人力资源管理与开发-第十三章 全球企业的人力资源管理

第十三章 全球企业的人力资源管理,本章学习目标,能够描述全球企业的发展阶段和重要特征了解影响人力资源管理的全球性因素认识全球性人力资源选拔配置的特点，了解外派人员易产生的问题，能够分析外派成功与失败的现象认识外派人员培训的阶段性特征能够描述全球性人力资源报酬和福利的主要政策实践及其特点了解全球企业劳资关系的特点,开篇案例,从TCL亏损看中国企业国际化真相,根据一些国外的学者划分，那些力图走出国门进入世界的企业一般须经历三个阶段：第一阶段，企业利用现有能力投身海外业务。这一阶段的企业实质上仍然是一个国内企业，但利用自身的现有能力开展国际业务，进入国际市场。第二阶段，企业随着规模的扩张，开始在国外设置经营机构。这些经营机构大多向其所在国及周边地区提供产品或服务，经营业务相对独立。第三阶段，当企业在多个国家设有公司机构，但作为一个整体运营时，这家公司就进入了全球企业阶段。,和国际企业及多国企业相比，全球企业具有以下一些重要特征：1、全球企业真正采用全球观念，将分布在全球的各个业务单位视为一个有机整体。 2、全球企业重视平衡本地责任与全球市场需求。,第一节 影响人力资源管理的全球性因素,全球性人力资源管理（Global HRM），指在高度国际化的组织里制定人力资源开发与管理政策并加以实践，以实现组织的全球战略目标的过程。影响Global HRM的全球性因素，与全球企业的发展环境分不开。,第一节 影响人力资源管理的全球性因素,1、政治和法律因素尽管经济全球化、区域化的趋势日益明显，但各国政治体制的特点和稳定性不尽相同，法律体系的特点和连贯性也有很大差异。,第一节 影响人力资源管理的全球性因素,2、经济因素各国的经济情况千差万别。许多发展中国家愿意接受外国投资，一是为它们日益增长的人口创造就业机会，二是希望外国投资能够带动当地的技术水平和管理水平。对全球公司来说，这些国家的劳动力一般比发达国家廉价许多，而降低劳动力成本是跨国公司国际扩张的最大动机之一。但全球公司能否获得预期的利润，还取决于该国货币的波动情况及政府在转移支付等方面的政策。,第一节 影响人力资源管理的全球性因素,3、文化因素文化差异对全球企业的人力资源管理来说是最棘手的问题之一。在一种文化中适用的战略、结构和管理风格在另一种文化里却可能导致失败。文化差异对GHRM的影响有几个特点：一是全方位、全系统；二是文化内核不易变迁。,第二节 全球性人力资源选拔和配置,全球性企业的人力资源可视国别不同分为以下三大类：1、驻外人员：指那些由公司在其总部所在国雇佣并派驻海外执行任务的人员。2、当地雇员：指全球公司在机构所在国当地招聘的本地雇员。3、第三国人员：指那些身为某国公民，但在另一国家工作，并且被总部在第三国的企业所雇佣的人员。,第二节 全球性人力资源选拔和配置,对于全球公司而言，向海外派遣驻外人员通常有很现实的理由：一、东道国员工的技术和管理水平达不到要求，尤其对于开设国外业务的初期，外派人员显得十分必要；二、外派人员长期在本公司的文化氛围和政策框架中工作，通常更能够不折不扣的贯彻公司总部的指令；三、外派人员可以与总部保持较好的沟通，有利于加强总部控制。,第二节 全球性人力资源选拔和配置,但派遣驻外人员也有很多弊端：首先，驻外人员往往花费较大，使公司的人力资源成本过高；其次，驻外人员可能不适应东道国的文化，盲目地将本国的管理方法搬到海外公司去实践；第三，驻外人员可能在工作中强调短期效果，因为他们工作一段时间后要回国，因而缺少应有的长期计划。,第二节 全球性人力资源选拔和配置,大胆起用当地人才对全球公司发展全球业务来说十分重要。首先，许多国家出于增加本国就业的考虑，规定跨国公司必须招聘当地管理人员。而全球公司聘用本地雇员可以向当地政府表明，它不仅仅是投资办企业，同时也为所在国承担了某些义务，并因此享有很好的口碑。其次，当地雇员与其他国家人员相比，更了解本国文化、政策、法律和市场环境。当地雇员还可能具有一定的非官方的影响力，这些对全球企业的业务发展能起重要的影响作用。第三，也是最为重要的一点，使用当地雇员可企业的人力资源成本降低，从而增强其产品和服务的竞争力。,第二节 全球性人力资源选拔和配置,使用第三国人员，则是公司国际化进程的组成部分和标志之一。随着公司全球化程度的提高，大部分企业都面临具有国际经验的经理人员紧缺问题。第三国人员往往精通英语，了解其他国家的文化，具备合格的技能和管理经验，是很好的人选。全球公司在招聘经理人员时更多考虑的是他们的能力和创新精神，而不是他们的国籍，只有这样才能在全球范围内合理的调配和利用人力资源。,第二节 全球性人力资源选拔和配置,派驻海外人员的选拔和配置 全球企业派遣驻外人员到海外工作，需要慎重选择合适的人员。有研究表明，美国的跨国公司派到海外的经理人员，连同他们的家庭，平均每年要花费25万美元。 如果外派人员挑选不当，公司将蒙受巨大损失。,第二节 全球性人力资源选拔和配置,美国跨国公司外派失败的主要原因依次是：配偶不适应、本人不适应、其他家庭问题、本人情感不成熟和无法胜任海外业务责任。日本公司外派失败的的原因依次是：无法胜任海外业务责任、工作调动的困难、管理者个人和情感问题、工作能力缺乏和配偶不适应。欧洲公司外派失败的主要原因是配偶不适应。,第二节 全球性人力资源选拔和配置,以下几方面是全球公司选拔驻外人员时要考虑的特殊要素：1、驻外人员的文化适应能力在外派人员选拔过程中，企业必须准确分析判断候选人是否有能力去承受压力，接受和适应不同的风俗习惯、管理方式、法律规则、宗教观念和基础生活设施条件。,第二节 全球性人力资源选拔和配置,2、语言交流能力能够用所在国的语言与人进行口头和书面的交流，是外派人员所应具备的基本能力之一。无法用所在国语言与人进行沟通，对业务的开展和经营目标的实现会有很大影响。有调查显示，即使有翻译，也非常容易在语言交流时产生误会。因此，全球公司在选拔外派人员时，应当考察其语言能力，或者对外派人员进行必要的外语培训。,第二节 全球性人力资源选拔和配置,3、家庭因素在选拔外派人员时，配偶的情况和家庭成员的偏好和态度已成为重要的影响因素。目前，各国大都对外国人在本国就业采取限制态度，这对外派人员配偶在前往国就业带来很大难度。随着双职业型夫妇数量的增加，配偶问题使得派遣驻外人员的难度增加。为了解决此类问题，一些全球公司增加了职业安排服务措施，用以协助驻外人员配偶在前往国的其他外国公司谋取职务。,第二节 全球性人力资源选拔和配置,4、妇女员工海外就业问题选拔女性员工去海外公司工作，是全球人力资源管理面临的又一个复杂问题。有不少国家由于文化和历史的原因，妇女较少从事专业工作；在男权主义文化的国家里，妇女担任主管人员可能在多方面陷入困境。跨国公司传统上较少派遣女性员工到海外执行任务。但有美国研究表明，女性员工驻外成功的比率高达97%。,第三节 驻外人员的培训和培养,尽管跨国公司努力为其全球业务招聘挑选最优秀的员工，但外派失败的比例仍然是很高的。有统计数据表明，在1965-1985年的20年间，在美国的跨国企业中因无法胜任海外工作而被招回的员工比率在25%-40%。除了提前回国以外，驻外的美国人还有30%-50%的人不能高效率或有效地工作。从经济上看，每一个不成功的驻外美国人，将使公司损失大约4万-25万美金不等，还不包括公司形象的损失以及给公司今后的贸易合作带来的损失。由此可见，全球企业为其驻外人员提供相应的培训十分重要。,第三节 驻外人员的培训和培养,对驻外人员的培训和培养，按照内容可划分为以下几个主要方面：语言训练、文化训练、职业生涯设计和个人及家庭海外生活培训。,第三节 驻外人员的培训和培养,根据驻外人员派驻海外的过程，可将培训划分为以下三个阶段：1、上岗前培训驻外人员上岗前培训又可分为三种：（1）预备教育。 （2）启程前教育。 （3）抵达后教育。 上岗前培训的目的是帮助驻外人员解决跨文化适应问题，尽量减少驻外人员所感受的文化冲击压力。,第三节 驻外人员的培训和培养,2、保持驻外人员继续发展提高的培训和培养保持驻外员工的持续发展和提高，具体可通过以下一些培训培养措施：1）、为驻外人员提供各种新技能培训，共同建立能力提高方面的培养计划；2）、与驻外人员共同建立职业发展计划；3）、将驻外人员的海外经验和技能列入企业培养使用计划的重要参考要素中；4）、保持驻外人员与总部的交流渠道畅通，以使驻外人员知道更多的工作机会。,第三节 驻外人员的培训和培养,3、回复性培训和工作安置准备驻外人员都将经历从海外调遣回国的过程。调遣回国的驻外人员可能遇到某些窘境。此外，他们还必须使自己重新适应与其他员工频繁接触的近距离工作关系和上下级隶属关系。重新适应本地的文化 “海外归来者安家计划,第四节 驻外人员的报酬和福利,根据一些学者的研究，有效的全球工资福利政策应具有以下几种特点：1、能使海外分公司的工作对人们有吸引力，并能留住合格的人才；2、使公司职员能十分便利地在母国公司与海外公司之间或者海外公司与海外公司进行调动；3、使母国公司与海外子公司之间的工资制度有一个稳定的关系；4、能使本公司的工资福利制度对其主要竞争者来说具有较强的竞争力。,第四节 驻外人员的报酬和福利,两种发达国家跨国公司和全球公司常用的制定其世界范围内工资制度的方法： 1、采用本国标准法2、采用系数法,第四节 驻外人员的报酬和福利,驻外人员的薪酬构成一般包括两大部分：（1）直接工资（2）间接收入,第四节 驻外人员的报酬和福利,直接工资全球公司在确定驻外人员直接工资时要考虑许多与单纯的国内公司不同的问题。首先是工资标准问题。其次是驻外人员的所得税问题。,第四节 驻外人员的报酬和福利,间接收入间接收入即福利。有关福利待遇的政策各国政府有自己的规定。 全球公司对其雇员的福利待遇标准不一，发达国家的企业一般采用“两国均乐”的福利待遇模式。,第五节 全球企业的劳资关系,全球企业所面对的劳资关系与单纯的国内企业有很大不同。各国工会的性质、工会在企业中的影响力千差万别。在某些国家，工会或者根本不存在，或者相对来说影响力很小。而另外一些国家则影响力很大，要求企业董事会中必须有工会或员工代表。,第五节 全球企业的劳资关系,在劳资关系管理方面，不同国家之间也有很大不同。例如，在墨西哥，详细签定的劳动合同不那么重要，从文化上，墨西哥工人更倾向于信任或依赖管理当局非正式的协定，这与欧美国家有很大不同。,第五节 全球企业的劳资关系,雇员参与与授权是全球人力资源管理所面对的另外一个关键性领域。如果某个国家或地区的雇员习惯于民主管理，经常性地参与管理决策，而一家跨国公司想将政策措施强加于他们，必然会遭到抵制。因此，作为一个全球人力资源管理者，在某个国家或地区设立业务单位之前，一个重要的任务就是调查研究这里的劳动关系和氛围。,第五节 全球企业的劳资关系,在雇员参与方面不同国家之间有许多不同。下面的例子可以帮助我们加强理解当地劳动关系与全球企业的关系。,第五节 全球企业的劳资关系,雇员共同决策在德国是受到法律保护的权利。德国的法律依据问题的性质给予雇员三种不同程度的参与权。德国的工人委员会在绝大多数经营决策问题上仅有知情权或参议权，但在解雇工人、制定工作程序、工作场所设计上有参与决策权。在决定工作时间、培训项目和工作安全规章制度方面，德国的工人委员会享有更多的权利，即拥有投票权。,第五节 全球企业的劳资关系,政府的法律法规是全球人力资源管理所面对的另一个重要的领域。例如，在新加坡，有一个由雇主联合会、工会、政府三方共同组成的国家工资委员会，该委员会制定公积金调整政策，每年发布工资调整指导线。在新加坡，由于政府的规定，罢工停工几乎不可能发生，而政府通过制定法规在很大范围内对雇员工作条件进行了规定。,第五节 全球企业的劳资关系,显而易见，对全球企业来说，不存在一种简单的解决办法来处理遍布全球的业务单位的劳资关系。,讨论案例：谁来担任海外经理？,办公用品公司（简称OEC）是一家美国公司，生产经营办公设备，例如，复印机、录音机、信封套、碎纸机等。该公司的产品销往全球8个不同的国家。现在，该公司正考虑安排1名经理去巴勒斯坦的加沙地区，负责建立一个新的生产基地。这项工作要干3年。,事实上，OEC在整个中东地区没有生产基地，但自从1970年起就在以色列通过独立的进口商销售其产品。目前，公司意识到要想充分获得这个地区新的和平环境带来的好处，就必须建立自己独立的生产基地，尽管当地还不时有骚乱影响和平进程，但OEC在以色列的销售额却节节上升。公司最近在与约旦和埃及的分销商接触以确定有无在其地区销售产品的可能性。美国政府对本国公司投资于加沙地区的鼓励性措施可以帮助OEC公司大大减少在此地区的经营成本。,OEC希望在未来6个月内在加沙兴建一座新的工厂。工厂将进口零部件，并在当地组装。该厂将由一个美国技术小组进行管理，一个美国经理将被指定管理生产。该管理者将直接向OEC总部汇报。根据OEC的政策，海外经理的职位要么由公司外部聘请，要么在公司内部公开招聘。在海外公司里，OEC一贯由母国人、东道国人及第三国人员组成海外公司领导班子。经理在母公司及海外子公司之间的轮换并不少见。事实上，是否有海外工作经验是决定1名经理能否成为公司高层管理人员的重要因素。,在以色列的营销服务活动由OEC设在意大利巴勒莫的欧洲地区总部来控制，欧洲地区总部的一个委员会将很快从以下5名侯选人中确定人选。1亨利威廉斯。亨利30年前加入公司，对各项技术性工作均很胜任。他是个筹建专家，曾在4个国家负责过新的生产设施的筹建工作。亨利以前从未被委任过在海外长期工作，通常被派往发达国家执行任务的时间少于半年。在工作中，亨利非常胜任，但4年后将会退休。他和他的家人只会说英语，孩子只习惯生活在自己的国家里。亨利目前正负责即将建立的加沙新工厂开工后发展规模课题的研究，然而，一旦工厂开工后，他目前的职位将显得多余了。,2汤姆哈里森。现年39岁，在OEC工作了15年，他被认为非常胜任工作且有可能被提升到管理高层。虽然没有海外工作经验，但他经常去拉丁美洲旅行。他和他的妻子都能说流利的西班牙语。有两个孩子，一个14岁，另一个