过程，即将测评方案转化为具体的行为事件。,人员测评的主要工作与任务：成立测评组织机构测评前的准备测评过程的控制测评资料、工具、仪器的管理,四、测评的组织与测评实施,五、测评结果统计分析与撰写报告,测评结束后，考官进行各项测验的结果统计工作，并在定量与定性分析的基础上撰写测评报告。【测评报告分为：个人报告与整体报告；单项报告与综合报告】面试评语，无领导小组讨论评语,测评结果的统计分析,测量尺度：定类尺度定序尺度定距尺度定比尺度,测评结果的统计分析,测量数据的核查：计量审核逻辑审核,测评结果的统计分析,测评数据的处理：个体数据的处理群体数据的描述性统计个体在群体中的排位各测量变量的关系分析,测评结果的报告,综合报告就是对被测人员（个体或者群体）参与的全部项目的测评结果进行综合分析和评价。测评报告内容涉及（基本信息，被试在每个测评项目中的表现及结果，主要优缺点概括，考官建议。）考官建议包括推荐建议、工作建议和学习建议。,六、测评结果反馈,本阶段主要任务是将测评信息准确无误、适时反馈给测评对象本人、上司、或其委托者，并帮助他们充分地利用测评的信息开展多方面的工作。信息反馈与利用必须准确客观、方式适当。所反馈信息必须是测评结果的真实信息，反馈方式应根据测评目的以及反馈对象的特点而定。,测评结果反馈的可能对象有：被测人员、人力资源管理部门、主管、管理层、测评考官等。具体的反馈对象、反馈内容应根据测评的目标和实际情境而定。无论哪种目的的测评测信息反馈，都必须坚持客观性和准确性的原则。,六、测评结果反馈,某知名国有钢铁制造企业后备人才测评与开发管理项目案例,一、项目背景为了加强对收购兼并的企业实施一体化战略，同时也为了进一步提升企业的管理水平和技术创新能力，对管理类和技术类后备人才的选拔和培养提出了迫切的要求。近年来，该企业在后备人才培养方面也在不断探索创新，先后出台了一系列后备人才管理制度，并利用多种渠道加强后备人才的锻炼和培训，在后备人才开发和管理工作中已取得一定的成果；但后备人才队伍建设在运作流程的规范性、培养措施的有效性和管理体系的系统性等方面仍存在不足，需要进一步加以改进。在这一背景下，为顺应形势发展的要求，在公司高层的大力推动下，该企业人力资源部牵头成立了后备人才培养项目推进小组，致力于后备人才队伍的培养和储备工作。但是，如何有效甄别企业内部有潜力的两类人员，如何构建一套针对本企业后备人才特点的评价和发展体系，如何提高企业内部对后备人才测评的认识水平从而提高后备人才开发和管理工作的效率，成为该企业人力资源管理工作中的一大难题。经过反复研究，公司决定与外部专业测评咨询机构合作，在后备人才的选拔和培养方面引入现代人才测评技术。,二、项目目标及任务经过前期的充分沟通，双方明确了以下项目目标和任务：1对该企业的60名后备人才（包括管理类和技术类后备人才）进行综合素质测评，明确后备人才个人的优势和不足。2针对后备人才个人的能力素质特点，制订相应具体的培养计划。3帮助该企业人力资源部和高层领导了解后备人才的整体能力特点，为后备人才的培养规划和职业生涯规划提供依据。4构建该企业的内部评价中心，形成针对后备人才的测评工具库和培训资源库，并对后备人才测评的流程加以标准化和规范化。5为该企业培养能独立操作后备人才测评的内部评价师，促进后备人才综合素质测评工作在企业内部的推广。,三、项目解决方案1评估模型的构建资料研究：研究分析行业背景、企业经营发展战略、企业文化、运营状况、后备人才管理体系、后备人才工作职责及组织架构等各方面资料。访谈调研：对后备人才的上级和绩优的后备人才分别进行关键行为事件访谈，从中抽取后备人才岗位的核心能力素质，并获得大量的用于工具开发的案例素材。专家讨论：组织测评专家、企业内部专家、行业专家就初步成型的评估模型进行讨论和修订。以上三种研究方法使建立的两类评估模型最大程度地满足了客户对后备人才的能力素质要求。,2测评方法的选择和测评工具的开发测评方法选取和测评工具开发的原则：紧扣双方确认的评估模型运用评价中心技术：一种能力通过至少两种测评方法或工具进行评价，不同方法间相互补充或验证测评材料与后备人才实际工作相符具有较高的情境模拟性经济性和有效性相结合本项目所采用的测评方法包括两部分：第一部分为标准化心理测验，主要采取人机对话的形式，着重考察后备人才的心理特征和一些核心能力。使用的工具包括诺姆四达自主开发、拥有知识产权并已广泛应用于企业内部选拔和外部招聘的标准化心理测验。其中通过个性测验A了解后备人才的人格特征、成就导向等心理素质；通过问题解决能力测验、创新能力测验、沟通能力测验和合作能力测验，了解后备人才的分析判断、创新思维、人际沟通、团队合作等核心能力，其结果作为后备人才评价的重要参考。,第二部分为综合能力测评，主要运用评价中心技术中的无领导小组讨论（LGD）、公文筐测验（In-Basket）、行为事件面谈（BEI）和管理游戏（Game）四种方式，并结合标准化心理测验结果，目的是了解后备人才的成就导向、创新能力、分析决策、执行力、团队合作、沟通协调、影响力、学习能力、信息搜集能力等综合能力。对于一些重要的能力，通过2-3种方法同时进行考察，以增加测评的准确性，减少误差。本项目特色：评价中心方法中所用的测评材料都是由诺姆四达根据该企业的实际情况和要求针对性开发的，同时结合了行业的最新动态，并参考项目前期收集到的后备人才在实际工作中必须面对的典型情境，以及在这些情境中将会碰到的棘手问题等，具有较高的情境模拟性。,3评委培训为了保证以统一的标准衡量所有的后备人才，在每次测评实施前，诺姆四达都会将参与本次测评的所有评委集中起来进行培训，主要内容包括：熟悉本次测评流程熟悉本次测评材料共同学习和熟悉本次测评的评价标准共同学习和明确本次测评的注意事项等本项目特色：由于在本项目中，诺姆四达的测评专家还承担了培养企业内部评价师的责任，因此，在测评实施前和实施过程中，我们都专门安排了对企业内部评价师的培训，主要分为理论培训和操作演练培训两部分：理论培训：测评实施前，由诺姆四达的测评专家讲解人才测评技术的核心观念和基本的测评理论，介绍评价中心的主要技术，并从该企业的后备人才测评出发，针对性地讲解后备人才岗位评估模型、测评指标、评价方法和评价注意事项等。操作演练培训：测评实施过程中，每一测评环节结束后，诺姆四达的专家都对照测评指标定义和评分标准，结合该环节中测评对象的行为表现，为内部评价师讲解运用评价中心技术进行人才评价的实际操作技术和要点，鼓励内部评价师就测评对象的表现发表看法、进行讨论，并及时纠正其在技术操作上的错误和人才评价中的错误观念。,4测评实施为了最大程度地发挥评价中心的整体效果，诺姆四达的测评专家结合该企业的实际情况，对测评实施的每一环节和操作细则都进行了精心设计和控制，体现了评价中心“整体评价”的要求：一般流程：标准化心理测验LGD管理游戏公文筐测验BEI在综合能力测评中，将后备人才分为若干组，各种评价方法交替进行。一般来说，将小组讨论安排在测评活动的开始阶段，避免随着测评活动的进行增进了后备人才相互间的熟悉程度而影响讨论效果；另一方面，将BEI安排在测评活动的最后进行（公文筐测验与BEI交替进行），以便就后备人才在先前方法中表现出的特点进行印证，或对一些疑问进行澄清。本项目特色：由于本次测评共有60名后备人才作为测评对象，同时有20名内部评价师参与后备人才测评的全过程，为了更好地通过项目实践对内部评价师进行培养，在测评时我们有意安排内部评价师对后备人才进行“一对一观察”，即每一位评价师在观察所有后备人才行为表现的同时，重点关注某一后备人才在各个测评环节中的行为表现。这种安排不仅能够帮助内部评价师更快地掌握如何从众多表现中抽取关键的行为证据，也有助于其更全面、准确地对后备人才做出评价。,5测评报告后备人才测评报告分为总体测评报告、个人测评报告和培养计划三个部分：总体测评报告：就该企业参与测评的后备人才的整体能力素质特点进行说明，并结合该企业的战略、经营现状和市场形势等，对后备人才的开发和管理提出了建议。个人测评报告：对后备人