全球供应链管理（胡矗明）ch08 业务流程管理_1

CH08 业务流程管理,问题：,企业成长过程中必然遇到的问题：,创业靠机会和勇气，但现在不行了,创业靠个人素质，但现在不行了,企业家肯定会衰老，企业怎么持续创新？,产品生命周期可能很短，企业怎样长寿？,值得思考,企业成长过程中问题的根源：没有高效率的流程及流程管理体系！,解决问题的出路：业务流程管理！,过程和结果哪个重要？,1 业务流程管理的几个概念,职能流程企业的基本业务流程业务流程管理,职能,职能就是功能,总经理,采购部,物流部,制造部,营销部,研发部,财务部,业务单位,业务单位,业务单位,业务单位,流程,流程亦称过程，是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。ISO9000,流程的要素,输入资源,输出结果,相互作用,若干活动,我满意，是因为流程为我创造了价值,没有价值啊！价值太小了！,顾客,流程的特点,目标性整体性动态性层次性结构性,流程的测量,流程的范围 是指穿越的经营部门或职能科室等组织单位的数量。流程的规模 是指它的业务内容。有的流程仅由几个非常简单的任务组成，有的则可能包括众多高度复杂且又相互关联的任务。,企业的基本业务流程,六个主要业务流程营销采购生产物流销售服务,七个支持业务流程目标管理（控制）人力资源管理产品开发技术开发资金管理学习培训对外联系（公关）,业务流程管理,业务流程管理：管理活动以业务流程为出发点和对象，通过不断发展和完善业务流程，提升竞争力，保持竞争优势。业务流程管理是企业的一种经营管理战略，是相对于传统的科层制管理模式的变革。BPM在软件方面也有支持产品。,业务流程管理的特点,以流程为中心而不是以职能为中心强调战略性、整体性强调价值创造强调全过程管理、部门协调内部控制制度的实施,业务流程管理的现实意义,企业的理念、战略和经营方针通过业务流程转化为员工的行动,Structure， systems and processes结构、制度和流程,Vision愿景,Goals and objectives（目标）,业务,Business,Resource,资源,业务流程管理的现实意义,流程是信息之路,员工是驾驶员,制度是交通规则,管理者是交通警察,业务流程管理的现实意义,业务流程是员工职务行为的准则,领导在与不在一个样！,业务流程管理的层次,业务流程再造（BPR）就是从顾客的需要出发，重新整合企业资源，形成跨越职能部门边界、直达客户的横向的业务流程，达到更好、更省、更快的目的。业务流程改进（BPI）BPI是一种以预防为导向的企业管理方法，通过逐步优化实现渐进式的再造，增加BPR成功的机会业务流程管理（BPM）管理活动以业务流程为出发点和对象，通过不断发展和完善业务流程，提升竞争力，保持竞争优势。,业务流程再造,业务流程再造,业务流程再造首先由Hammer1990年提出，公司应该运用资讯技术和其他技术，以及过程创新，才能使公司的业绩有大幅度的提高。Hammer提出的是激进的商业过程重构概念BPR的核心：技术创新和过程创新BPR的目的：提高公司业绩BPR的支持：IT,业务流程再造的基本含义,业务流程再造(BPR: Business Process Reengineering)就是从顾客的需要出发，重新整合企业资源，形成跨越职能部门边界、直达客户的横向的业务流程，达到更好、更省、更快的目的。,业务流程优化不拉马的士兵,在管理界，这样一个故事流传已久。 一位年轻有为的炮兵军官上任伊始，到下属部队视察其操练情况。他在几个部队发现相同的情况：在一个单位操练中，总有一名士兵自始至终站在大炮的炮管下面，纹丝不动。军官不解，究其原因，得到的答案是：操练条例就是这样要求的。军官回去反得查阅军团事文献，终于发现，长期以来，炮兵的操练条例仍因循非机械化时代的规则。站在炮管下的士兵任务是负责拉住马的缰绳（在那个时代，大炮是马车运载到前线的），以便在大炮发射后调整由于后坐力产生的距离偏差，减少再次瞄准所需要的时间。现在大炮的自动化和机械水平很高，已经不再需要这样一个角色了，但操练的条例倒没有及时地调整，因此才出现了“不拉马的士兵”。军官的发现使他获得国防部的嘉奖。,业务流程再造,业务流程再造的必然性每个企业都充斥着早些年代遗留下来的一些规则，随着时间的推移，这些工作规则设计的基础可能已不复存在传统工作组织的模式可能有严重的、并且是根深蒂固的缺陷以自动化为目的的资讯技术的应用并不一定要求商业过程重构，但组织范围的资讯技术的应用，要求新的商业过程,业务流程再造,BPR的内涵流程根本性彻底性戏剧性,2 业务流程再造的思路与方法,业务流程设计的目标简化工作手续减少管理层级消除重叠机构和重复业务打破部门界限跨部门业务合作许多工作平行处理缩短工作周期,业务流程设计的指导思想,循序渐进以问题为出发点注重企业自身资源特点符合逻辑、符合实际简捷、实用、规范协作精神、团队意识,业务流程再造的过程构思阶段项目启动阶段分析诊断阶段流程设计阶段流程重组阶段（实施）评估改进阶段,业务流程设计的基本方法,业务流程设计的基本方法,在制定每一项业务流程之前，需要对该流程涉及的各种问题作全面分析和评价，发现真正的问题，找到解决问题的方法。,可能会遇到哪些制约因素？急需新建或改进的地方？管理上的薄弱环节在哪里？问题产生在什么地方？,条件分析：人力、资金、信息逻辑关系、管理程序需要关注的任务,成功的经验、教训技术的规范化，工作条例业务手段的选择,谁是领导者？部门间的关系、合作部门与人员的职责,独立分析改进的必要性听取一线人员意见监督检查运行过程,业务流程优化的方法清除简化整合自动化,业务流程设计的基本方法,3 企业关键业务流程分析,企业内部控制的四个主要流程,销售与收款流程采购与付款流程生产业务流程筹资与投资流程,销售与收款流程,1、接受客户订单,2、批准赊销信用,3、编制销售通知单,4、按销售通知单供货,5、按销售通知单装运货物,6、向客户开具发票,7、记录销售,8、办理和记录现金收入,9、办理和记录销货退回、折扣,10、注销坏账,11、提取坏账准备,采购与付款流程,生产业务流程,筹资与投资流程,偿还本息或股利,计算利息或股利,取得资金,签订合同或协议,审批授权,决定企业竞争优势的四个业务流程,新产品开发流程,营销策略实施流程,销售与回款流程,售后服务流程,一个企业的订单完成业务流程,4、发出生产订单,1、收到客户订单,2、核查信用状况,3、确认收悉,5、从生产部门收到订单货物,6、准备装运文件,7、发出装货通知单,8、收到货款,9、装运货物,10、帐款处理,11、顾客交易记录,一个企业的采购业务流程,1、相关部门提出采购请求,2、核查库存清单,3、核查和批准申请,4、选择供应商,5、提出采购订单,6、取得发货信息,7、收到货物,8、提出到货通知单,9、收入仓库,10、清理货运清单,11、向供应商交付货款,取得交货时间信息,后续服务,修改存货记录,解决争议,4 编制流程管理文件,流程管理文件的分级,按照业务流程的跨度和管理范围大小设定文件级别。 第一级：公司级业务流程管理文件（以跨部门业务为主。要求：具有归纳、汇集作用，高度概括性、综合性。） 第二级：部门级业务流程管理文件（以部门内部核心业务为主。要求：环节详细，职责分明。） 第三级：专项业务流程文件（以单项业务为主，如科、室内部）视具体情况，就一些特殊业务或技术手段进行流程化文件设计。如：技术规范。,构成流程管理文件的要素,准确的名称，如“年度营销计划制定程序”编号及发布如期、实施日期核心内容相关文件名称文件更改记录附加说明，包括文件归口管理部门、文件起草、起草人、审核人、最终批准者,流程管理文件的核心内容,1、目的，为什么要制定本文件（简要说明）？2、范围，本文件适用的管理范围、业务。3、术语，对于较关键或较专业的术语做出明确定义或解释。4、职责，本文件的主管部门及实施部门。5、工作流程，以标准流程图表示。6、工作内容，包括序号、工作描述、输入、输出、责任部门。7、工作条例。,案例：CSR客户跟单流程,目的规范客户服务人员的跟单流程售前订单商榷,当确定会下订单时,应提供或完成下列工作样品收集;文件检查(由生产部对CSR培训确定检查内容);原稿数量清点(由生产部配合清点数量);合同等传真接受并提醒下单;交货时间确定;材料准备或与仓库确认材料到位,或申请采购.销售下单时,应完成以下工作:检查形式合同,如有预付款的,应与财务核对预付款是否到位,否则不予下单;再次确认交货时间;确定是否需要文件确认,由谁来确认(客户,销售等);有无对照样张;印前更改单的填写情况(如需要印前修改时);包装要求(包装形式,每包单位是多少份等);是否需要CSR安排发货,如果需要送货,地址是否清楚;销售不在时,在价格明确的情况下,CSR应代为销售人员下单.生产过程中,应完成以下工作:对于新客户或金额大于200元的订单,CSR应致电客户,这是上海速必得快印有限公司,您的订单已经开始制作,现在开始由本人为您服务,我的工号是XXX,分机号码是XXX;与客户沟通:包括文字,颜色,版式等需要确样事宜;与生产人员沟通,随时检查进度情况和质量情况直到订单完成.订单完成后,应进行以下工作:清点数量,例行质量检查;安排发货,或提醒销售发货;估计客户收到货后,致电客户:“您的印品收到了吗,有什么问题吗 ？”每月为客户制定订单报表,交销售员和财务对帐.,5 通过业务流程管理提高经营绩效,5.1 建立以客户为中心的管理模式,流 程 团 队,流 程 团 队,流 程 团 队,高层管理团队,信息平台,信息平台,信息平台,信息平台,网络化的外部环境,网络化的外部环境,网络化的外部环境,网络化的外部环境,供 应 商,顾 客,战略联盟,战略联盟,5.2 创建以流程为基础的管理体系,流程化管理不是围绕职能部门，而是围绕核心流程而组织起来的。,5.3 重构企业内部人员及其工作,同事间相互调整,顾客权力,多种技能,团队工作,知识工作,创新与关心,项目性工作,单调的重复性工作,个人工作,专业化工作,单一技能,上司权力,上级协调,熟练工作,5.4 平衡流程与职能的矛盾,正确认识流程管理中的矛盾：传统职能管理模式的阻碍。流程管理不是对职能管理的否定，专门化知识和技术越来越重要，即使在流程主导的企业结构中，也不能废除职能技术和职能主管。不能将公司所有的职能制垂直结构都转换成流程水平结构。,5.5 健全并落实基于流程的企业管理制度,企业所有业务流程都要按照标准化的要求，把分散于几个不同职能领域、处于分割状态的一系列业务活动联为一体，通过重组或修订而优化，严格贯彻执行，并实施动态管理，使其运作流畅、高效。,5.6 建立流程团队,普遍运用团队组织形式，把密切相关的专业人员组织在一起，负责复杂任务从头到尾整个业务流程的运作，实现跨职能的协调与合作，共同完成项目任务。跨部门之间的上级协调 团队自主协调纵向职能分工型结构 横向过程型组织结构动态协同，随需应用,6 业务流程重构成功的关键因素分析,BPR的关键成功因素取得高层管理者的参与支持、领导与承诺加强宣传沟通加强员工培训员工的积极参与获取客户和供应商及供应链相关成员企业的合作正确使用IT根据流程需要设计岗位制定严密的实施计划和选择合适的时机持续改进,站在迷宫的入口处,众人皆醉谁独醒？！,不久前，我来到一座迷宫的入口处，据说这座迷宫的设计天下绝伦。当然，这个迷宫是专为游戏而建。迷宫的管理者为了吸引游客，声称闯过迷宫的人可在出口处获得一万元奖金。于是，前来闯迷宫的人蜂拥而至。人们排着队进入到变化莫测的回廊内，在其中徘徊，有的人一整天陷入其中，既找不到出口，也找不到归途，最后不得不发出求救的呼喊。一连几天过去了，前来闯迷宫的人丝毫不减，但没有一个人走到出口，拿到那一万元奖金。在他们遗憾的表情里，充满了对自己运气不济的抱怨和沮丧，却从未对迷宫本身怀疑什么。 一天，一位测量工程师走进迷宫。他不是为那一万元奖金而来，他是为了揭穿迷宫的秘密而来。他手里拿着罗盘，尺子，纸和笔，边走边丈量，并绘出地图。他返回入口处时宣布了一个令人震惊的消息，从他测量的结果来看，这个迷宫根本就没有出口，也就是说从入口进入迷宫的人最终都将回到入口，永远无法到达放着一万元钱的出口，而那么多人受了这一万元钱的诱惑，白白地让自己浪费了精力和时间。 听到这个消息后，很多闯迷宫的人认为自己受了欺骗，要起诉迷宫管理者